存在領導失敗嗎

從很多方面，我們都可以把這三重危機看成豐田難以置信的恢復能力的最好演示，看成是豐田之道強大生命力的絕佳證明，但是豐田之道本身就要求員工把任何問題都視作對公司進行反思和鞏固的機會。公司善于做深刻反思，善于做大量改善。

以經濟大蕭條為例。危機中豐田公司對庫存數量不滿意。過度生產是豐田公司界定的7大浪費之首。公司看到了石油價格上漲的跡象，本應該認識到大型汽車的銷售會受到影響，但他們卻一直沒有中斷生產，直到危機襲來，結果導致庫存過量，生產能力閑置。

另一個例子是召回危機。當時許多利益團體同時對不大的問題展開攻擊，還人為制造出豐田車電子系統存在著重大問題的虛假信息。豐田公司本來可以輕松化解掉這一切。NHTSA和NASA的調查報告聲稱豐田汽車不存在嚴重的質量問題。不過當公司對整個事件進行深刻反思的時候，還是認識到了很多嚴重的問題。在我們看來，這些問題根本不是導致召回危機的原因，可是這些問題確實造成了公司未能對不斷升級的危機，尤其是對顧客的擔憂做出快速有效的反應。有一點非常清楚的事實就是，沒有一例召回危機是由豐田生產廠家或者豐田生產體系引起的。研發部門的設計是出現了一些問題，但是總的來說，問題的數量是很小的，而且豐田進行了善后處理，確保剎車能使汽車在正常距離內停住。而且，公司的設計決策所導致的召回事件在10多年的時間里僅發生了10來次。對于有3萬個零部件、幾百個車型的產品來說，一年里出現幾種誤差絕對稱不上質量災難?？墒秦S田還是抓住這一機遇進行反思和改進。我們采訪的各部門經理都認為：

·從顧客打電話反映問題到豐田做出要么改進設計要么召回的決定，這其中的時間間隔太長。

·對NHTSA的投訴和媒體的攻擊所做出的反應速度過慢。

·最嚴重的是，豐田沒能切實傾聽顧客對產品性能的看法，如對自適應巡航控制系統控制汽車速度所引起的顧客擔憂沒有給予足夠重視。

豐田之道即精益生產，其具體內容是，“現地現物”（genchi genbutsu）或“親赴現場查看”。這個原則的含義是，在盡可能的情況下，做出決定的都應該是那些在發生現場對情況了如指掌、能提出切實可行解決方案的人。領導者在從基層往管理職位晉升時，對其深入“現地”有著嚴格的要求：要深入工作場地或者車間，要對真實情況了如指掌。

在這些危機面前，豐田有一個非常明顯的失敗是：做出最關鍵決定的人并不在“現地”。最了解現場情況、對質量和安全不足之處把握最準的是豐田北美工程部門、銷售部門、信息部門和政府關系部門的管理者?？墒菍τ谄囃蝗灰馔饧铀偃绾蜗蛎襟w公布這一問題，做出決定的卻是在日本的管理者和工程師。他們對發生的問題根本就不了解。豐田之道強調，做出決定的人離“現地”越遠，做出的決定就越糟糕。這場事故充分說明了這一情況。

豐田之道的另一個核心原則是對問題刨根問底。在汽車踏板不靈敏和地氈事件中，豐田找到了技術問題的根本原因，這種做法很好，這是毋庸置疑的。可是更重要的問題在于溝通和做出決策。追求豐田之道，僅僅知道錯誤的人做出了關鍵性的決定是遠遠不夠的，我們還要弄清楚，為什么會由錯誤的人做出了錯誤的決定，否則就會引發錯誤的領導。

豐田一直追求地區業務能夠更加自立，從而減少對日本本部的專家、人事和支持的依賴。這是豐田一直追求的目標，可是卻一直沒能做到。因此在危機來襲時，工程研究和各項決策大多仍然是在日本本部進行。而日本的工程師對北美的媒體攻擊和公眾情緒一無所知。在本書后面的章節中你會看到，這些做法都違背了豐田公司的原則和方法。而這些原則和方法是豐田一直努力要讓領導者掌握的。

所有這一切都說明，豐田在北美并沒有培養出足以讓自己放心和信任的領導，沒能撒手讓這些本該是最了解情況的人做決策來解決問題。有人可能會認為根本的原因在于在20世紀90年代豐田發展過于快速。可是在對社長豐田章男所進行的個人采訪中，他卻表達了另外一種看法：“問題在于發展的速度比人力資源發展的幅度快很多……問題并不在于發展速度本身，而在于發展的速度和人力發展的幅度不相協調。”

豐田章男動用其作為社長的所有能量把召回危機當作可持續發展的能量，而不是轉嫁責任，橫加指責。在一次接受萊克采訪時他是這么說的：

在2月份因為召回危機第一次站到美國媒體面前的時候，我受到了嚴厲的攻擊，簡直就成了任人撒氣的沙袋……那一刻我就想我永遠都不會這樣對待別人。在國會聽證期間，對于怎樣向國會代表解釋、怎樣說服他們我并不是太關注……我心里一直想著的是豐田的經銷商、顧客、供應商以及我們的美國同事……因此，我們根本沒有針鋒相對，或者是顯得傲慢不屑，而是竭盡全力與這些人溝通。

豐田章男和對外事務部的同事向全世界的豐田員工傳達了這樣一條信息：公司給顧客造成了不便，真誠接受批評，并致力于促進公司發展。這種發展不僅僅在于產品設計和關鍵流程方面，還應該包括人力資源。豐田的質量和安全理念引發了“品牌忠誠”，使消費者在整個召回危機中始終對豐田忠心耿耿。這種理念應該引起更多關注。盡管豐田由于對原則堅持不夠而引發了召回危機，但是我們仍然認為，豐田對危機做出反應的方式從長遠看說明豐田之道依然處于最佳狀態。

按理說，對于地震這種自然災害，豐田不應該再找自己的茬了?？墒?，豐田卻再一次進行深刻反思，得出了一條重要經驗。早在1977年，曾發生一場大火，把當時世界上唯一的壓力閥生產廠家化為灰燼。壓力閥是制動裝置的關鍵零件。在36個供應商和150個轉包商的幫助下，豐田公司迅速恢復過來。豐田得出的經驗是，關鍵零件要分布在至少兩個區域，要有至少兩家供應商。到了2011年，同樣的情況發生了，只是形式稍有變化。這次的情況是，豐田公司并不了解供貨源。豐田的一些供貨商完全依賴一個地域的一兩個貨源。豐田不得不深入挖掘供應貨源，確保任何自然災害都不能使全球生產陷于停頓。

豐田應對召回危機

在召回危機開始階段，公司沒能正確認識問題并及時做出反應。到了2010年2月，在豐田章男的領導下，公司開始真正踐行豐田之道。豐田沒有選擇反擊，而是承認公司應該發展并承諾對公司進行革新。從公共關系的角度來看，公司踐行的是以下原則：

（1）永遠都不指責顧客、政府以及包括經銷商和供應商在內的合作者。

（2）對給顧客造成的任何痛苦和不便向顧客道歉。

（3）面對公眾不做任何替自己辯解的回應。

（4）努力工作，對真實存在的問題進行確定并加以解決。

（5）對揭示出來的確實存在的問題進行公開承認，并快速做出反應。

（6）重點強調公司正在采取的積極措施。

盡管有這些原則指導著豐田的公共傳播，但一些深層的問題還是很明顯的，比如，如何快速有效地對有疑問的顧客做出反應等；同時還存在一些內部問題，如工程組織部門與北美員工以及存在同樣問題的其他地區進行溝通的方式等。

在應對召回危機的過程中，豐田公司所采取的步驟似乎已經很好地解決了問題。主要的關注點在于各部門對顧客投訴所做的一系列反應上。以組織設計為例，豐田需要聯系機制把信息快速傳導給組織內相應的部門，讓更多的地方當局了解情況，以便讓問題全部浮出水面，在發生地得以解決。

豐田采取一系列步驟確保質量和安全問題能在相應地區得到解決（也就是離出事地點最近的地方），切實推行“現地現物”原則。公司在全世界各地設置了首席質量官和地區產品安全執行官這些新的職位。首席質量官為高層管理人員（屬于董事會下一級），權限很大。必要時，他們與豐田章男和董事會可以直接溝通，以確保對出現的問題給予足夠的重視。請注意，這種別出心裁的設計是在全球推行的。盡管問題只出現在美國，但其根本原因卻是全球性的，因此公司做出的反應也應該是全球性的。

既然多數顧客投訴都要通過工程設計部門解決，于是豐田公司成立了一個新的設計質量創新部門，直接向研發部門副總裁匯報工作。這一部門主要對顧客投訴給出設計改變的建議。工程部門還進行其他的一些改變，如增加經理助理的數量、對年輕的工程師進行指導和培養等。整個培養過程中專門辟出4周時間，集中精力從顧客的立場來解決質量問題，讓工程師們親臨各地經銷店，真正理解顧客問題，等等。

為了有助于快速做出反應，豐田北美公司設置了市場分析快速反應小組（SMART），直接對首席質量官負責。在美國，這種反應小組里有大約200個來自全國各地經過嚴格訓練的工程師和技術員，他們的工作就是在24小時內對顧客投訴進行調查。他們的最初任務是對突然意外加速的投訴進行處理，后來權限擴大到任何與安全有關的問題。在2010年，他們詳細調查了6000個事件，研究汽車并采訪司機，結果發現，除了導致召回重修的地氈和踏板問題之外，并沒有其他技術問題。

他們也確實發現，對于一些隨著時間發展而改進的汽車部位，顧客確實產生了一定的誤解。例如，一些汽車上安有高端的自適應巡航控制系統，在前面汽車減速的時候會自動減速。如果前面的汽車提速了，這種巡航系統會自動恢復到司機設定的速度。在有些人看來，這也成了突然意外加速。關于這一問題的投訴，通過向顧客詳細解釋系統的工作原理就完全得到了解決。

另外，公司還進行了很多改進，以增強地方尤其是北美的自治權以及更好地協調公司不同部門的工作。例如，在召回危機之前，公司請回了退休的稻葉良睍，任命其為豐田北美汽車公司的首席運營官，目的是更好地協調豐田汽車銷售部門、工程部門和制造部門之間的關系。發現導致問題的真正原因所在并非一朝一夕就可以完成的。

不過，更重要的經驗是公司意識到了跨部門、跨地域協同作戰的好處。在全世界，每個地區都需要對零部件情況進行每日清查，確定生產應優先解決的問題。在日本，豐田人一開始把混合動力車作為優先發展對象，因為他們認為這種車銷量很大。他們每天開會了解零部件情況，確定優先發展車型，在各部門分配零件，與世界各地進行情況溝通。應對嚴峻的挑戰需要每日溝通和合作，這不僅考驗了公司也增強了公司全球合作的能力。