精益工廠

幾乎沒有公司能夠認識到豐田領(lǐng)導力與其出色的業(yè)績之間的關(guān)系，他們看到的只是豐田做事的方法途徑，于是便武斷地得出結(jié)論，認為技術(shù)體系就是解決方法。但是在不知其根源的情況下復制豐田體系——驅(qū)動體系運轉(zhuǎn)的引擎，可以說是徒勞無獲。盡管采用某個版本的豐田生產(chǎn)體系或精益生產(chǎn)的做法司空見慣，但總不能保證長效。為什么呢？因為工具和閃電式的活動無法在現(xiàn)有的企業(yè)文化中通過植入所需的領(lǐng)導力，來訓練和保持大規(guī)模的流程改變。

這并不是說精益沒有作用，相反，成千上萬的公司從精益項目中受益。這些益處能夠產(chǎn)生重大影響，據(jù)記載，比利時最大的一家銀行在開展了一個精益項目后，其最大的支行精簡了1/3的員工。但是這樣的成果充其量只能被稱為要點式改進，與更為廣泛的商業(yè)目標并無干系。標準的要點式方法就是在公司的某一工廠里試驗性地執(zhí)行一次流程。在精益案例中，該工廠可能會看到生產(chǎn)的前置時間從5天縮減為3天，或者生產(chǎn)成本節(jié)約了20%。所有人都為這些改進歡呼雀躍，然后進入下一個精益項目。

但是隨著時間的推移，這些要點式改進不能簡單地被沿用到公司的其他部門。更糟糕的是，它們本身也難以維系。如果沒有經(jīng)理和工人們持之以恒的警覺和奉獻、沒有領(lǐng)導力，那么，迅速倒退就會屢見不鮮，生產(chǎn)前置時間會從3天變?yōu)?天乃至4.5天。這種倒退就好比一個靠嚴格節(jié)食和主動抵制美食幾個月而減去20磅^[1]的人，結(jié)果卻在一周度假中的冰鎮(zhèn)果汁朗姆酒和甜點里又恢復了原先的體重。

和眾多節(jié)食者一樣，大多數(shù)開展精益生產(chǎn)的公司自欺欺人地以為改變的付出只需要經(jīng)過一段時期。一家公司只需要在當前少吃多運動即可，卻不明白如果公司要想維持精益生產(chǎn)，就和人一樣，要一直堅持精益。準確地說是要重新設(shè)定企業(yè)的新陳代謝系統(tǒng)，甚至重組它的基因。而這些不單單是一次流程的轉(zhuǎn)變，一種方法的執(zhí)行，或是一個改善項目的實施。真正系統(tǒng)的改變是作為企業(yè)核心的人的改變。更嚴格地來說，真正的改變需要體現(xiàn)在公司領(lǐng)導者身上。借鑒豐田的領(lǐng)導力模式與工作方式不是激進的節(jié)食行為，而是堅定地改變生活方式的過程。

公司培養(yǎng)的領(lǐng)導者以及領(lǐng)導力模式是促進組員成功參與和融入整個公司的根本性力量。豐田生產(chǎn)體系是參與的結(jié)果而不是原因。豐田的領(lǐng)導者力求企業(yè)在各個方面都實現(xiàn)持續(xù)的改善，為此，需要全體成員共同努力，上至高管領(lǐng)導，下至車間工作小組的領(lǐng)導。因此上上下下每個部門的每個管理崗位都需要更為持久的領(lǐng)導力。換言之，這樣的領(lǐng)導力不是個別擁有卓越才能或非凡魅力的人所能提供，當然也無法通過招聘安置崗位實現(xiàn)。正是這樣的領(lǐng)導力幫助豐田在風云變幻、競爭激烈的市場中克服了重重阻礙。這就是豐田為其全球擴張培養(yǎng)新生代領(lǐng)導人的方式，也是公司在2008年開始的經(jīng)濟危機中生存下來所需的方法。

[1] 1磅=0.4536千克。