1.學校管理組織的涵義

首先認識一下組織的涵義，可以從三方面給組織下定義。從動態角度看，組織就是人與人之間的行為構成模式，是人為了完成共同的目標而彼此分工合作、相互影響的活動系統。更簡白點說組織是一個人際關系的網絡，它不僅限定了人與人之間的權責關系，同時也要求成員根據自己特定的地位去扮演一定的角色，形成一定的等級體系，并在這一體系中以自己特定的行為方式去從事某些活動。

從生態學角度分析，組織又是一個有著生命活力的生長體，它隨著歷史和社會環境的演變而不斷進行自動調整，以適應社會環境的變化。

靜態地看，組織就是社會集團，是一個集團內各種關系的系統總和。組織將與該組織的生長體有密切關聯的人、財、物、時間、信息、環境等因素有機地聯系起來，從而形成一個開放的社會技術與社會信息系統。

在了解了組織涵義的基礎上，我們可以給出學校管理組織的涵義，學校管理組織就是以由學校的老師、學生、教學設備、教學手段、學校的環境以及學校的氛圍等等構成的一定關系系統，形成了較為固定的模式，如年級組、教研組、班級、團隊。

2.學校管理機構設置原則

要想管理好學校，就要有一個設置合理、辦事高效的管理機構，由此學校的管理機構設置就顯得尤為重要。以中小學為例，設置高效合理的管理機構有必要遵守以下原則。

不求多，只求精

學校機構設置要精簡干練，可設可不設的堅決不設。因事設人，而不是因人設事，這樣才能提高管理的效率。

集權與分權

給校長一定的權力，是為了加強對學校工作的統一領導，統一指揮，提高工作效率，但是校長的權力過大，又容易造成個人專斷，產生官僚主義，妨礙集體智慧的發揮。為了妥善處理這一對矛盾，最好的辦法是集權與分權相結合并重。貫徹這條原則，最重要的是實行崗位責任制，各部門的職責是什么，各級管理干部的職責是什么，一般工作人員的職責是什么，都要明確，上下左右各司其職，依職盡責，主動處理自己職權范圍內的事。

強化橫向協作

各個機構之間，既要有明確的分工，又要積極協作，建立良好的橫向關系。行政與工會之間，教導處與總務處之間，教研組與教研組之間，年級與年級之間，班與班之間，都需要加強這種橫向協作互相支持。從某種意義上說，協作比分工更重要。因為事業在發展變化，新情況、新問題不斷出現，有些問題一時難以確定應由哪個機構管，或與好幾個機構有關，這時橫向協作就顯得意義重大。

保證信息交流暢通

學校工作的范圍很廣，包括教學工作、思想政治工作、總務工作、體育衛生工作、人事保衛工作、課外教育工作等。要對這些工作進行有效的管理，決策和指令必須準確、迅速地下達到執行人員；而執行情況和效果又能及時地反映上去，做到上情下達，下情上達，左右通氣。為做到這一點，就需要在學校機構的設置上，結合考慮學校信息聯系的特點以及信息聯系的方式，同時要考慮如何有效地運用現代化的信息手段于學校管理之中。

量體裁衣

每一所學校有每一所學校的獨特情況，因此，機構設置時要考慮到自身的具體情況，切莫盲目攀比，強求一律。如學校是否設政教處、校長辦公室，可以根據各校自身的情況決定。

以上這些機構設置的原則，對學校管理工作具有極為重要的指導作用，在設置管理機構時，有必要參閱一下。

3.學校行政組織機構建設

學校行政組織機構是學校為了保證完成教育教學任務、維持學校正常運轉而設立的一類組織。另外，學校為了監督、配合學校的各項活動又設立了非行政機構，這兩類組織互相配合密切協作，保證了學校的正常良性運轉。

學校行政組織機構主要包括以下幾處：

校長辦公室

這是校長領導下處理日常校務的辦事機構，其日常工作包括：對外聯系、接待、文件收發、報表統計、信息反饋等。通常設主任和干事一二人。

教導處

為學校教育教學的組織管理機構，負責領導各教研組、年級組的業務工作，同時兼管學校中與教學業務有關的科、室，如實驗室、圖書館、文印室等。一般設主任、副主任若干人。

教研組

為學校的基層教學活動單位之一，負有組織本學科教學、開展教學研究活動、提高教師教學業務能力等的責任。通常設組長1人。

年級組

為同一年級的班主任和任課教師的集體組織，其任務是了解學生德、智、體等方面發展情況，協調班主任與各科教師的關系，組織本年級師生開展各項文體活動、社會活動等。

政教處

為管理學生思想工作、組織學校各種德育活動的機構，對各年級組的德育工作的展開負有領導、管理和協調責任。通常設主任、副主任若干名。政教處并不是學校的常識機構，有很多學校就不設置這一機構，如不設置，它的日常工作由教導處負責。

總務處

其職責是組織和管理學校的后勤工作，包括安排經費的使用、學校的基建、校舍的維修、賬目的支出和報銷等，同時兼管學校的食堂、宿舍、校辦工廠等。一般設主任、副主任和辦事員若干人。

在這六處中，教研組和年級組很多時候是并存的，這就出現了以誰為行政主體的問題，這要視學校情況而定。通常情況下，平行班級較多的學校宜以年級組為行政主體，當然也要兼顧到教研組的活動；而規模較小、平行班較少的學校，宜以教研組為行政實體，但也要不忘適宜地舉行同年組的教師進行一些旨在了解學生思想和發展情況的活動，以便及早發現問題、解決問題。

4.學校非行政組織機構建設

學校非行政組織機構建設也很重要，通常設置下列幾處：

黨支部

一般規模較小的學校，不設黨委而設黨支部或黨總支。黨支部除著重抓好學校師生的政治思想工作外，還對學校的教學、人事、財務管理等工作負有監督和保證實施的作用，學校重大問題的決策也要聽取他們的意見。

工會、教代會

多數學校設有工會組織和教代會組織，其性質屬黨政領導下的群眾組織。它們是黨政聯系群眾的橋梁，負有下情上達、向學校工作提出批評和建議、推動學校民主管理、依據有關教育法律或勞動法律維護教師的合法權益、組織教師開展休閑活動等責任。

共青團、學生會、少先隊

前者由青年教師和符合年齡要求的中學生組成，參加者須具備一定條件。后者由學生構成，一般沒有嚴格的加入要求。這三種組織均屬黨政領導下的群眾組織?；顒觾热菘缮婕八枷虢逃?、教學、文體活動、社會活動等。

研究性團體

一些學校成立了有關的研究性組織，如教學研究會、專家協會等。這些組織對學校工作有著有益的促進作用，學校應給予有力支持。

5.學校行政組織構成模式

由于我國幅員遼闊，各地情況有所不同，有的甚至相差極巨，再加上中學與小學的情況又有許多不同，所以我國行政組織構成沒有固定的模式。這表現在：

（1）并非所有中學都設有政教處，不設政教處的中學，其學生的德育活動由教導處統一協調。

（2）絕大部分的小學不設政教處。

（3）有些民辦學校的行政組織有其特殊結構形式，如在校長辦公室上層還設有校董會，校董會為學校的最高權力機構，對學校的重大事項進行決策，然后由校長執行。

（4）一些學校不設傳統的“兩處”或“三處”，改設有關的委員會，如思想教育委員會、教學委員會、后勤管理委員會等，學校通過這些委員會直接領導相關的職能部門。第五，隨著對教育科研工作的越來越重視，越來越多的學校設立了教育科研室，負責統籌和協調全校的教育科研工作。此外也有不少學校成立了學生心理健康咨詢室。第六，為改善學校辦學條件，部分學校成立了校辦工廠（或校辦農場、商店）。

雖然我國現行的學校行政機構構成沒有統一的模式，但大體上還是相近的，較為普通的構成模式是：校長辦公室下設教導處、政教處、總務處，其中政教處多為中學設置。教導處和政教處共同負責各年級組和教研組的日常工作，此外教導處還兼管圖書館、機房、文檔室等與教學有關的工作?？倓仗庁撠煂W校的一切后勤保障工作，如財務、住宿、膳食等等。

另外，我們要注意，隨著時代的發展，一些社會因素的變化會影響到學校組織機構的設立。例如，目前在城市，尤其是一些大城市，人口自然增長率下降，入學高峰已經從小學轉移到初中甚至高中。在這種背景之下，小學招生數逐年減少，越來越多的學校開始嘗試小班化教學。小班化教學完全有可能導致“包班制”的出現，即一個教師將一個班級的主要課程都包下來，既教數學，又教語文，還教一些其他課程。由此將導致學校組織機構也發生相應變化，年級組和教研組的定位將改變，每個包班制教師甚至可能直接接受教導處或校方的領導和管轄。再有，現在不少地方實行了學校合并，即將條件較好、質量較高的中學（重點校）與薄弱學校兼并、合并或聯合辦學，導致中學規模的擴大，這樣一來，分部制的機構管理形式可能會越來越多。由此我們可以看出，我國現行學校行政組織機構的另一特征：總體穩定和局部改變相結合的建設格局，將在我國中小學教育領域長期存在下去。

6.學校決策組織的改革

我國自20世紀80年代，就開始在學校中普遍實行校長負責制。校長負責制包含三個方面內容：黨組織的保證臨督；對學校工作的全面負責和教職員工的民主管理和監督。校長負責制的實行有效地解決了以往黨政不分的問題，大大提升了教育教學質量。另外，在實行校長負責制的同時，也實行了校務委員會或教職工代表大會制。校務委員會和教職工代表大會的設立對于加強科學決策、保證教職工參與學校管理的權利和完善監督機制也產生了積極的效果。但是，這兩種體制也存在著弊端。校務委員會或教職工代表大會制能集思廣益，有利于發揮集體的智慧，提高決策的合理性、科學性，且互相監督，防止個人專斷和濫用職權。但缺點也很明顯，比如不表態互相推諉，致使遲遲做不出決策，貽誤了時機。校長負責制責任明確，決策迅速，效率較高。但是，由于受個體知識、能力等因素的制約，易產生決策失誤以及個人獨攬大權、濫用職權的現象。鑒于兩種體制的利弊，國外較為一致的觀點是，對執行性、技術性一類的事物，校長負責制較適合，而立法性、顧問性、決策性一類事物，宜采用合議制，即校務委員會制或職工代表大會制。

當前，世界上許多國家的學校組織變革趨勢是兩種制度互相滲透，互相結合。在英國，許多中學設立校董事會。它對學校的重大問題進行決策，如經費年度預算、課程安排、教職工聘任、晉級和人事變動、對學生的處分等。其人員組成具有廣泛的代表性，有地方教育當局代表、教師代表、家長代表、社區代表和學生代表等。在運行機制上，董事會具有“議會”的性質，一般采取舉手表決的方式。校長是校董事會成員，同時是學校行政負責人，校長對校董事會負責，執行其決策并處理學校行政事務。簡言之，英國中學組織結構決策層采用董事會領導下的校長負責制，這種體制。在我國，90年代以來興起的民辦中小學，也大多實行董事會領導下的校長負責制。董事會是學校的決策機構，負責決定學校的重大問題。校長對董事會負責，全面領導學校的行政事務。這是一種合議制和一長制相結合的領導體制，它既有利于發揮集體智慧，避免校長專權，又保證了校長在行政事務方面有職有權。基于此，有的學者提出在中小學建立學校決策委員會，實行學校決策委員會領導下的校長負責制。學校決策委員會的地位和作用形同校董事會，一切有關學校的“大政方針”均由它作出，校長要對它負責，執行它的決定。根據我國國情，會議主席可由校長擔任，但是，其成員應具有廣泛的代表性，不僅包括校長、黨支部書記、工會主席，而且還應包括教職工代表、家長代表、社區教育委員會代表和學生代表；應明確代表資格規定，各種代表均由其相應的代表大會或組織選舉產生，以保證其參政的權威性和責任心；學校決策委員會運行采取“議會”方式，通過投票或其他表決方式做出決策。

7.教師管理組織的改革

教師管理組織在我國多實行三種形式：一是年級組；二是教研組；三是年級組、教研組并存。由于教研組和年級組具有相互獨立、相互聯系的職能，因此，大部分學校采取兩種體制并存，以其中一種作為行政主體。換一句話說，以一種組織為主，而另一個則帶有臨時集合的性質。如果采用以年級組為行政主體的組織結構，教研組就成為臨時性組織，強調的重點是同一年級不同學科教師在工作中的相互協調配合；如果以教研組為行政主體的組織結構，年級組則帶有臨時集合的性質，在發揮同一年級不同學科教師教學合力的同時，重點強調教學與科研。

年級組是同一年組的教師組成的旨在交流經驗、思想、學生情況的一種組織形式。從其人員組成看，它又有兩種形式。有的年級組由同年級各班班主任組成，其主要任務是交流班級工作經驗，探討班主任工作的客觀規律，側重改進學生思想政治工作。有的則由同年級各班班主任和該年級的所有任課教師組成，其任務和工作內容比較廣泛，涉及學生德、智、體等發展的各個方面，包括研究該年級各班學生的思想情況、各學生成績等問題，并制定相應的對策和措施。從目前看，施行后者的為數要多一些。年級組的益處有很多，如能把教師勞動的個體性和勞動成果集體性的特點集中體現出來，利于增強教師的責任感；能適應教育的周期性特點，有利于統籌安排，全面提高學生素質；能適應系統目標管理的特點，有利于學?？傮w管理目標的實現。一句話，年級組加強了不同學科教師之間的相互溝通協調，集思廣益，充分發揮了合力的作用。

但是，一個不妙的現象在年組組里悄悄出現，且蔓延開來，這就是年級組行政化了。年級組行政化現象即年級組的職責不斷擴大，由原來的協調教師教學延伸到教學管理和學生管理，與此相適應，年級組長的權限悄然升級，他們不僅具有相當的教師學生管理權和財務權，而且，在某些實施教師聘任制的學校，他們甚至擁有教師聘任權。為了進一步強化年級組行政管理的職能，許多中學以年級組為單位，建立了黨、團、工會等組織；層次升格，為了樹立年級組的權威，一些中學在學校管理體制改革中把年級組升格為由校長直接指揮，各職能部門則在其業務范圍內對年級組進行指導。

年級組行政化的根源在很大程度上來源于學校教學責任制的實施。在學校發展中，有的學校將提高教育質量的責任直接轉移到年級組，從而使年級組所承擔的責任越來越大，因此，授予其相應職權，使其成為一級獨立的管理實體也就成為必然。實踐證明，年級組行政化的出現帶來了一系列負效應，如延長了溝通渠道，影響了校長和各職能部門作用的有效發揮；作為實施教學責任制產物的年級組行政化，在客觀上使年級組追求部門利益，也容易加劇片面追求升學率，對學生素質的全面提高產生不良影響；年級組行政化易架空教研組，削弱教學研究，從而影響教學質量的提高。

無可否認，學校以教學為主，教學工作是學校工作的核心，而教育教學質量的提高，則有賴于廣大教師的教育科研水平的不斷提高，而教育科研水平的提高又與維護、完善教研組息息相關。在這一點上，國外就頗有先見之明。國外的相關研究表明：“受過高級訓練的專業人員（以及未受過如此高級訓練的人員）通常愿意在組織上與專業小組聯合。他們在職能部門感到隨便，也感到屬于這種小組比屬于一個項目更有利于他們揚業務之名，有利于業務的提高。他們還認為，如果他們的上級是同一專業的行家，在增加薪水、提升職務或臨時解雇人員時就可能更看重他們的專長”。在實踐中，許多國家將教師按學科或專業組織起來。在英國，中學教學管理組織一般采取學系制或教研室制。這種制度將教師先按學科或專業組成學科組或教研組，具體負責該學科或專業的教學工作，然后由若干相互聯系的學科或專業組成學系或教研室，室主任負責協調和領導各系或各室中學科組或教研組的教學工作。教師是專業人員，具有尊重與自我實現等高層次需要，若以教研組為辦公單位，有利于增進教師的歸屬感、認同感，從而促進其專業發展。

另外，年級組和教研組的設置還要考慮到學校的層次、類型等實際問題，不能一個框框套下去。一般來說，小學教育對于教師的協作性的要求似乎大于對其學術性的要求，宜實行以年級組為主的組織結構；而進入中學階段，特別是高中階段，學科教學在難度與深度方面的要求越來越高，對教師的教學研究的要求也相應提高，因此，宜實行以教研組為主的組織結構。

總之，學校組織結構的設置都為一個中心任務服務，那就是有利于提高學校教育效能，本著這個出發點，堅持因事設崗、因崗配人的原則，進行組織設計與組織建設，做到權責分明，職責權利相統一。應對學校組織結構的變革持審慎的態度，只有當原有學校組織結構無法適應新的學校發展需求時，才宜進行重大組織變革。

8.學生管理組織的改革

這里所說的學生管理組織是指專管學生思想工作、組織學校各種德育活動的機構——政教處。政教處對各年級的德育工作的展開負有領導、管理和協調責任。表面上看，這是對學校思想政治教育以至整個學校德育工作的重視，許多學校都設有專門負責德育工作的副校長，再配以專司思想政治教育之職的政教處，似乎有了領導保證與組織保證。實際上，這種作法恰恰是對學校德育工作的削弱。在理論上，政教處的設置步入了一個理論誤區，即把教育內容的組成（德育、智育、體育等）作為學校職能部門劃分的依據。的確，歷史上確有不少教育理論家從學生個人身體、智慧和品德發展的角度，把教育內容分為德育、智育和體育。但這種劃分不能作為學校工作分工的基礎，因為學校中每項工作不能歸于某一育，而任何一“育”的實現都是學校各項工作綜合作用的結果。

在實踐上，本來，“教書育人”是每一位教師的天職，也是學校各個組織部門的重要職責，所謂“以學生發展為本”，“教書育人”，“管理育人”，其義即在于此。但是，政教處的設立卻讓人產生這樣的錯覺：德育工作是政教處的專項職責，與他人無關。教師只是教書，而勿需育人。即使廣大教師沒有產生這樣的誤解，在學校管理實踐過程中，政教處也無法全面履行思想政治教育的職能，正像德國教育家、哲學家赫爾巴特所指出的“不存在‘無教學的教育’這個概念”一樣，思想政治教育必須通過教學、勞動等活動去實現，而政教處卻無權指揮教務處、總務處等部門的工作。由于各學科的教學是進行思想政治教育的主渠道，因此，建立政教處人為地分解了教導處不可分割的“教”與“導”的職能；教務處和政教處都有權指揮教研組和年級組，若指揮不當，既影響、沖擊教學，又削弱思想政治教育。因此，政教處的職能劃定應該算是一個失誤，有的學校就已認識到了這點，從而撤銷了政教處，設立了學生處。學生處的任務就是組織各種課外、校外活動，以及指導學生生活、就業、升學等等，是學生德育工作的有益補充，值得嘗試。