湯普林定理：用共同的目標集合眾人心力

我們都聽過這樣一句俗語：“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，這體現的就是團隊的力量，然而一個有凝聚力的團隊，必定有著共同的目標，而有無共同的目標，共同目標的好壞與否，也直接影響團隊的風氣、精神，關于這一點，有個著名的湯普林定理，這一定理是J·湯普林在指揮英國皇家女子空軍時說過的一段話：通過統一一種力量，使這種力量產生疊加升級，從而統一各個分散的力量，就必須有如磁石一樣給別人一種凝聚的目標。定理告訴我們：第一，要制定整體目標，須明確共同利益；第二，組織目標必須要反映個人需求，個人需求能促進組織目標。

人與動物是不同的，人有著高級的思維能力，因此，人也就無法和動物一樣渾渾噩噩地生活，人的行動必須有目標。即使有些目標最終無法實現。同樣，企業管理也是如此。因此，作為團隊和企業的領導者，在管理團隊的過程中，只有制定一個指引方向的共同愿景，才能讓員工們看到美好的希望，從而自發地朝著目標前進，才會有動力戰勝各種困難。

關于這一定理，曾經有這樣一個故事：

從前，有五位探險家在非洲一片茂密的叢林里探險。隊長名叫馬克格夫，四名隊名分別是巴里、麥克里斯、約翰斯、吉姆。在進入叢林前，馬克格夫曾答應給四名隊員豐厚的工資。

在任務即將完成的時候，馬克格夫不幸得了重病而長眠在叢林中。馬克格夫臨死前，交給四名隊員一個沉甸甸的箱子。他十分誠懇地對隊員們說道：“我要你們向我保證，一步也不離開這個箱子。如果你們把箱子送到我朋友麥克唐納教授手里，你們將獲得比金子還要貴重的東西，你們一定能得到。埋葬了馬克格夫以后，四名隊員上路了。多日的跋涉使得他們疲憊不堪。他們扛著這個沉重的箱子，在茂密的叢林里踉踉蹌蹌地往前走，但密林的路越來越難走，箱子也越來越沉重，而他們的力氣也越來越小了。他們像囚犯一樣在泥潭中掙扎著。

一切都像在做噩夢，只有這個箱子是實在的，是這個箱子在支撐著他們的身軀，否則，他們全倒下了。他們互相監視著，不準任何人亂動這個箱子。在最艱難的時候，他們想到了未來的報酬是多少，當然，是有了比金子還重要的東西……

終于有一天，綠色的屏障被拉開，他們經過千辛萬苦終于走出了叢林。

四個人急忙找到麥克唐納教授，迫不急待地問起應得的報酬。

于是，當著四個人的面，教授打開了箱子。大家一看，都傻了眼，滿滿一堆無用的木頭！

“這開的是什么玩笑？”約翰斯說。

“屁錢都不值，我早就看出那家伙有神經病！”吉姆吼道。

“比金子還貴重的報酬在哪里？我們上當了！”麥克里斯憤怒地嚷著。

此刻，只有巴里一聲不吭，他想起了他們剛走出的密林里，到處是探險者的白骨，而如果沒有這個箱子，他們四個人或許早已葬身密林。

巴里站起來，對伙伴們大聲說道：“你們不要再抱怨了。我們得到了比金子還貴重的東西，那就是生命！”

從這個故事中，我們發現，馬克格夫是個智者，而且是個很有責任心的人。而從管理學的角度看，他也是個有頭腦的管理者，從表面上看，他所給予的只是一堆謊言和一箱木頭，其實，他給了四名隊員行動的目標與信念，而這些，無疑都是最珍貴的！

從這個故事中，任何一個領導者都應該有所感悟：共同目標對于團隊的工作具有極大的鼓勵作用。設置合理的目標將大大提升業績。

那么，領導者該如何為員工設定工作目標呢？

1.給員工一個清晰的目標或使命

這個目標或使命通常包含在企業的使命書中，它反映了企業的遠大目標。正是憑著這個目標，團隊才有了一種方向感。相對于整個團隊來說，小組也有明確的目標，而且小組每個成員的作用也很清晰明確。而設置這一目標，必須遵循以下原則：

（1）目標的量化、具體化。

（2）給目標設定一個清晰的時間限制，與此同時，還必須對完成任務的時間作一個合理的規定。

（3）目標的難度必須是中等的。

除了上述三個方面以外，對目標進展情況還應定期檢查，運用過程目標、表現目標以及成績目標的組合，利用短期的目標實現長期的目標，設立團隊與個人的表現目標等都有利于團隊凝聚力的培育。

2.領導者本人必須充滿活力

只有始終充滿活力、對管理工作保持高度的熱情，才能感染企業成員，并利用好各個成員的力量，從而高質量地解決管理工作中遇到的各種問題。

3.鼓勵團隊成員開放和真誠地溝通

管理者要鼓勵團隊成員通過合作發現并處理分歧、參與決策、作出重大決策向前推動工作等。

4.營造良好氣氛，培養設定目標的習慣

開始時心中就懷有一個高的目標，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己現在在哪里。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮斗目標，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調低下，生活質量也就趨于低劣；反之，生活則多姿多彩，盡顯人生樂趣。

同樣，企業的管理工作也是如此，尤其作為領導者，更要學會高瞻遠矚，站得高才能看得遠，美國行為學家J·吉格勒就曾說過：“設定一個高目標就等于實現了目標的一部分。”美國快餐翹楚溫迪創始人——迪布·湯姆斯的成功就是一個很好的范例。1969年，從小就喜歡吃漢堡的迪布·湯姆斯在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳，并用女兒的名字為店起了名——溫迪快餐店（Wendy's）。在當時，美國的連鎖快餐公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等大店都已大名鼎鼎。與它們比起來，溫迪快餐店只是一個名不見經傳的小店而已。

迪布·湯姆斯絲毫不因為自己的店子而氣餒。他從一開始就為自己制定了一個高目標，那就是趕上快餐業老大麥當勞！

雖然在20世紀80年代，他并無“下手”的機會，但有一天他終于找到了麥當勞在營銷過程中的漏洞——麥當勞號稱有4盎司漢堡包的肉餡，而重量從來就沒超過3盎司，而正是利用這一點，他借助廣告打敗了麥當勞。

因此，他的目標達到了，憑借幾十年的努力，溫迪的營業額逐年上升，1990年達到了37億美元，發展到擁有3200多家連鎖店，在美國的市場份額也上升到了15%。直逼麥當勞坐上了美國快餐業的第三把交椅。

迪布·湯姆斯為什么能成功？可以說，他的成功正是對目標管理的成功，剛開始，他的目標就是麥當勞。我們發現，他努力的方向逐漸變得明朗，離成功也越發近了。的確，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業的人要多得多。為什么？許多人一事無成，就是因為他們缺少雄心勃勃、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己制定一個高遠的奮斗目標。不管一個人有多么超群的能力，如果缺少一個認定的高遠目標，他將一事無成。設定一個高目標，就等于達到了目標的一部分。

可以說，迪布·湯姆斯的成功不僅說明了一個遠大的目標對于個人奮斗歷程的重要性，更說明了一個企業能否順利成長，能否經久不衰，也與之有密切的關系。

那么，作為企業的管理者，該如何站在高起點上，為企業量身定制一個合理的、遠大的目標呢？為此，管理者需要遵循以下七個步驟：

第一步，對公司的整體目標有較清晰的理解。

第二步，制訂符合SMART原則的績效目標。

那么，什么是SMART原則呢？

（1）績效指標必須是具體的（Specific）。

（2）績效指標必須是可以衡量的（Measurable）。

（3）績效指標必須是可以達到的（Attainable）。

（4）績效指標是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）的。

（5）績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）。

其實，上述五個原則不但應該成為企業、團隊制作績效目標應遵循的原則，作為員工個人，也應該遵循，另外，五個原則缺一不可。而制定的過程也是自身能力不斷提高的過程，管理者必須和員工在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

第三步，檢驗目標是否與上述目標一致。

前三步，檢查可能存在的問題，確認完成目標所需的資源。

第四步，找出實現目標所需要的授權和技能。

第五步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

第六步，防止目標滯留在中層不向下分解。