第三節　賦能者要扮演的“三個新角色”

經常聽管理者倒苦水：團隊的人越來越多了，但管理越來越難了。團隊中能力強的不服管，老實巴交好管的又缺乏創意和點子，自己重視的人稍有不慎就跳槽跑路，下面的人不配合，頂頭上司還隨時會進來打亂節奏，自己兇一點就被人說擺架子，自己軟一點又說沒有魄力。管理咋就這么難呢？

管理的確不是件容易的事，不難怎么會歷朝歷代，大小企業都在研究這個管理難題。

管理者之所以不容易，因為要想管理好別人，先得管好自己，要想成為賦能者，自己得扮演不同的卻是高相關的角色。同時，還要成為知識的傳遞者、分享者、創造者。讓企業內部的知識和技能呈現出“知識螺旋”。也就是說，管理者不僅僅是為了管控好你的手下，還應該使團隊成員能夠主動地選擇知識、運用和改造知識，從而促進更好的發展。知識螺旋是知識創新所呈現的螺旋上升的過程。通過各種方式將本屬于個人的知識變為員工個人的知識這樣一個過程，即隱性知識向顯性知識轉變，顯性知識通過知識管理工具進行加工、整理、總結，變為另一種更加容易獲取的顯性知識，員工學習顯性知識后變成自己的隱性知識，從而提高員工的知識與技能。知識起始于個體，通過人與人之間、部門與部門之間的交互作用而不斷增多，使個人知識在組織范圍內拓展，并使之具體化，進而轉化為組織內知識網絡體系的一部分。

所以，基于組織知識螺旋，可以將知識傳遞的職能分配給三個賦能角色來完成：

創造者：進行組織經驗萃取及具象化，即內容開發。

分享者：通過演講授課，組織智慧向個體轉移，即分享傳遞。

思考者：根據戰略要求系統整合，建立全新的內部賦能連接模式，即資源整合。

任何一個企業賦能者都要成為具備“創造者、分享者和思考者”三位一體的人，才能帶動和管理好自己的團隊。

創造者，顧名思義就是能夠把舊有的模式改良，舊的制度重組，舊的思維模式打破的這種人。企業的賦能者就是要有這樣的能力和氣魄才行，在管理制度和激勵措施上要做到以人為本，多樣且有針對性，把每個人的價值發揮到最大化，自己先成為價值的創造者，然后帶動每個人都能成為價值的創造者。具備創造能力的管理者們，工作中最大的貢獻之一是他們優異的授權能力。與喜歡控制的管理者不同，他們更容易鼓勵自由和獨立。通過說服，他們能夠輕易實現管理者的基本目標——通過他人完成工作，同時使人們感覺到自己是重要的、有價值的。在需要給予下屬信任的時候，他們會毫不猶豫地給予。至少應該說，這一點是令人鼓舞的，鼓勵而不是控制，這一點是具備創造者管理風格的關鍵。

分享者，非常好理解。一個管理者他既是帶動者又是好創意、好點子的分享者，他對團隊建設有著積極的推動作用。當一個人取得成功的時候，他就會將自己的經歷和成果展示在人前，希望別人能看到代表自己聰明才智的“成功”，并給予認可，展示的過程，就是分享的過程，在企業中也是如此。當員工取得成就時，如果能夠與自己的上司分享，并得到上司的贊美和鼓勵，他們就會更加具有信心和成就感。所以，管理者既要及時分享自己的好創意、好想法，也要積極肯定下屬的“成功”，讓每一個人都能得到認可和鼓勵。

思考者，組織中任何想要變成優秀管理者的人，他首先要克服固有的思維方式和工作習慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——學會思考。能夠在思考的過程中認清自己的角色定位，也能明確地知道自己該干什么和怎么干。會思考：企業有沒有明確的方向，全員有沒有推動組織的力量？下屬為什么是被動完成任務，而不是主動取得成果？執行不力是制度的問題，還是企業文化甚至是人員的問題，應該有什么樣的解決方案？

如果賦能者能夠同時扮演這樣的三個角色，那么就會由之前的管控變成影響和激勵。例如，在印度，甘地激勵了數百萬人為自己的權利而戰，他與他們并肩而行，從而使印度能夠在1947年實現獨立。他的遠見變成了每個人的夢想，確保了國家為尋求獨立所做的努力是不可阻擋的。企業需要更多像他這樣的管理者，能夠超越問題去思考，有遠見，并激勵人們將挑戰一步一步轉化為機遇。