第二節(jié)　企業(yè)內部的“三股清流”

人才的競爭無論是在傳統(tǒng)行業(yè)，還是新型行業(yè)；無論是傳統(tǒng)經濟時代還是互聯(lián)網時代都離不開知識、技能、經驗，同時這三者又是時代的稀缺資源。所以，企業(yè)內部的管理和培訓需要源源不斷的三股“清流”，就是知識、經驗和技能。只有讓這股源頭活水在企業(yè)內部流動起來，才能擁有超前的、不被顛覆的管理和賦能思維。

企業(yè)需要建立一個能力池，把各種有知識、特殊技能、經驗的個人加入到自己的管理平臺，然后打包整合，把合適的人用在合適的崗位，真正實現(xiàn)人盡其才。

知識，是一個人解決問題和做事情最根本的資源，平時表面上似乎看不出來知識是什么，但知識能夠被合理組織和再加工，最后成為解決問題的有力武器。比如，馬云之所以創(chuàng)下阿里帝國與他早期過硬的英語口語脫不了關系，如果沒有這個本領，他怎么能夠打動外國的投資者，又怎么能夠進軍互聯(lián)網電商。

技能，是建立在知識上的升華和拓展，相較知識而言，技能更能用在平時的工作或做事情上，更實用，對一個人做事或處理問題的效率很有幫助。技能更多是一種操作能力，是對知識的一種運用能力，完全可以通過不斷地練習來提高，熟能生巧一般說的就是技能。

經驗，是結合知識和技能再通過實際應用獲得的實用知識，是在真操實練中沉淀在記憶中的，經過檢驗以后的知識，較之知識和技能，經驗更有價值。

以新加坡醫(yī)院的人力資源管理理念為例：

新加坡醫(yī)院十分重視對員工的培養(yǎng)，將員工的前途與醫(yī)院的命運緊密相連。由員工與其直接領導共同參與，根據(jù)每位員工的自身情況，討論和制訂系統(tǒng)的發(fā)展培訓計劃，以激發(fā)每位員工的優(yōu)勢和內在潛能。通過高效靈活的員工激勵機制，系統(tǒng)提升員工的知識、技能和經驗水平，醫(yī)院充分利用激勵機制，調動員工的工作熱情和動力。醫(yī)院設有不同等級獎項，分階段評選出表現(xiàn)突出的員工，給予獎勵；醫(yī)院重視員工反饋，設立員工意見網站，收集建議和意見。有的醫(yī)院設立了“愛心服務獎”“醫(yī)院高級管理服務獎”等多種獎項，通過獎勵、表彰、內部通信等多種形式對員工的成績予以認可和表揚。醫(yī)院建立各種文化活動場所，組織員工參加各種文娛活動、義務勞動和體育比賽；提倡員工做醫(yī)院“大使”，為維護醫(yī)院聲譽做有益的事；每家醫(yī)院都有自己的院歌、院徽、院訓，對員工進行團隊精神教育，形成院興我興、院衰我恥的精神文化氛圍。

企業(yè)管理者或企業(yè)內訓師，在做人才賦能的時候，就要本著“總結經驗，分享知識，學習技能，一起進步”的原則，讓每一個人都能成為又專又紅的蘿卜，可以同時盯好幾個坑。

一旦讓“知識、技能和經驗”在企業(yè)中流動起來，就會有一種思維，這種思維能夠讓企業(yè)做出與眾不同的成績，而不是陷入模仿和追隨別人的舊模式里，最后只能是追著別人的節(jié)奏跑，把自己活成了別人的山寨版。我們看到那些又牛又紅的企業(yè)，他們的辦企理念很少是模仿別人得來的。如京東、老干媽、褚橙、江小白、海底撈……他們的成功源自于第一原理思維，就是不用比較思維去改變事情，而是直接回到事物本源去思考問題，最后才能擁有自己的特色和競爭優(yōu)勢。

為什么海底撈的員工流失率低？為什么京東的員工能使命必達？這些企業(yè)的用人之道非常值得我們探索和思考。

當你的企業(yè)文化或管理之道或培訓的精髓變成了第一原理思維時，你就能把自己的員工打造成擁有獨特知識、技能和經驗的人，然后他們個個都有了自己的特色，這就是一支良好的隊伍。

舉個最簡單的例子：

如果父母眼里只看到“別人家的孩子”，看到別人家的孩子優(yōu)秀，每天上補習班，學跳舞，學畫畫，學音樂，然后就坐不住了，也學人家的樣子，把自己的孩子也送進補習班學畫畫、音樂、跳舞。但事實是，你的孩子根本對這些沒有興趣，他有他的特長和愛好，而失敗的家長卻沒能發(fā)掘自己孩子的興趣和潛力，卻把目光一直盯在別人家孩子的身上。

企業(yè)管理同理，一個好的管理者和賦能者，他首先是一個不走尋常路的人，能夠看到每個員工的不同，不追隨不模仿，然后去挖掘這個人的興趣和潛力，讓他釋放獨特的知識和技能。

組織的良好有序發(fā)展需要每個成員的協(xié)作和配合，進而完成一系列活動。因此，組織不僅需要承認并且尊重成員的獨立性，而且更加需要采取行動，充分激發(fā)個體的創(chuàng)造性，讓個體和組織更好地融合。

野中郁次郎在其著作《知識創(chuàng)造企業(yè)》中提出了“知識螺旋”，也就是知識在組織內部的創(chuàng)造和流動情況，組織本身并不產生新知識，知識都是個人由隱性的轉化為顯性的，然后由個體知識逐步沉淀為組織群體的知識，最終成為系統(tǒng)顯性的組織內部知識。而這個組織內部知識流動的過程，就是組織內部人與人互相影響的過程。這個影響可以是知識的影響，也可以是技能的影響，最終都能發(fā)展成彼此習得的經驗和總結。

這是一個極具挑戰(zhàn)的時代，組織在不斷變化，賦能者也要改變，這個改變就是要看到每一個個體也在變得更加強大，他們所擁有的知識、技能、信息以及經驗，讓自身可以更加明確地了解自己的需求與價值。

隨著更多的組織成員成為知識型員工，他們對于自我有著明確的認知，對目標有著清晰的認識和追求。所以，作為一個賦能者，在兼顧企業(yè)價值的同時，更多的心思要放在兼顧員工價值身上。只有讓“知識、技能、經驗”這個核心競爭力在企業(yè)內部流動起來，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同價值。