轉型發(fā)起者在實現目標與突破障礙中的作用

發(fā)起者在數字化轉型中所發(fā)揮的具體作用值得深入探討，新加坡及其他成功的數字化轉型案例顯示，兩種行為需要發(fā)起者持續(xù)關注：一是不斷將商業(yè)問題轉化為數字化轉型策略的具體元素，二是不斷突破轉型障礙。兩種行為都是持續(xù)性的，而非一次性投入。

在前文，我在討論喬希·波森的文章“數字化領導力不是CEO的可選項”[1]時，已經提到過目標設定以及將目標轉化為策略元素的作用。喬希·波森羅列的元素包含許多文化和組織元素。不管是持續(xù)性的還是一次性的，將企業(yè)的經營目標轉化為具體的轉型策略的行動必須由高層（CEO、企業(yè)所有者、政府領導者等）來領導。

同樣重要的是領導者在突破轉型障礙中所扮演的角色，但這一點往往被忽視。對這一角色的忽視通常就注定了轉型會失敗。越是復雜的變革（不分轉型階段），對這種持續(xù)突破障礙的需求越強烈。第五階段轉型對突破障礙的需求最強，因為這一階段的風險最高，而且涉及最復雜的變革，所以這并不奇怪。寶潔在財務、銷售和供應鏈系統方面實現卓有成效的標準化以及規(guī)模化的成功經驗對此就是一個檢驗。在寶潔這個完美的轉型案例中，領導者以強有力的主導權和投入精神實現了復雜的第一階段轉型。寶潔這個階段的工作與本書中的NGS故事沒有什么關系，但是它說明了發(fā)起者在突破障礙方面的關鍵作用。

將企業(yè)的經營目標轉化為具體的轉型策略的行動必須由高層（CEO、企業(yè)所有者、政府領導者等）來領導。

[1] Ibid.