第二章　組織團隊管理注重賦能而非管控

第一節　管理的兩大核心：組織變革和人才創新

管理面對的兩個事情，說的通俗直白些就是：公司做的事，以及做這些事的人。用專業術語來定義，公司做的事無非是組織，做這些事的人無非是員工。能把組織管理得井井有條，能把員工領導得所向披靡，這才是管理的最高境界，也是管理中最重要的價值。

組織管理的好壞直接關系到績效能不能實現，這是任何管理者都繞不開的話題。另一個話題則是如何讓“人”在組織中有意義。否則，無論多好的組織形式，如果沒有人才并肩作戰，也會使組織成為一盤散沙而走不長久。蘋果創始人喬布斯在別人采訪他時坦言：蘋果之所以能夠成功靠的不僅是強大的技術和個人的領導，更是團隊的協作能力。

所以，組織變革和人才機制的創新已經成為中國大部分企業所面臨的核心管理問題。組織需要變革是受當下日益發展的經濟社會和消費者需求決定的，消費者需求倒逼組織做出變革。

由于互聯網的透明化，信息共享以及未來區塊鏈出現，人人都是一個中心，未來的企業或組織只有真正做到以客戶為中心，以員工為中心，激活組織，釋放人的價值、活力與創造力，才能適應當下這個經濟社會。

無數公司的興衰表明，企業的失敗很少是因為戰略目標不高或者是沒有抓住機遇，更多是敗給了組織內部無法革新和沒有進行人才機制的創新。比如，曾經的手機巨頭摩托羅拉、諾基亞。他們的管理者也看到了互聯網時代手機需要智能化，消費者的需求發生了改變，而他們卻沒有做出組織變革，沒有走出組織慣性，他們不愿嘗試新的改革和重組，躺在成功的舒適區里，一覺睡到沒有醒來。懶于變革，不想進行人才創新機制的企業，最終的結果只有一條道走到黑。

隨著中國社會發展及公民對健康意識的提高，中國的醫療健康產業高速發展，因此，醫療領域對人才的需求量也在不斷增多。在醫療新形勢的齒輪轉動中，醫療組織創新和人才變革至關重要。

近年來，很多醫院和醫療行業推動“智慧醫療”項目的研究和發展，比如，實現了社區居民健康檔案管理系統構建、網絡平臺預約服務、在線診斷、診費移動支付、遠程接收診檢報告、個人健康大數據分析等功能和應用，充分證明了互聯網信息技術的普及和發展為醫療衛生服務領域帶來的創新性變革?！爸腔坩t療”的出現為進一步提高公共衛生服務質量，推動人口健康信息，醫療衛生信息、醫療服務管理的共享化、標準化和信息化起到了至關重要的作用。

當前，醫院已不僅僅是盈利性、福利性的衛生事業保障單位，而是一個知識密集，多學科、多系統高度綜合，經營相對獨立，高風險、高競爭的經濟實體，正經歷著體制轉軌帶來的深刻變化。

無論是企業還是醫療行業，組織變革重點都集中在管理模式和技術因素上。

其一，如果組織只按照傳統的管理模式，領導高高在上一言堂，是無法做到讓員工信服的，哪怕管理者看到了未來的發展方向，也能有一個好的戰略規劃，也可能最終敗給組織的慣性，組織能力不能保持，從而無法實現戰略目標。

其二，時代在發展，任何昨日強大的技術都得讓步于不斷發展的數字和智能化。組織中以往管理者與被管理者，經營者與消費者之間的連接關系都會隨著數字化、連接化、智能化實現重新定位。

比如，華為、京東、小米、韓都衣舍、海爾等知名企業，他們之所以成為各自行業領域里的龍頭企業，跟他們積極進行組織變革和人才創新脫不了關系。

組織變革和人才機制創新是相輔相成、缺一不可的，組織要實現變革，人才機制的創新更是重中之重。因為，組織的績效和活動能有更多的方法來解決，但人怎么辦？因此，如何進行人才創新將是管理遇到的更大挑戰。

組織的相關程序和流程都可以進行標準化，可量化，甚至隨著人工智能的發展，大部分的部門和工作都可以由人工智能取代。唯一不可被替代的是人的創造力，這也是一個組織人力資源的價值。管理者要經常問問自己“我管理的人，怎么才能為企業創造價值，如何讓每一個組織中的人都具有存在的意義”。在未來的組織管理中，管理者最核心的能力和價值就是能夠帶動人、激勵人，給被管理者真正賦能，激活他們內在潛藏的能力和價值。

因此，在這個人人都會成為被打劫者卻又找不到對手的時代，企業管理者需要敏銳地意識到組織要想長足發展，離不開時時保有變革的精神和人才創新的意識，使組織充滿希望、效率和能量。而這些都離不開企業進行的“自我激活”，激活的方式就是對組織內部賦能，對自己的管理知識和管理思維賦能，對自己管理的員工賦能。需要做好核心的兩件事：一是不斷放棄自有的舒適區，尋找更多的突破口；二是不斷了解外部環境，努力提升管理水平和能力。