3月13日　戰略兵法之插位：“死磕”星巴克，驚魂“小藍杯”

? 品牌案例

2018年5月15日，瑞幸咖啡試運營還不到半年，剛發布品牌戰略會還沒過一周時間，就以反壟斷的名義一紙訴狀把星巴克告上了法庭。

碰瓷——很多人如此嘲笑。

星巴克也淡然處之：“無意參與其他品牌的市場炒作。”

然而，2019年5月17日，瑞幸咖啡正式登陸美國納斯達克市場并受到熱捧，被譽為“中國星巴克”。

從創立到IPO，瑞幸咖啡只花了17個月的時間，一舉成為全球發展最快的IPO公司。“瑞幸速度”震驚了業界。

但更震驚業界的是，2020年4月2日，瑞幸咖啡曝出20多億元的財務造假丑聞，2020年6月29日，瑞幸咖啡被納斯達克停牌。

“瑞幸速度”由此再創“奇跡”——從上市到退市，只用了13個月，市值從峰值的123億美元下跌到不到3.5億美元。

? 品牌分析

過山車般的“瑞幸速度”，正好從正、反兩個角度，全面詮釋了品牌插位戰略的“注意事項”。

一個初創品牌或市場弱勢品牌如何迅速超越對手，崛起為市場強者？

答案是：插位！

也就是直接插到前面的位置去。

品牌插位是通過打破市場原有的競爭排序，使后進品牌迅速成為行業領導品牌的策略方法。相對強調差異化的定位，插位更易推動品牌的跳躍式發展。

艾·里斯與杰克·特勞特在“二元定律”中曾指出，一個成熟的市場，往往演化為兩大品牌競爭的局面。

所以，最常用的品牌插位法，就是在顧客心智中瞄準這最高兩層——挑戰第一品牌，搶占第二品牌，甚至成為第一品牌。

具體而言，插位戰略的構建，有四個核心要素：對標、區隔、干擾和持續。

1. 對標

對標主要是對標第一品牌——在顧客的心智中與第一品牌對標起來，要么超越第一品牌，要么位居第二品牌。

對標的核心，是借助第一品牌的影響力，獲得“認知捆綁”——在消費者心智中直接捆綁插入一個新印象：我和第一品牌差不多，除了第一品牌，還可以選擇我。

雖然從零起步，瑞幸一開始就對標星巴克——

星巴克是“小白杯”，瑞幸是“小藍杯”；星巴克是“美人頭”，瑞幸是“美鹿頭”；星巴克的店開在哪里，瑞幸的店就跟著在旁邊開；星巴克說瑞幸在找它炒作，瑞幸說“中國的咖啡市場不能只有星巴克”……

2. 區隔

對標是為了捆綁，但不等于模仿——如果你和第一品牌一模一樣，消費者為什么選擇你？

所以，對標的同時，要迅速瞄準第一的弱點找到市場縫隙，建立區隔——我與第一品牌不一樣，我可以是更好的選擇。

瑞幸瞄準星巴克的“軟肋”，提出了建立區隔的幾大口號：

“好的咖啡其實不貴。”——一杯瑞幸咖啡的價格差不多是星巴克咖啡的半價，更便宜。

“你喝的是咖啡，不是咖啡館。”——主打外賣及“無限場景”，更便利。

“在瑞幸，89.6%都是回頭客。”——主打互聯網會員服務，更有口碑。

這樣的“小藍杯”，愛不愛？

3. 干擾

不斷對第一品牌進行干擾，制造一種“我即將超越第一品牌”的“信任狀”。

一是輿論干擾。從起訴星巴克，到揚言門店數要超越星巴克，再到鋪天蓋地的廣告，使得瑞幸借勢星巴克，贏得了巨大的輿論流量。

二是事實干擾。瑞幸通過資本運作和“燒錢游戲”，維持門店和會員數的高速增長。2018年第三季度，星巴克中國9年來首次出現利潤下滑，這更堅定了消費者對瑞幸的信任。

干擾的核心，并不是真的要馬上“干掉”第一品牌，而是首先占住第二品牌的位置。因為超越第一品牌非一朝一夕之功，而原來的第二品牌則很容易在這種干擾中被市場冷落。

4. 持續

持續對第一品牌進行對標、區隔和干擾。

持續的核心，在于保持充足的“糧草”。因為挑戰“第一”，很“值錢”，也很“差錢”。能否穩健地持續下去，是插位最終能否成功的關鍵。

到2019年底，瑞幸直營門店數已達到4500多家，號稱在中國已超越星巴克，是“國內最大的咖啡連鎖品牌”。

這種用虧損換來的“超越”當然還只是一個“干擾故事”，其目的是贏得資本市場的“持續輸血”。

可遺憾的是，瑞幸很快越過商業底線，并被打回了原形。

當年蒙牛成立時，在全國同行排名第1116位。后憑著對標伊利的插位戰略，迅速超越伊利崛起為行業第一。再后來，三聚氰胺事件爆發，其幸得柳傳志等多方現金馳救，才走出危機。

瑞幸會有走出危機的運氣嗎？

? 品牌感悟

挑戰“第一”，很“值錢”，也很“差錢”。