不僅僅是一次投資回報(bào)的練習(xí)

阻礙我們建立一個(gè)持續(xù)改善、可行的企業(yè)文化的最大障礙或許就是獲取投資回報(bào)率的心態(tài)。我為什么這么做？因?yàn)槲业耐度雽?huì)在兩年、一年，甚至是一個(gè)季度內(nèi)收回。給我看看同類企業(yè)實(shí)施精益的案例，找出它們的投資回報(bào)率。改善活動(dòng)的投資回報(bào)率是多少？引進(jìn)一種精益培訓(xùn)模式需要經(jīng)過多長(zhǎng)時(shí)間能產(chǎn)生投資回報(bào)？

請(qǐng)不要誤會(huì)，我們并不是批評(píng)成本節(jié)約與控制。事實(shí)上，自大野耐一創(chuàng)建豐田生產(chǎn)體系以來，控制成本一直都是一個(gè)重要的著眼點(diǎn)。2011年日本東部大地震之后，豐田沒有可用于銷售的生產(chǎn)零部件，同時(shí)日元對(duì)美元匯率創(chuàng)歷史新低，這時(shí)豐田開始了另一個(gè)重要的成本控制項(xiàng)目。這一次，豐田公司預(yù)測(cè)，如果它能在兩年之內(nèi)將其在日本的成本減少20%，那么在1美元兌80日元的匯率下，公司仍然可以盈利。

當(dāng)短期成本控制變成大家唯一關(guān)注的焦點(diǎn)時(shí)，問題就會(huì)隨之而生，那些沒有立竿見影和可預(yù)測(cè)的投資回報(bào)率的未來投入都會(huì)遭到人們的唾棄，如培訓(xùn)、建立堅(jiān)實(shí)的精益體系、培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)者以及基于精密的長(zhǎng)期策略而建立的長(zhǎng)期研發(fā)。系統(tǒng)的理念意味著各個(gè)部分的關(guān)聯(lián)性，每個(gè)部分都是使整個(gè)系統(tǒng)光芒四射不可或缺的組成。如果你想要得到每一個(gè)獨(dú)立活動(dòng)的投資回報(bào)率，那么從發(fā)現(xiàn)所有潛在質(zhì)量問題到建立一個(gè)生產(chǎn)單元、實(shí)行拉動(dòng)生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的開發(fā)以及深入培訓(xùn)參與該生產(chǎn)單元中的每位員工，你都將只會(huì)關(guān)注有投資回報(bào)率的部分，而整個(gè)流程就會(huì)因此自行土崩瓦解。著眼于每個(gè)步驟的投資回報(bào)率就好比個(gè)人只圖眼前享樂而忽略了對(duì)自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資，如通過努力學(xué)習(xí)，獲得學(xué)業(yè)上的成功，以便日后走上工作崗位獲得職業(yè)上的成功。

我們會(huì)在第6章中看到，加里及其在達(dá)納的團(tuán)隊(duì)是如何大幅度削減成本的，以及達(dá)納成為一流企業(yè)在企業(yè)文化方面又是如何進(jìn)行投資的。短期內(nèi)削減成本是可行的，但是僅僅像點(diǎn)菜一樣瀏覽數(shù)據(jù)表單、馬上找出需要削減的項(xiàng)目，是無法最終建立精益體系和持續(xù)改善的文化的。