雷尼爾效應：營造舒適的空間

馬斯洛的需求論告訴我們，在基本生理需求得到滿足后，人們必會尋求更高層次的需求。同樣，現代社會，人們工作的目的不再僅僅為了物質需求，人們更愿意在以人為本的公司工作，更愿意為了解員工真正需要的領導者效力。因此，任何企業的領導者，都要綜合考慮薪資結構的變化，包括對個人自我需求最優化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、員工自我實現度。同時，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動來替代薪水的變化，用企業文化的認同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。這一點，我們應當從雷尼爾效應中有所啟示。

雷尼爾效應來源于美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以看到一息尚存的圣海倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。

這一效應運用到企業管理當中，則意味著企業也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光”是指一個良好的工作環境和企業文化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。

現在，越來越多的企業領導者認識到了優秀的企業文化是公司生存的基石，是企業能否留住人才的關鍵。企業只有做到尊重人才、尊重人才的勞動成果，才能真正留住人才。日本索尼PS游戲機則是主管尊重知識工作者創意，最后主雇雙贏的例子。

PS是索尼家用游戲主機的簡稱，營業額雖然只占索尼集團的10%，但純利潤卻占全集團的三分之一。他們推出的升級版PS2游戲機，更被市場人士譽為是繼“Windows95”后，最受全球矚目的消費類信息產品。PS系列如今如此風光，但是五年前剛上市時，索尼公司內部很少有人看好這個產品。原因之一是，PS的發明工程師久多良木健行事怪異，平常開會時常常自言自語，很少有人知道他在講什么，重要的公關場合，他又不在乎禮儀，這與注重“人和”的日本企業文化完全背道而馳。

幸虧索尼公司社長出井伸之慧眼識英雄，獨排眾議，全力支持久多良木健的創意，PS系列游戲機才得以綻放光芒。而索尼公司也靠PS系列撐住了場面，加快了向家電王國的轉型，避免成為IT革命下的待宰羔羊。

從這個管理故事中，我們發現，在新的時代，對領導者而言，與員工分享權力已經不是選擇之一，而是必須選擇。只有為員工提供足夠的發展空間，才能吸引并將其留住。

那么，具體說來，作為領導者的你，該如何吸引并留住員工呢？

1.營造一個和諧溫馨的企業文化

納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁。為了給員工營造一個舒心的工作環境，公司規定：員工每年都有為期一周的帶薪休假；對好的建議、出色的工作表現，公司會給予鼓勵；積極提倡管理者與員工之間的交流，創造和諧的溝通和工作環境。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業是因為她的企業不只是追求利潤，而且很關心自己的員工。正是通過這個方式，卡爾松旅游公司牢牢地吸引住了人才。

2.體察民情

管理者要真正做到尊重員工、信任員工和關心員工，首先就要了解情況，體察民情。管理者要真正做到體察民情，最關鍵的是實行“走動式”管理。一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導者決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導者也不是好領導。領導者只有從辦公室中解放出來，經常深入基層，深入一線，才能了解員工的基本情況，傾聽員工的心聲，增強領導者的親和力，激發員工的積極性，提高企業的凝聚力。