為什么我們沒有看到更多來自領導者的推動

如果領導者推動如此有效，那為什么我們沒有見到更多？在戰略執行中有若干因素會造成干擾，坦白地說，目前最緊缺的就是領導者的數字素養。在這一方面，那些基礎業務并不根植于數字技術的傳統企業顯得尤為脆弱。

領導者的數字素養

一些公共部門和私人部門的領導者的個人數字素養實在令人不敢恭維。進行數字化轉型需要對IT技術有著深刻的理解，這種理解遠超日常使用IT工具的程度。雖然不是每一個領導者都能成為像李顯龍總理那樣的C++程序員，但是他們至少需要快速了解技術帶來的種種可能性。例如，他們有必要花點時間理解人工智能、軟件機器人或平臺解決方案能為自己的業務帶來什么改變，從而將這些技術實踐應用至可能的業務領域。

傾向于炒作技術概念的IT行業在這個問題上幾乎沒有提供什么有用的幫助。在制定數字化戰略時，許多高層管理人員過度依賴他們的首席信息官和首席數字官。然而問題是，數字化顛覆戰略（為整體業務創造新的商業模式）與企業的IT策略（運營和生產的自動化）完全不同。最近的一項研究顯示，當前企業68%的創新支出來自于IT以外的預算。通過向首席信息官和首席數字官授權，讓他們創造新的顛覆性商業模式，肯定不如使企業內所有的領導者都成為具備相當素養的數字化領導者更有效率。所有的企業領導者和業務板塊領導者都需要在其職責范圍內獨立做出與數字化轉型相關的決策。

董事會的數字化素養

不幸的是，在公司高層中，數字化素養缺失現象更為嚴重。從根本上說，董事會有責任推進企業的數字化建設并引導發展和應用數字技術。世界排名前五位的大企業在“數字化董事”方面表現突出，其中包括微軟聯合創始人比爾·蓋茨（Bill Gates），英特爾的董事長安迪·布萊恩特（Andy Bryant），奎斯特通信前CEO埃德·穆勒（Ed Mueller），雅虎前總裁蘇珊·德克爾（Susan Decker），雅虎前CEO瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer），施樂CEO烏蘇拉·伯恩斯（Ursula Burns），IBM前CEO彭明盛（Sam Palmisano），Instagram聯合創始人凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）和康卡斯特執行副總裁史蒂夫·伯克（Steve Burke）等。然而，這不是所有公司高層的普遍狀態。麥肯錫咨詢估計，只有不到20%的企業董事會成員具備當今世界所需的數字化素養，只有不到5%的北美企業設置了技術委員會。如果再考慮到目前企業還面臨著來自相近行業的威脅，許多董事會的技術素養嚴重欠缺。過去的傳統運營模式使企業的董事會成員獲得了成功，而現在這一點恰恰可能會導致企業走向毀滅。

董事會提名委員會必須快速做出反應。此外，董事會成員需要快速跟上時代的步伐。

董事會層面領導者數字素養不足是一個大問題。只有不到20%的董事會成員具備當今世界所需的數字素養。

與企業領導者對數字素養的需求一樣，董事會需要了解數字技術的潛在可能性。董事會成員必須在防御性的網絡安全議程之外花費更多時間研究數字化戰略。在這一層面進行更多的投入不僅是合適的，而且是非常必要的；它是企業在第四次工業革命中蓬勃發展，并區別于落伍者的因素。

在任何企業中，最高層對數字化轉型的關注和推動都是無可替代的。數字技術日新月異，這對傳統企業來說是一個獨特的挑戰。向企業內外的技術專家學習是一種有效的方法，但完全依賴授權且無法突破轉型障礙是非常危險的。卓越的數字化轉型領導者同時具備三個獨特的要素——足夠的知識儲備、充足的投入時間，以及在數字化轉型過程中不斷突破種種障礙的能力。