第一節 領導工作管理

1.領導和管理的概念

領導的概念

為了更好地把握領導概念，我們從對領導與管理這一對概念入手來分析。領導和管理都是管理科學中的基本概念，不同的管理學派、不同的管理學家，對領導內涵的認識有所差異。在古典管理理論看來，領導是一種階段權利，其目的主要是促使員工在最短的時間內獲得最大的工作效能。在人際關系學派看來，領導行為是領導者與員工的互動過程，其目的是促進團隊的和諧，達成工作目標。系統學派的代表人物巴納德則認為，成功的領導不僅要追求效能，還要追求效率。以菲德勒為代表的權變學派則認為，成功的領導必須依不同的情境采取不同的策略。美國學者科特認為，領導關注的是確定組織經營方向、聯合群眾、激勵和鼓舞員工這三個寬宏的過程；管理所關注的則是計劃和預算、組織和人事、控制和問題解決這三個主要過程。

領導是組織中最高層的管理人員在一定條件下決策、指揮、影響他人實現組織目標的活動過程，簡言之，領導是領導者對被領導者施加影響以達成組織目標的過程。學校領導則是校長對教師管理則是施加影響以達成教學目標的過程。

優化和控制各種資源以實現組織目標的過程。在管理過程中，領導者關心的是組織決策、發展規劃、指揮、協調組織內外關系以及組織的創新與持續發展等問題，而管理者所主要關心的是業務、技術和經營性問題。二戰以來，隨著現代科學技術的不斷發展以及社會政治經濟形勢的不斷變革，各種社會組織面臨的環境日益復雜，組織管理的重心發生了前所未有的變革，即，由微觀轉向宏觀，由基層轉向高層，由重技能轉向重理念，要求組織高層管理人員從宏觀上把握組織發展的方向，在紛繁復雜的環境挑戰下，及時做出戰略決策，提高組織適應社會環境的能力，促進組織實現可持續發展。

當然，也應當從組織的發展的角度，動態地看待領導與管理的區別。美國學者科特認為，對領導和管理的強調與平衡，是對兩個變量的權變：一是變革的力量；二是學校運作的復雜程度。處于動蕩環境之下而又復雜的學校，要求高水平的領導和管理；面臨重大變革而又相對簡單的學校要求領導多于管理；在穩定環境下的復雜學校要求管理多于領導；穩定環境的簡單學校則要求兩者都淡化一些。這表明，對于不同組織或同一組織的不同狀態而言，領導與管理的職能有所不同，組織領導人的任務也有所差異。近年來，也有學者認為，在考慮領導與管理的差別的同時，更要考慮兩者之間的關聯，例如，美國三一大學“校長中心”主任薩喬萬尼指出：“領導和管理的不同行為模式應當被看作管理風格上既必要又重要的變化。我們所要做的，不是在領導和管理這兩者之間擇一，而是在兩者之間保持平衡。實際上，教育領導的重要性恰恰在于對課程、教學和評價問題的直接關注。……學校領導的實質，或者我們平時所說的學校教育的技術核心，對領導提出了獨特的要求，要求一種在學校中得到理解和得以推選的豐富多彩的領導。”

在新的世紀里，校長作為學校的領導者，理應具有廣闊的社會政治經濟視野，準確把握時代精神，潛心研究學校組織發展所面臨的各種環境因素，特別是組織發展的優勢、潛能、弱項以及組織發展所面臨的挑戰、機會與威脅，準確定位，樹立現代民主科學、以學生發展為本的教育理念，并能從學校實際出發，厘清學校組織發展目標與人才培養目標，科學規劃學校組織發展的規劃與藍圖，合理配置學校各種教育資源，提高學校組織效能和教育教學質量。

管理的概念

管理的含義是什么？管，是監督、是控制。理，有四層含義：

（1）理是道理。包括大道理和小道理。大道理是講政治，是決策、方向、目標、任務等；小道理就是利益，干得好了對你有好處，對大家有好處，干得不好你有損失，大家有損失。當領導的一定要學會講道理。

（2）理是條理。先干什么，后干什么，要排序，要果斷，要有條有理。

（3）理是倫理。當領導沒有倫理，不能以身作則，就沒有威信，沒有影響力，領導力就是影響力。（4）理是理性。你不要動不動就發脾氣，要多一點理性，按規律辦事，要有大將風度。

管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。根據我國管理學高校教程《現代管理學》，在借鑒中外學者對管理概論的認識，我們把管理定義為：在社會活動中，一定的人和組織依據所擁有的權利，通過一系列職能活動，對人力，物力，財力，及其他資源進行協調或處理，以達預期目標的活動過程。”管理是基于人性和人群差異性基礎上的民主化、科學化操作，以達到預期目標的活動過程。

從管理的協調作用方面來說，管理是協調人力、物力、財力及信息以達到組織的目標。從管理作為一個過程的作用來說，管理是計劃、組織、領導、控制的總和。

管理可以分為很多種類的管理，比如行政管理、社會管理、工商企業管理、人力資源管理等等。在現代市場經濟中工商企業的管理最為常見。每一種組織都需要對其事務、資產、人員、設備等所有資源進行管理。每一個人也同樣需要管理，比如管理自己的起居飲食、時間、健康、情緒、學習、職業、財富、人際關系、社會活動、精神面貌（即穿著打扮）等。企業培訓講師王軍恒認為企業管理可以劃為幾個分支：人力資源管理、財務管理、生產管理、物控管理、營銷管理、成本管理、研發管理等。在企業系統的管理上，又可分為企業戰略、業務模式、業務流程、企業結構、企業制度、企業文化等系統的管理。

2.領導與管理的區別

目前對領導與管理之關系的認識主要有兩種，一種認為管理是領導的一部分且是領導的延伸；一種認為領導是管理的一部分但不是全部。事實上這兩種意見都不夠完整，因為領導是從管理中分化出來的相對獨立的組織行為，各自具有不同的功能和特點，二者的高度統一和密切配合，是完成人類群體性社會實踐根本的組織保證。

領導與管理具有高度的互補性

領導與管理具有高度的互補性、相容性和復合性。

（1）在一個組織中，領導活動的目標只有通過有效的管理才能實現，而管理也只有在正確的領導之下才能產生效益；

（2）一個組織的負責人常常是雙重身份，既從事領導工作也承擔管理工作，對上級他以管理者的角色出現，對下級他以領導者的角色出現。一個組織無論是領導不力還是管理不力，都會產生嚴重的后果，因此，兩種行為和職能的分工與合作是一個組織取得成功的必備條件。領導與管理之間也有著本質的差別，而且隨著社會化程度的提高，這種差別將會愈來愈突出，只有深刻理解這種差別，才能真正達到加強領導和強化管理的目的。國內外學者普遍認為領導與管理的差別表現在許多方面，作為兩種活動它們的任務、職能和作用是不相同的，作為活動的主體，他們的處事、待人的風格以及的眼光、膽略都是不同的。

領導與管理的區別

其區別主要表現在以下幾個方面：

（1）含義不同。領導是率領并引導某個組織朝一定方向前進，一般包括引導、導向、帶領、率領和指揮等涵義；管理是負責并促使某項工作順利進行，一般包括管轄、處理、約束、運用和安排等涵義。

（2）任務不同。領導的主要任務是給組織指引前進方向，為組織確定奮斗的目標；一個組織如果沒有奮斗的目標和前進的方向，其一切行為就會成為無源之水、無本之木，都將失去意義，管理的任務在于貫徹落實領導提出的路線、方針和政策，促使目標的實現，推動組織向既定的方向邁進；一個組織如果缺乏強有力的管理，一切目標和指向都將成為空洞的口號。

（3）對象不同。管理的對象主要是事，雖也包括人但多為是物、財、信息及管理系統，通過制定各種規章制度、作業手冊等來保證管理對象的正常運轉；而領導的對象主要是人及其組織，通過調動部屬的熱情和積極性，激發下屬的潛在需求、價值觀和情感，實現組織的目標。

（4）作用不同。領導的作用主要是統帥和協調全局性的工作；為了有效地指揮一個部門、一個組織的全局活動，領導者要經常協調和解決下屬各部門之間的分歧和磨擦，使整個組織和諧發展。管理的作用主要是做好領導安排的局部范圍或某一方面工作，管理者經常要處理好具體部門的業務工作，如質量管理、生產過程控制、產品分析等。領導追求的是整個組織乃至整個社會效益，管理側重于追求某項工作的效益。

（5）途徑不同。領導通過決策為組織指明方向，并通過激勵促使下屬沿著正確方向前進，克服前進中的困難；管理則通過強制的辦法將人們置于正確的方向并實現對其控制。領導通過滿足人們的基本需要，激勵他們實現問題的有效解決，管理則通過各種制度約束來促使問題的解決。

（6）工作重點不同。領導著重于分析研究和解決本部門與外界相關的重大、長期和廣泛的問題，管理工作則注重于解決部門內的一些非重大、短期、策略性和技術性的具體問題。如省、市領導主要是落實中央、國務院制定的方針政策和省委的決定，考慮直屬下級的機構設置和重大人事任免，處理影響全面工作的重大問題等，下屬部門的日常工作，均屬下級管理活動的范圍，領導者不應過多干預。正如古羅馬法典曾經指明的那樣：行政長官不宜過問瑣事。領導的效能是通過依靠權威而發揮引導、影響的作用來實現的，管理則要通過對具體資源的安排和配置，來實現管理目標。

（7）時空觀不同。領導者著眼于長遠，其所確定的目標多在3～5年甚至更長，因為領導者所研究的目標都是一個組織或部門的重要目標，沒有足夠的時間是無法完成的；管理者在計劃和預算中只注重幾個月多則一二年，因為管理者要通過完成一個又一個短期目標來支撐領導提出的中長期目標。同時由于領導要統帥全局，因此更加注重系統性問題、宏觀性問題和外部聯系性問題，而管理則注重于微觀問題和細節問題。

（8）風險意識不同。一般而言，領導者經常追求有風險甚至危險的工作，越是機會誘人，冒險工作的決心就越大，他希望通過有挑戰性的努力獲取更大的效益；管理者更加看重秩序，會本能地回避風險或想方設法排除風險。領導的職責不是維持現狀而是推進組織變革，千百年來多少領袖人物概莫能外，有的轟轟烈烈，有的循序漸進，雖然方式不同，但任務都是要確定一個目標，然后帶領一批人歷盡千辛萬苦向這一目標邁進；管理者則更加強調維持秩序，因而更習慣于限制，于格守長期形成的管理原則和制度，因為沒有規矩就沒有方圓，不積跬步無以致千里，因此他們總是小心地看待變革，謹慎地對待風險。

（9）用人方略不同。領導者擇人的標準是適應，即適應確定崗位的各方面要求，要能統領他所要負責的部門或組織；管理者擇人的標準是專業化，選擇經過專業培訓的人來擔任各項工作，這樣他的工作才能有條不紊，才能更加周密細致。在人員使用上，領導者注重目標激勵，注重通過溝通和激勵來調動人的積極性，對有問題的人員注重教育；管理者則注重執行政策，強調員工的服從性，強調通過組織的力量來完成目標，對有問題的員工則注重紀律處分。

（10）處理問題的方法不同。領導者主要處理變化性問題，通過開發未來前景而確定前進方向，然后把這種前景與組織中的其他員工進行交流，并通過授權、擴展的激勵手斷，不時創造一些驚喜來鼓舞他們克服困難達到既定目標；管理者主要處理復雜性問題，常常側重于抑制、控制和預見性，通過制定規劃、設計規范的組織結構以及監督計劃實施的結果，達到有序的狀態。對待長期性問題，領導者力圖拓展新的思路啟發人們新的選擇空間；管理者總是習慣于限制性選擇，難以給人們提供想象發揮空間。

（11）情感表現不同。在與他人的關系中，領導者關心的是事情以及決策對參加者意味著什么；管理者關心的是事情該怎樣進行下去。因而在工作中和與人交往中領導者與管理者的情感表現是不同的。領導者常常對工作、對人充滿熱情和感召力，使用的語言常富有感情色彩，會用極大的熱情去描繪未來前景，以喚醒人們強烈的情感，自我超越的欲望推動著他們去不斷爭取心理和社會的變革。他會給組織帶來緊張和不安分，因而常常產生意想不到的收獲。管理者無論對待工作還是對待他人都較少情緒化，缺乏一種憑直覺感受他人情感和思想的能力，在與他人的相處中，一方面也努力尋求合作，另一方面卻又不愿過多投入情感，從而顯得缺乏熱情和活力，對所處的環境有歸屬感，認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會賦予了他們指導組織以及平衡現有社會關系的管理能力。

（12）素質要求不同。有人把領導與管理比喻為思想和行為，從某種程度上說明領導者和管理者的素質要求是不同的。如果說管理者是有效地把事情做好，那么領導者則要確定管理者所做的事情是否正確。因此，領導者必須站得更高看得更遠，必須能為組織指明前進的方向并告知奮斗目標，必須以敏銳的眼光和超常的智慧尋找到發展的機遇，判定風險所帶來的效益。領導者必須投入極大的工作熱情才能帶動群眾工作的熱情。管理者是問題的解決者，管理不需要天才也不需要英雄主義，但是要有堅持不懈、持之以恒、勤奮工作的思想品質，有分析能力和忍耐力，特別是忍耐能力對一個優秀的管理者而言是十分重要的。

由此可見，領導與管理的區別是深刻而廣泛的，領導具有務虛性，注重目標和方向；管理具有務實性，注重貫徹和落實。領導具有全局性，注重整個組織和社會的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細。領導具有戰略性，注重組織長期和宏觀的目標；管理具有戰術性，注重短期內的和具體的任務的完成。領導的功能是推進變革，管理的功能維持秩序。領導善于激發下屬創新，管理習慣告訴下屬按部就搬。領導者樂于追求風險，管理者則往往回避風險。領導者富于感情，管理者注重平衡。領導者善于授權和擴張，管理者樂于限定和控制。領導者善于思考并產生新的思想，管理者善于行動并進行新的驗證性實踐。

美國著名學者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木。他們是生產者，解決的是實際問題。管理者在他們的后面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高的那棵樹，巡視全貌，然后大家嚷道：“不是這塊叢林”。

韋爾奇先生也以其豐富的領導實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。

在領導實踐中清晰地區分領導與管理的差異，并正確地判定負責人在某一項工作或某一個崗位上是領導還是管理，有著十分重要的現實意義，因為準確的定位，決定著他的思想方法和行為方式，不同的思想方法和行為方式對領導環境中的其它人員都將發生重要影響。當某一個層面的負責人該以領導的身份出現時，他就必須學會高瞻遠矚，必須學會宣傳動員，必須學會引航導向，必須學會給人們確定目標，必須學會以全局的眼光觀察和處理各種問題；當他該以管理者的身份出現時，他就必須學會腳踏實地，必須學會貫徹與落實，必須學會周密仔細，必須學會按部就般，必須學會一步一個腳印的做事。否則如果一個領導者如果不能始終清醒地知道自己該做什么，那他可能是該做的事他沒有做、不去做，不該由他做的事情，他卻樂此不疲，結果是什么工作都沒有做好，自然這樣的領導也當不好領導。在領導活動的實踐中，如何確保領導行為的相對獨立性，使其真正從思想和行為上擺脫管理影子，使領導與管理區分開來，已經成為各級領導者做好領導工作的一個重要問題，這也正是領導科學得以誕生，并具有明確的研究對象，能形成一套獨立的研究體系的根本原因。

3.校長角色與領導行為

作為學校領導者，校長是一所學校的靈魂。當前，學校組織發展正面臨著一個不斷變動的復雜環境，各種政治因素和社會因素都會對學校發展產生影響，而校長便是影響學校組織發展、影響學校教育教學質量的關鍵所在。本節主要探討校長角色與校長的領導行為。

校長角色的演變

在西方，“校長”的概念源于“大王”，其含義是“在身份、地位、重要性和權力方面名列第一”。所以，從辭源上看，校長掌握著決定學校運行的權力。但是，校長的角色并非一成不變。

在美國，早期的學校管理權限并不是由現代意義上的校長承擔的。18世紀中期，美國的中學規模通常很小，往往只有一名教師負責全部教學工作，少量的監督和管理工作則，由“外行”的教育董事會負責。隨著18世紀后半期美國人口的擴張以及進人中等學校學生人數的增多，一些人口相對集中的城鎮不得不組織多班中學，讓幾名教師在同一所學校共同從事教學工作，這就需要一定的人員來協調全校的教學和后勤服務。

另外，由于學校工作的復雜化，“外行”的教育董事會無暇也無力處理學校的各項工作，諸如開學和放學時間的決定，上課時間的安排，資源和設備的獲得，校舍的管理和維修等，他們不得不任命“首席教師”來完成這些任務。

根據多數歷史資料的記載，美國中學校長的正式選派發生于19世紀中期的辛辛那提市，但他們并不是美國中學的真正領導人。正像美國學者皮爾斯的研究所指出的那樣，1850年以前，“外行”的教育董事會為校長規定的許多職責具有“辦事員的特征”，校長的大部分時間與精力都花在記錄和報告上；19世紀末，美國中學校長在管理學校日常工作中已承擔了越來越多的職責，并獲得了許多權力，包括允許學生畢業的權力。向教師提出命令和建議的權力，以及征用教育必需品的權力，等等。無疑，這些權力大大提高了校長職務的威望。

進入20世紀以后，隨著學校教育事業的發展，學校雇傭越來越多的新教師和未受過嚴格培訓的教師從事教學工作，教育董事會很快發現，監督教學工作越來越費時費力，他們不得不把監督教學的權力委托給中學校長，這導致了作為“教學領導人”的美國中學校長角色的產生。除承擔學校的“組織與管理”和“教學監督”的職責外，美國校長還要參與“學校一社區關系”的事務。總之，到20世紀初期，美國中學校長對內負責全校工作，對外代表學校的角色已建立起來，具備了三項持久的基本職能，即學校的組織和管理、教學的監督和領導、學校一社區關系的協調和維護。

我國中小學校長一職是隨著清末新型學堂的建立而誕生的。1862年，清朝政府創辦京師同文館，標志著我國近代新式學堂的產生。此后，全國各地大興“廢科舉、興學堂”之風，創辦了許多新型學校。但各地對于學校領導者卻并無統一的名稱，“堂長”、“主事”、“總教習”、“總理”、“總監”、“監督”等不一而足。民國以后，蔡元培任教育總長，著手對舊教育體制進行改革，頒布《普通教育暫行辦法》，規定：“從前各項學堂，均改稱為學校，監督、堂長應一律統稱為校長。”自此以后，我國學校校長有了規范的名稱，同時也有了較為規范的職責。

進入現代社會以來，學校組織環境、學校組織內部管理事務與學校教育教學工作日益復雜，這一方面使得校長角色越來越重要，另一方面，也使校長的職責越來越復雜，越來越煩雜。有關中小學校長時間實際分配與愿望分配的相關研究表明，現代校長要花大量的時間處理煩雜的學校內部事務以及許多不得不為的社會事務。這就向人們提出了一個新的命題：校長，是事務型領導還是變革型領導？盡管校長應當成為事務型領導還是變革型領導與學校組織規模、學校文化傳統以及校長的個人特質等因素有關，但是，不可否認的是，隨著社會變革速度的不斷加快，必須帶動學校組織的變革，校長作為學校的最高領導者，理應審時度勢，從宏觀上把握學校組織的發展方向，在這個意義上講，校長應當成為變革型領導。

現代校長角色

美國社會以及教育管理研究者對校長角色的認識比較復雜，許多社會組織對于校長角色的要求甚至會出現矛盾。一般來說，美國教育管理學界認為，校長應承擔以下角色：

（1）教學領導者。他應向教師提供良好的教學環境，能指導教學，有較高的教育哲學理論水平。

（2）學校文化的建設者。他能領導師生建立良好的校風，建設合作性文化，創造良好的學術氛圍。

（3）永不滿足、不斷追求高質量的領導者。

（4）仆人式的領導者。他是學校的保健者，是一種典范，他的完善人格把各種力量變成自己的支持者，追隨者。

（5）伯樂式的教練。他善于發現人才，使用人才，少發布命令，多創造條件。

（6）高明的策劃者。

（7）因地制宜的創造者。他善于利用內部環境的優勢，提出目標，敢于標新立異。

美國教育管理學者薩喬萬尼認為，教育領導可分為三個方面，即技術的、人性的和教育的，這三者是辦好一所學校所必需的。教育領導行為的技術方面是指教育的規劃、組織、協調、指揮和控制，就學校工作來說，包括參與安排課時、組織課程、督導教師和監控學生。教育領導行為的人性方面是指關心部下，注意人的需求。

對學校領導者來說，就是要做好諸如遵守師德、促進教師的教學動機、參與教師的小組活動、調節沖突和進行決策等工作。學校工作要求教育領導者以參與的方式和善解人意的方式來領導部下。教育領導行為的教育方面是指與教學相關的行為，包括診斷教育問題，評價教師的教學工作，培訓人員，指導課程研制等。在工作中，領導者應發揮指導者的作用和“教師的教師”的作用。

不過，在薩喬萬尼看來，不同的學校文化背景下，學校領導的角色有所差異，他依學校組織文化背景來分，將校長角色劃分為以下四種類型：作為“經理”的領導、作為“動機激發者”的領導、作為“開發者”的領導以及作為“共同體建立者”的領導。在他看來，以教職工的參與管理為基礎的“共同體建立者”領導，是較高水平的校長角色。在薩喬萬尼看來，作為“共同體建立者”的領導是一種新型的領導，這種新型領導將依靠七種基本的管理，即：注意的管理、意義的管理、信任的管理、自我的管理、悖論的管理、平衡的管理和承諾的管理）。在他看來，理念為本的領導、分享式控制、盡責的共同體的建立，可以使學校成為恪盡職守、井然有序的學校，使學校成為不可預測的世界之中可以預測的學校，使學校的能力不斷提升，使學校確保未來的學術成功。

我國香港學者鄭燕祥認為，在現代學校管理過程中，存在著技術領導、人際領導、教育領導、象征領導以及文化領導等五種不同層次的領導，其中，前三種是學校管理與發展的基本要素，舍此，學校效能將無法提高；但僅有這三種領導，學校管理也無法實現成功。理想的學校領導應是包括這五種層次的領導。

綜合以上各種觀點，我們認為，學校校長在學校事務中承擔的主要角色有：

（1）作為組織管理者的校長。勿庸置疑，校長是一位組織管理者。校長首先是一位決策者，需要構建學校組織發展的藍圖與發展規劃，善于果斷處理各種重大事務；此外，在學校組織管理過程中，人、財、物、時間、信息各種教育資源匯集在一起，自然也需要作為學校最高領導的校長去統籌安排，合理配置。在實行校長負責制的今天，校長的組織管理者角色越發顯得重要。

（2）作為教學領導者的校長。學校工作紛繁復雜，千頭萬緒，但教學工作是學校工作的核心，這一點已得到廣泛認同。而作為學校校長，自然應是學校的教學領導者，這不僅意味著校長應是教學方面的專家，具備領導教學的專業能力，而且還意味著，在學校管理過程中，校長的時間和精力中相當大的部分要用在教學領導上。現代學校教育功能泛化，各種非教育功能膨脹，校長的時間和精力也極易分散，強調校長的教學領導者角色，是對校長角色的回歸。當然，不能將此僅僅理解為校長是否親自授課上，盡管我們認為，校長上課對于校長更好地發揮教學領導的作用來說是十分重要的事。

（3）作為人際關系的促進者的校長。學校管理在很大程度上是對學校中各類人員的管理，校長的重要職責之一是注意員工的個人需要，發展合作的、和諧的人際關系，營造民主和諧的學校氛圍，從而提高教職工的士氣，促進其在教育教學過程中極大發揮積極性、創造性，最終提高教育教學質量，促進學生的全面發展。

（4）作為沖突調解者的校長。隨著社會變革與發展速度的加快，社會中的各種沖突和矛盾自然會反映到學校中來，另一方面，現代學校教育規模不斷擴大，學校教育功能日益復雜化，學校教育系統自身也會產生各種沖突與矛盾，這些矛盾既有個體與個體之間的矛盾（如教師之間、教師與家長之間等），也有個人與組織之間，組織與組織之間（學校組織與其他社會組織）的矛盾。作為學校領導者的校長，自然成為這些沖突和矛盾的調解者。在調解各種沖突與矛盾過程中，校長要依法維護廣大教師、學生以及學校組織本身的利益。

（5）作為變革代理人的校長。近年來，在西方國家，校長作為變革代理人的角色日益明顯。無論是從提高學校組織適應環境變遷的能力角度上講，還是從提高學校組織自身的教育效能的角度上講，現代學校都是一個不斷變革的組織。校長作為學校領導人，在其管理過程中，需要診斷學校組織變革的必要性，把握學校組織變革的方向，提出學校組織可持續發展的教育理念并使學校員工接受、認同，科學決策，編制和選擇學校組織變革方案，合理配置學校中的各種教育資源，并將變革方案付諸實踐，而評價與修正實施中的變革方案則貫穿于整個學校變革過程之中。所有這一切，都取決于校長對于教育變革的遠見、校長的宏觀決策能力。盡管學校變革離不開廣大教職員工的積極配合與通力合作，但這種配合與合作同樣有賴于校長對于廣大員工參與變革的積極性的調動。

4.校長的權威與職責

校長的權威

在學校管理過程中，校長需要樹立一定的權威，也需要利用自己的權威。但是，人們對于校長權威的認識多有差異。美國學者托馬斯·薩齊力厄指出，人們所依賴的領導權威不外乎以下五種：官僚的化權威、心理的權威、技術性的權威、專業權威以及道德權威。

薩喬萬尼之于學校領導權威的認識，對于全面地、多層次地理解校長權威具有一定的參考價值。我國關于校長權威的研究也對正確認識校長權威有極大啟迪。一項有關校長權威的個案調查顯示，兩所學校分別有58.3%和66.7%的教師認為校長的權威來自他的職位和權力，從而表明兩所學校的校長權威主要是其職位和權力賦予的。校長的權威是權力與威信的統一。在漢語里，“權威”由“權”和“威”二字組成。所謂“權”，往往被理解為職務性權力，所謂“威”，通常則指威望性權力。校長的職務性權力，是上級教育行政機關任命或聘任校長時就賦予他的權力，這種權力，隨職務的存在而存在，隨職務的消失而消失。威望性權力，是校長在學校管理實踐過程中，其學識、人品、意識、道德、行為、人際、能力等等多個方面形成的綜合素質，是被大家長期認可的結果。也有人認為，校長的權威建立在三個層面：一是法定權威，政府賦予校長的法定權威，但在民主社會中，校長的法定權威逐漸走向式微；二是專業權威，校長要領導老師，面對家長，因此，校長需要有新的教育理念和較強的專業能力，否則將難以受到尊重；三是參照權威，指的是校長的人格魅力，校長不僅要求老師認真教學，也要能關懷老師，以身作則，以人性化的領導感動教師，從而贏得尊重。

顯然，只靠職務性權力實施管理的校長，其管理效能令人懷疑，因為，教師往往佩服有威望的校長，而對沒有威望又濫用權力的校長卻十分反感。當校長僅僅利用職務性權力產生管理效應的時候，往往是校長威望每況愈下的時候。反之，當校長一般不采用職務性權力實施管理的時候，卻往往是校長威望上升的時候。學校是一個知識分子高度集中的場所，校長的非權力影響比權力影響重要得多。在知識分子心目中，校長的權威不是來自職位和權力，而是來自校長的學識與人格力量，來自教師們公認的公正和無私。“公生明、廉生威”，公正無私方能樹立威信。校長能否成為全校凝聚力的核心，關鍵在于他要讓自己的靈魂“閃光”，讓閃光的靈魂去照亮和引導全校的每一個人。

因此，對每一位校長來說，都有一個角色認知、角色轉變以及權威重構的過程。在權威重構過程中，校長應注意以下幾方面：

（1）自我認識。自我意識是一個人自己對自己的認識與看法，包括對自己的生理狀態、心理狀態、個性特點以及自己與周圍環境和其他社會成員的關系的認識等等。自我意識大體概括為自我覺察。自我分析、自我調節三個過程。校長要不斷提高自我反思、自我認識的意識與能力，善于覺察、分析、調節自己的行為，不斷修正自身妨礙威信建立的缺點與弱點，并且善于控制自己的意志，把握好自己的情緒，調節和支配自己的行為。

（2）形象塑造。校長的學歷、資歷、思想品德、性格、意志和精神面貌等所反映出的言行、風度，共同構成校長形象。校長形象直接關系到師生對校長的心理評價與認同。學歷資深，知識豐富，治教、治校有方，管理有序，善于學習，開拓創新，都為校長威信的形成奠定了良好的基礎。

（3）胸懷寬闊。校長權威的建立還有很重要的一點是校長要胸懷寬廣，豁達大度。在一所規模較大的學校里，教師之間在水平能力、脾氣性格價值觀念、愛好追求等方面存在千差萬別。校長在和他們的接觸交往中，難免會有不滿意不稱心不順利的苦惱甚至痛苦。這就要求校長具備特別良好的心理素質和修養、涵養，具備常人不具備的氣量和肚量，容各種個性風格，容各種優點缺點，容各種成功失敗。

（4）人際管理。學校猶如一個龐大的樂隊，而校長就是樂隊的指揮，校長最基本的職責和義務便是讓每一位教師在自己的崗位上得到最好的表演、最佳的發揮并取得最大成功。因此，校長權威首先表現在能對全體教師在工作事業上以及道德的完善、人格的完美上傾注最大的關心幫助。“士為知己者死”是我國知識分子的傳統心理，校長的重要品質之一便是要能夠成為每一位教師的知音知己，能高興地看到每位教師的成績，不僅善于及時肯定、高度評價這些成績，而且能廣泛宣傳這些成績，從而不斷實現良好的期待效應。

校長的職責

進入現代社會以來，世界上許多國家都對學校校長的職責有或寬或嚴的規定，但各個國家、地區的情況有很大差異。美國是一個法制比較完備的國家，校長必須根據直接的、契約性的或國家的法規來履行職責，同時還必須遵守具有教育決策權的團體通過的間接性法規。但是，其分權制的特點，決定了各州和各學區的學校校長的職責有很大的不同。在某些州，校長要完全依照教育董事會的意愿工作，他們的職責和任用期是通過簽訂合同來決定的；而在另一些州，校長的職責和任用期是由普通行政法和政策規定的。20世紀80年代初，美國有8個州的學校法規專門說明了校長的作用，確立了校長的法律地位，并單獨立法規定了校長的職責，有9個州從法律上規定給校長以教師的地位，有33個州及哥倫比亞特區的學校校規中只提及與校長有關的具體工作內容和責任，這些州的校長職責是根據商定的條款，以合同的形式表現的。原則上說，合同是具有法律效力的，它對保持校長的職權起著很大的作用．盡管校長可授權地人生執桿某些任務，但校長是負責學校全面工作的法人代表。

就校長職責的內容與范圍來看，更是多種多樣。從理論上講（或者說理想中的校長），校長傾向于把自己看成是教學領導人，而實際上，他們必須履行學校經營方面的職責，并參與社會的政治事務。德雷克等人的研究表明，美國有兩類校長，一是強調行政和經營的校長，他們傾向于把自己的主要職責放在使學校順利運行的任務上，諸如保管記錄、編制報告、制定預算、處理紀律及傳達信息等。盡管這類校長也要監督教學工作，但他們更多的是去管理好那些支持教學的資源。二是強調教育和教學的校長，他們更關心教學活動的進行，鼓勵人們開展教學研究，改革教學方法，并經常評估教學，以創造有益于學習的學校氣氛。德雷克等人認為，校長既要成為真正的教學領導人，履行專業職責，又要對學區所規定的學校管理細節負責，執行合同的任務，這對校長是巨大的挑戰。只有少數校長傾向于強調教學領導方面的職責，多數校長是被行政和管理事務牽制的。具體說來，美國學校校長的職責包括五個方面：

（1）教學管理，包括課程編制、教學人員的在職訓練和教學評估。

（2）學生人事管理，主要包括針對學生的調查統計、心理健康和就業而進行的工作，目的是幫助學生實現自己的需要，保護學生的權利，讓學生了解學校的規章制度和政策，控制學生的行為。一般情況下，學校的咨詢工作和學生人事服務方案由校長負責，有些學校的校長任命一名咨詢協調員，負責編制學校內部學生人事服務方案，有些學校則成立學生人事服務委員會，由咨詢會、社會工作人員、健康服務人員、學校心理學家、教師、學校管理人員、家長代表和學生代表組成。校長對學生人事的管理職責主要體現在對從事學生人事工作的人員進行監督上。學生人事工作似乎是美國學校的獨特現象。

（3）教學人員的人事管理。在美國，教師、教學小組長、視導員、顧問員、專科教師、學習資料員、教學助理員和行政人員原則上都屬教學人員。校長對教學人員的人事管理擁有相當大的權力，如教學人員的招聘，工作安排和人員開發，以及辭退等，很大程度上都取決于校長的意見。校長的職責是把新雇員分派到適當的工作崗位上，明確被聘人員的職權和責任范圍，作好成績記錄，關心所分派的人員是否需要調整，以及他們的進修提高。美國學校校長一般都很重視教學人員的專業發展，鼓勵他們參加研討會、研究班的學習，以增強他們的專業技能和工作能力。

（4）校務管理，包括編制財政計劃和學校預算，購買物質設備和教科書；登錄校產，保管學校各項設備；調控飲食服務和交通運輸；校舍。校產的維護和維修；監督學校后勤人員的工作。

（5）學校一社區關系的管理，校長要促進學校與社區居民之間的有效溝通。盡管各州、各地區有較大差異，但總體上看，美國學校校長一般都擁有人事安排。經費支配、教學計劃安排、考核和評價教師以及處理公共關系等方面的權力。以美國華盛頓州斯諾荷密司中學校長的職責為例，具體包括：

①組織學校委員會；

②安排學校預算計劃；

③統籌全校課程計劃和安排教學工作；

④考查和估價教師的業務水平；

⑤聘請代課教師；

⑥批準各類家長會；

⑦監督學校的教學設備，教學用品和圖書清單等。

在日本，著名學者安藤堯雄把校長應履行的職責歸納為七個方面：

（1）是學校教育的計劃者。要善于提出學校教育目標和達成目標的方法、步驟。

（2）是學校管理的組織者。要善于經營管理學校，組織協調各方面力量，目標一致地做好各項工作。

（3）是善于處理各種事務，提高辦事效率。

（4）是統帥教職員，善于發揮教職員的積極主動精神。

（5）是善于管物，提高利用效率。

（6）是組織教育活動，提高教育的實效。

（7）是善于調整學校同社會的聯系。

英國于1995年9月開始實施的“校長領導與管理計劃”規定了校長的六項管理任務：

（1）明確學校的目標；

（2）學校的計劃、執行、檢查、總結等各方面的策略，包括課程、評估、班級組織和管理、教學方法、困難學生資助等；

（3）計劃管理與資源管理；

（4）檢查評估學生成績和教學質量；

（5）管理教職員工，評價他們的表現；

（6）與家長、社區及其他組織和機構保持聯系。

在我國，早在1991年6月，原國家教委就頒發了《全國中小學校長任職條件和崗位要求（試行）》（下稱《條件》）。原國家教委在《關于頒發（全國中小學校長任職條件和崗位要求（試行》的通知》中指出，《條件》是根據我國教育事業發展對中小學校長隊伍素質提出的要求、兼顧校長隊伍現狀而制定的；是選拔、任用、考核、培訓中小學校長的基本依據。該文件的下達是我國加強中小學校長隊伍建設的一個重要步驟。各地應采取有力措施，通過組織崗位培訓和日常的政治業務學習及工作鍛煉，使中小學校長努力達到《條件》的基本要求；同時逐步做到按《條件》選拔、任用新的校長，促進校長隊伍管理與建設的規范化、制度化、科學化。但是，《通知》也注意到，由于不同地區的情況差別很大，各地試行《條件》掌握具體標準時，可有一定的靈活性。對目前不具備規定的學歷和相應教師職務的中小學校長，應視不同情況，區別對待。對其中辦學經驗較豐富、成績較好的校長，要加以肯定，使他們安心工作。已經達到規定任職條件與要求的校長，也應以多種有效形式，繼續提高他們的政治。業務素質。實施《條件》是一項新的政策性很強的工作，各級教育行政部門要高度重視，加強領導，先行試點，取得經驗，有計劃、有步驟地逐步推開。《條件》規定，我國中小學校長的主要職責包括以下四個方面：

（1）全面貫徹執行黨和國家的教育方針、政策、法規，自覺抵制各種違反教育方針、政策、法規的傾。堅持社會主義辦學方向，努力培養德、智、體全面發展的社會主義事業的建設者和接班人。按教育規律辦學，不斷提高教育質量。

（2）認真執行黨的知識分子政策和干部政策，團結、依靠教職員工。組織教師學習政治與鉆研業務，使之不斷提高政治思想、職業道德、文化業務水平及教育教學能力，注意培養班主任、中青年教師和業務骨干，努力建設又紅又專的教師隊伍。依靠黨組織，積極做好教師和職工的思想政治工作。自覺接受黨組織的監督。充分發揚民主，重視教職工代表大會在學校管理中的重要作用，注意發揮廣大教師和職工工作的主動性、積極性和創造性。威。

（3）全面主持學校工作。

①領導和組織德育工作。把德育放在首位，堅持教書育人、管理育人、服務育人、環境育人的工作方針，制定德育工作計劃，建設德育工作骨干隊伍，采取切實措施，堅持不懈地加強對學生的思想、政治、品德教育。

②領導和組織教學工作。堅持學校工作以教學為主，按照國家規定的教學計劃、教學大綱，開齊各門課程，不偏科。遵循教學規律組織教學，建立和完善教學管理制度，搞好教學常規管理。深入教學第一線，正確指導教師進行教學活動，努力提高教學質量。

③領導和組織體育、衛生、美育、勞動教育工作及課外教育活動。確保學校體育、衛生、美育、勞動教育工作及課外教育活動生動活潑、有成效地開展。努力開展勤工儉學活動。建好學生勞動教育及勞動技術教育基地。

④領導和組織總務工作。貫徹勤儉辦學原則，堅持總務工作為教書育人和教職工服務的方向。嚴格管理校產和財務。搞好校園建設。關心學生和教職工的生活，保護他們的健康。逐步改善辦學條件和群眾福利。

⑤配合黨組織，支持和指導群眾組織開展工作。充分發揮工會、共青團、少先隊等群眾組織在辦學育人各項工作中的積極作用。

（4）發揮學校教育的主導作用，努力促進學校教育、家庭教育、社會教育的協調一致、相互配合，形成良好的育人環境。

5.校長的專業素質

校長能否成為一位稱職的、高效能的校長，一方面與校長自身的素質有關，另一方面與校長的不斷培訓和自我學習有關，與校長的專業發展有關。

所謂“素質”，一是指個人先天具有的遺傳素質，亦稱“稟賦”，二是指后天環境教育影響下形成的相對穩定的素養和品質。校長素質是一種潛在的領導能力。校長素質的優劣高低，直接影響著關系著一所學校的成敗。西方領導特質理論給校長素質研究提供了有價值的參考框架。在學校管理研究領域，校長素質研究亦成為國內外許多研究者關注的課題。但是，由于各國的國情、文化背景、教育傳統的差異，對校長素質的具體要求便各有側重。例如，美國和加拿大比較強調校長的角色意識和領導技能，要求校長領會和把握不同的角色，掌握與運用不同的教育領導技巧，提高管理的效能。英國注重校長成功的教育管理經歷和熟練的領導管理能力。澳大利亞從知識、能力和個性品質等方面對校長提出了比較全面的要求，要求校長應當具有堅定的教育信念、廣博的知識基礎、遠見卓識的開拓創新精神、高效的組織管理才能，為學生提供高質量教育的能力，具有榜樣作用的品質和充沛的工作精力。我國對中小學校長素質的要求，注重政治思想、道德品質和教育管理能力，尤其是辦學思想、事業心與責任感、思想作風與工作能力。

美國校長的素質

在美國，校長要受到來自各方面的壓力和要求的影響，不同的社會團體對校長的角色期望差異很大。我們可以從校長的個性品質、行為特征以及能力表現等三個方面來審視美國校長的素質特征。人們一般認為，校長首先應當具備良好的個性品質，包括公平、公正意識，責任感和義務感，尊重所有社會成員，兼容不同觀點和文化，平等待人，平等分配資源等。在校長與學生的關系上，主張校長應具有協同思想和合作精神。

在行為上，一位理想的和優秀的校長則應具有以下特征：對工作表現出強烈的興趣，樂于助人；表揚并支持工作人員；具有權威和說服力；不隱瞞自己的情感；允許人們參與決策并且有獨立工作的自由；善于維持學校紀律，善于組織；能體諒他人的工作負擔等等。重視能力是美國校長素質要求的一個重要特點。美國中學校長協會在20世紀70年代末提出了中小學校長應具備的12項技能：

（1）分析各種復雜問題；

（2）判斷力；

（3）組織能力；

（4）決斷能力；

（5）領導能力；

（6）承受壓力的能力；

（7）口頭表述能力；

（8）書面表達能力；

（9）能及時了解他人的各種需要和所關切的問題；

（10）有廣泛的興趣；

（11）注意自我修養；

（12）具有較成熟的教育思想，易于接受新思想、新觀點。

許多學者認為，校長必須以一位教育者的姿態出現，而不以當家人、一位政治家、一位萬事通自居。校長必須面向未來，必須愿意承擔風險，勇于變革，把獻身精神與敢于冒風險的創造活動融為一體。90年代，美國在評比“高質量藍帶學校”過程中，成功的學校校長應具備的溝通技能、教學領導技能等十余項技能被視為尤為重要的指標。

在英國，人們一般認為，一位好校長應當有教學和管理的成功經驗，有熟練的領導、管理技能和激勵技巧，精力充沛，富于積極性和戰略眼光，對學校需要和社區需要有敏銳的感受能力以及具有良好的交際能力。

英國校長的素質

與美國相似的是，英國也十分重視校長的工作能力。英國制定了國家校長標準，描述了一系列校長領導工作維度，如校長的專業特征與個人特征，校長的領導能力，校長的領導風格，校長的工作效能等。1995年4月，英國國家教師培訓署頒布了《中小學校長領導與管理計劃》，對校長提出了8項能力要求：

（1）領導能力；

（2）交際與處理人際關系能力；

（3）分析判斷能力；

（4）適應變化能力；

（5）解決沖突問題的能力；

（6）談判和協調能力；

（7）人事組織和激勵能力；

（8）傳授知識能力。

澳大利亞校長的素質

在澳大利亞，不同的州對校長的素質要求也有差異。新南威爾士州教育部對中小學校長的素質要求包括七個方面：（1）具有成功的教育領導經驗；

（2）具有為學生提供高質量教育、提高學生學習質量的能力；

（3）具有管理學生福利及課程的能力；

（4）具有在學校及社區之間建立有效地決策與溝通的能力；

（5）具有對整個學校工作進行整體規劃及根據教育機會平等的原則，高效和平等地利用教育資源的能力；

（6）具有提高和擴大教職工的成就，制定防止和解決各種沖突的決策能力；

（7）在達成學校目標方面具有參與的能力。

維多利業校長的素質

維多利亞州從20世紀90年代開始實施“未來學校計劃”，州教育部對“未來學校”的校長素質及其發揮的作用進行了調查分析，認為“未來學校”的稱職校長應具備以下條件：

（1）具有遠見卓識、創造性和靈活性，有開拓精神，能夠把辦學思想貫徹到實際工作中去。

（2）教育領導能力。有堅定的教育信念，有廣博的知識基礎，能把主要精力集中到所有學生的學習結果上來，并致力于繼續不斷地自我學習提高。

（3）組織管理能力。能夠科學地做出決策和規劃，善于觀察、發現和分析學校的問題，善于談判解決各種矛盾，具有鼓舞人、調動人積極性的能力，成為學校工作的促進者和實干家。

（4）團體合作能力。能夠信任他人同時得到他人的信任，成為團體的代表，能夠促進團體的合作，懂得并發揮團體的力量。

（5）協調溝通能力。善于協調學校與社區、家長、學生的關系，傾聽他人的意見，并及時提供反饋信息。

（6）具有榜樣的作用。對工作有高度的責任心，保持充沛的精力，不斷提高辦事的效率，有效地指導教師工作和進修提高。除了各州教育部對校長的素質要求以外，各個學校在招聘校長的過程中還往往從學校實際出發，對擬任校長提出一些特殊要求。

加拿大校長的素質

1992年，加拿大安大略省教育部屬下的教師資格培訓中心公布了《安大略省校長任職資格計劃指南》，指出：校長作為學校領導人，負有創建良好的學習風氣、培養學生各種優良品質之責任，為此，校長應掌握以下10個方面的知識和技能：

（1）不同的領導模式和領導人、管理者應具備的知識技能和見識；

（2）校長不同角色的領會和把握；

（3）不同的教育技巧及其運用；

（4）有效地實施課程管理的技能；

（5）社會變化對學校教育的影響，如何改革學校課程適應這種變革；

（6）增強課程效果的創新技能；

（7）激勵教職工努力向上和具有責任感的管理方法；

（8）學校的社會關系及其調適；

（9）當前教育上的問題和趨向；

（10）學校領導人必備的領導技能，如有效地做出決定和宣講決定所需的搜集和分析材料的能力等。

我國校長的素質

自20世紀80年代以來，我國有關校長素質的研究不斷涌現，其中不乏大型的全國性調查研究。較為重要的研究有：（1）1984年，由北京教育行政學院等單位組成了一個全國性的“中小學校長素質研究協作組”，在為期3年的時間里，該課題組在北京、上海、四川、甘肅、山西等地的中小學師生員工中進行了大量的問卷調查，認為中小學校長素質由政治思想、道德品質、工作作風、工作能力、業務知識、性格、健康、儀表等8個方面38條組成。

（2）1988年，四川省社會科學院《新時代校長素質研究》課題組按教師、研究生、中學生、家長、校長五類人員的不同問卷進行調查，其結果是，“有威信，老師學生信服”、“為人正直，辦事公道”、“了解當代教師、學生的思想狀況”、“善于任人所長”等成為各類人員的共同選擇，但由于被調查者的角色地位、層次、價值觀不同，對校長素質的認識也呈現出一定的差異性。

（3）1998年，江蘇教育學院王鐵軍等人完成全國“九五”教育科學規劃課題《面向21世紀中小學校長隊伍培訓與建設研究》的子課題《世紀中小學校長素質研究報告》，該報告在大量的問卷調查基礎上，提出對世紀中小學校長應具備的四大基礎素質、六大現代管理意識和八大現代管理能力，為我國對世紀中小學校長的素質結構描繪了一個理想的結構框架。

我國原國家教委于1991年6月頒發的《全國中小學校長任職條件和崗位要求（試行）》也對中小學校長素質從基本政治素養、崗位知識要求和崗位能力要求三個方面提出了要求。

基本政治素養堅持四項基本原則與改革開放，把堅定正確的政治方向放在首位；具有一定的馬克思主義理論修養，能努力運用馬克思主義的立場、觀點和方法指導學校工作；熱愛社會主義教育事業，熱愛學校，熱愛學生，尊重、團結、依靠教職工；實事求是，勤奮學習，作風民主，聯系群眾，顧全大局，公正廉潔，艱苦奮斗，嚴于律己；對待工作認真負責，一絲不茍；具有勇于進取及改革創新精神。

崗位知識要求

（1）政治理論、國情知識：具有馬克思主義基本理論和建設有中國特色的社會主義基本理論知識。具有中國近現代史和國情基本知識。

（2）教育政策法規知識：在實踐中領會、掌握黨和國家的教育方針、政策的基本精神與中小學教育法規的基本內容。初步掌握與教育有關法規的基本知識。

（3）學校管理知識：聯系實際掌握學校管理的基本規律和方法，以及與學校管理相關的基本知識。技術和手段。

（4）教育學科知識：學習馬克思主義關于教育的論述，了解社會主義教育的基本特點和規律，具有教育學科基本知識。熟悉主要課程教學大綱及有關學科的教材教法。具有中國教育史常識，了解中小學教育發展與改革的動態。

（5）其他相關知識：掌握與中小學教育有關的自然科學、社會科學基礎知識，了解本地的歷史。自然環境、經濟與社會發展的基本情況以及民族與宗教政策等。

崗位能力要求

能根據黨和國家的有關方針、政策、法規，制定學校發展規劃和工作計劃；善于做教職工和學生的思想政治工作及開展品德教育；能從實際出發，采取有效措施，促進學生全面發展；具有聽課、評課及指導教學、教研、課外活動等工作的能力；具有指導教師提高業務水平和改進教學的能力；善于發揮群眾團體的作用；能協調好學校內外各方面的關系，發揮社會、家長對搞好學校工作的積極作用；能以育人為中心，研究學校教育的新情況、新問題，并從實際出發，開展教育教學實驗活動，總結經驗，不斷提高教育教學質量；有一定文字能力，能起草學校工作報告、計劃、總結等；會講普通話，具有較好的口頭表達能力。

6.校長的成長規律

成熟的校長是崗位鍛煉與培訓的結果，有一個成長過程，也有其自身的成長規律。深入研究校長成長的規律，特別是其成長過程中的各種問題，對于建設一支高素質的校長隊伍無疑是極為重要的。原國家教委“七五”教育科研規劃重點研究項目《中小學校長成長規律》，對全國9000余位中小學校長進行了調查，結果表明：任職年齡在46～55歲者占52．02%。據對北京市是900余名校長的調查顯示，教齡在10年以上者占95%，中學校長擔任正職一般在40歲左右。而另一項對17省市128名優秀校長的調查表明，擔任正職校長的平均年齡在41.59歲，而這些校長被調查時的年齡平均在54.55歲。這表明，校長的成長具有任職起點晚、成長周期長等特點，而且校長的成長都有一個持續發展的過程。我國大多數校長的成長都經歷了從一般教師、優秀教師、教研組長或年級組長、學校中層干部以及副校長等若干階段。在其擔任校長職務后，仍有一個角色調適、不斷學習、持續發展的過程。研究表明，我國中小學校長的成長發展大致要經歷四個相對獨立、相互銜接、發展水平由低到高依次遞進的階段：

職前預備期（約需5～7年）

教師經過自己的努力和組織培養，成為教職工群體中的優秀者——優秀教師、優秀班主任，或擔任學校中層干部等領導職務，在工作中積累了局部管理的經驗，樹立了一定的威信，得到領導和群眾認可，領導和群眾寄予更高期望，從而為走上領導崗位打下了良好的基礎。我國在學校領導干部隊伍建設過程中，十分注意學校后備領導干部的培養，一般會組織這些后備干部參與一些專業性培訓（崗前培訓）。這是校長角色的預備階段。

適應期（約需2～4年）

校長走上工作崗位之初，需要盡快轉變角色，樹立校長角色意識；同時，深人調查研究，了解學校發展過程中的各種具體情況，調適校內外各種關系，增進與員工的相互了解，樹立校長形象與威信，盡快贏得員工信任；此外，校長也需要積極參與專業培訓，努力學習現代教育理論與管理理論，借鑒他人管理經驗，提高自己的科學管理水平和領導藝術水平，積累全面管理的經驗，從而積極主動地投身于學校管理工作。這是校長角色的轉變階段。

稱職期（約需3～5年）

經過幾年的努力，校長已熟悉學校管理以及學校教育教學工作的諸方面的情況，熟練掌握學校常規管理的程序與方法，積累了較為豐富的辦學經驗，因而工作由被動轉為主動，能夠從學校發展的全局出發，全面考慮學校管理工作，并能夠在常規管理基礎上，有意識地探索辦學規律。但是，這一時期，校長往往拘泥于學校常規管理，尚未達到開拓創新的階段。這是校長角色的掌握階段。一般來講，只要校長勤于思考，認真負責，通過自身努力，基本上都能達到這一階段。

成熟期（從職前預備期起約需10～15年）

校長能夠在常規管理的基礎上不斷反思，注意將自己的管理經驗上升到理論高度，并注意運用教育理論指導學校管理實踐開拓創新，形成辦學特色。一般來講，這一時期，校長都有較為清晰明確的教育理念與辦學思想，其宏觀決策能力、教育理論水平、科學研究水平以及組織管理能力等，都達到較高水平，往往被認為是學者型校長或專家型校長。這是校長角色的成熟階段①。就我國目前校長隊伍的成長發展狀況來看，達到這一階段的校長尚為少數。

從目前我國教師教育體制和學制來看，假定中小學教師的入職年齡為22周歲（大學畢業。部分小學教師為中師畢業，大約為18周歲，但我國部分經濟發達地區已實行小學教師大專學歷要求，并相應取消了中等師范學校建制），中小學校長擔任正職的大致年齡分別為40周歲和36周歲。我們可以將教師專業發展階段與中小學校長的成長階段進行比較，從中可以看出校長成長與教師專業發展的關系。

總體上看，我國校長的成長大都經歷這四個發展階段，這是一個反復實踐、不斷提高的發展過程，一般來說，校長任職年限愈長，成長水平愈高，愈趨于成熟。但是，校長的成長既取決于他的必備素質與自身條件的完善與提高，也會受到各種外部環境要素的影響，受到校長自身對各種外部環境要素的認識與改造水平。就前者而言，一位優秀的校長，應當具有獻身精神與頑強的意志，應當具有先進的教育理念，正確把握與領會教育方針與政策，掌握科學的管理理論與教育理論，具有較強的決策能力與組織管理能力，為人正直，作風正派等品質。就后者而言，校長的發展要受到社會政治、經濟、文化傳統、社會風氣、學校教育制度、地緣文化、以及學校規模等具體條件等諸方面因素的影響。因此，對每一位校長來說，其成長道路往往有很大差異。

值得注意的是，并非每一位校長都能達到成熟期，成為優秀校長，成為人們理想中的專家型校長、學者型校長。這是因為，中小學校長成長的稱職期和成熟期剛好處在教師專業發展的“平靜與保守期”及“退出教職期”的前期。作為一位教師，自身的經驗和資歷以及“職稱”到頂等因素都會使教師不思進取；作為一位校長，也會因自己對崗位工作的熟悉而固步自封，亦會因自己在“小環境”的顯赫成就（職務上是校長，職稱上是高級）而自滿，雙重專業角色潛在的不良行為交織在一起，對中小學校長的專業發展無疑是一個不利因素，由此，校長成長階段中的稱職期和成熟期易成為校長專業發展過程中的停滯期，校長的成長往往會步入一個“高原期”；個別校長甚至會出現“倒退”現象。因此，校長的成長是一種專業發展，是一個艱難曲折、不斷反復的歷程，是一個個臺階的跨越。建立良好的競爭機制、激勵機制與學習機制，激發校長不斷學習、開拓創新的積極性，是促進校長專業發展的決定性因素。

7.校長的管理領導方式

盡管學校校長的領導行為與校長的個性等個人因素有關，但校長的領導行為會直接影響領導的有效性，進而影響學校教育教學質必量的提高，因此，許多教育管理學者曾對此進行研究，以期探尋有效的校長領導方式，例如，美國學者霍爾經過潛心研究，認為校長的領導方式包括反應式領導、管理式領導、倡導式領導三種，而以利思伍德為首的研究小組則認為，校長的領導行為包括行政領導、人文主義領導、計劃程序領導以及系統解決問題的領導等不同的領導方式。

就我國學校教育系統而言，不同層次、不同類型的學校眾多，各個學校往往又有自身的特點，學校領導方式自然也就千差萬別，多種多樣。從學校校長運用自身權威進行學校管理的總體情況來看，大致可以分為三種類型：

集權式領導

學校的管理權力相對集中于校長手中，校長在學校中具有絕對權威。在決策層面，學校管理過程中的大小事情，均需經校長決策；學校其他管理人員（如副校長等）無決策權，其管理活動只是執行校長的決策。在指揮層面，校長下達“指令”，所有學校成員都必須嚴格執行，不得更改或擅作主張。在監督與控制層面，大大強化學校規章制度的約束力，依法、照章辦理，禁令多，懲處嚴。這種民導方式的主要優點在于，決策迅速，執行較快，效率較高，可在一定程度上減少扯皮現象等；有利于學校計劃的統一實施，減少因下屬的理解誤差或能力低下而造成的錯誤指揮；依法照章辦事，易形成紀律嚴明、秩序井然的學校氛圍。但是，由于缺乏民主參與機制，這種領導方式容易造成校長決策陷人主觀武斷、決策失誤的境地；容易使教職工產生壓抑感，不利于調動下屬和廣大師生員工參與學校管理的積極性，特別是會使那些期望有所作為的中層管理人員或員工有“英雄無用武之地”之感；容易造成下屬對指令的依賴性，削弱工作責任感，養成無令不行的習慣。此外，這種領導方式比較刻板機械，原則性有余，靈活性不足，使學校組織難以適應迅速變化的環境。

參與式領導

這種領導方式的主要特征是授權，學校校長大權獨攬，小權分散，換言之，在重大問題上，校長擁有決策權、指揮權和對下屬決定的否決權等，而將其余權力按職責范圍分授給下屬，并支持下屬在其職責范圍內自主管理，合理用權。在決策過程中，校長注意調動廣大教職工參與學校管理的積極性，堅持“民主集中”原則，因而能夠在一定程度上集思廣益，從而保證決策的民主性與科學性，減少或避免失誤。但這種決策方式往往周期較長，容易出現“議而不決”的現象，使學校難以適應環境的急劇變化。校長在管理過程中，其指揮方式一般由“指令”變為“指導”，通過給下屬出主意、想辦法等方式，讓下屬更好地行使自己的權力，盡到責任。在監控上，重視必要的學校規章制度建設，但這種規章制度的建設，往往以保證教職工才能的充分發揮為前提，旨在增強員工的主人翁責任感，充分肯定并不斷激勵其積極性與創造性。

放權式領導

學校校長將大部分權力下放給下屬，使其擁有充分的自主權。在決策上，校長提出學校改革與發展的目標和要求，讓廣大教職工自議自決，不予干涉。在不偏離學校發展總目標的前提下，校長可以放手讓下屬指揮，教職工都有對自己負責的工作自訂計劃自行作主的權力。“在監控上，則主要著眼于教職工的自覺性，以說服教育取代規章制度的約束作用。這種領導方式有利于建立上下級之間的良好關系，可以使事業心強、成就需要強烈的教職工在其職責范圍內充分發揮聰明才智，提高管理效能和教育教學質量，但容易造成紀律渙散、步調不一、各執己見、各自為政等混亂現象。

8.校長負責制的涵義

1995年9月1日起施行的《中華人民共和國教育法》規定：“學校的教學及其他行政管理，由校長負責。”這就為我國中小學實行校長負責制提供了法律依據。

校長負責制的定義有很多，如：“校長負責制是學校在上級宏觀領導下，以校長全面負責為核心，同黨支部保證監督、教職工民主管理有機結合，為實現學校工作目標，充分發揮行政管理功能的學校領導關系的結構體系。”“校長負責制是由校長對學校教育教學和行政管理全面負責、學校黨組織保證監督、教職工民主管理的完整的領導體制，是一個含多個要素的綜合結構概念。”等等。這些表述基本上揭示了校長負責制的涵義。我們認為：校長負責制的涵義，應充分體現校長在學校中的地位和作用。這就是：校長是學校行政的最高負責人，是學校的法人代表，處于學校的中心地位，對外代表學校，對內全面領導和負責教育、教學、科學研究和行政管理工作。而黨支部、教代會的地位和作用是與校長負責制有關的另外兩個問題。

我國中小學的領導體制可歸結為三種類型：即合議制、一長制和黨委領導制。合議制有利于發揚民主，集思廣益，但權力分散，責任不明，行動遲緩，工作效率較低。一長制主要強調責任和內行領導，權力集中、責任明確、行動迅速、工作效率較高，但由于個人智慧、才能、經驗等的局限，容易出現決策失誤，如果負責人選擇不當，還很有可能出現欺上瞞下、濫用職權、貽誤工作等現象。黨委領導制是集體領導，有嚴密的組織、嚴格的紀律要求，重大問題要經會議討論，決定問題是少數服從多數，這種體制用在涉及方針政策、長遠規劃性的、立法性的、顧問性的、咨詢性的、協調性的、學術性的、需要深入探討的一類事務的管理方面是非常適用和有效的領導體制。但中小學一方面主要有行政性、事務性、執行性、技術性、紀律性的工作，需要迅速處理。另一方面中小學一般來說規模不大，有些城市學校教職員工最多也不過幾百人，有一些黨員，可以成立黨支部或黨委，但更多的中小學只有幾十人，典型的農村學校只有十幾人或幾個人，有些學校可以成立黨支部，有些學校則需要跨片或分區成立黨支部或黨小組，有些學校甚至一個黨員都沒有。在中小學實行黨委領導制，一方面要選派黨員干部到學校工作，這不利于精兵簡政；一方面對學校一些行政性的、事務性的具體問題要進行集體討論研究，影響工作效率，同時對于需要快速解決的問題，書記又不得不拍板，最后導致包攬行政事務而無暇顧及黨的組織工作以及思想政治工作等。因此黨委領導制不符合中小學實際。而校長負責制則克服了上述三種領導體制的弊端，是一種比較好、比較符合我國現狀、管理效能較高的一種領導體制，應予堅持。

9.校長的權利和對應關系

校長要深刻理解校長負責制的內涵，擺好自己與黨組織、上級主管部門、校務委員會、教職工代表大會的關系，只有理順了這些關系，把它們有機地結合在一起，校長的領導作用才能真正發揮出來。

校長的權力

校長是學校行政的最高負責人，肩負全面貫徹教育方針政策的重任。為了履行其職責，就必須行使與其職責相應的權利。對于校長的權力，一般概括為五種。

（1）決策權。學校行政工作的重大問題，校長有最后的決定權。校長在決策之前，也許要召開各種會議，聽取各方面的意見，但最后拍板的是校長，不是集體領導，不是少數服從多數。校長與副校長之間是領導與被領導的關系。學校黨組織不再對行政工作行使決策權。

（2）指揮權。校長是學校行政工作的最高指揮者，校長接受上級教育行政部門的領導，學校各級管理機構接受校長的領導，學校各部門、各層次機構的負責人及其他所有成員均應服從校長的總指揮。

（3）人事權。校長有權提名任免副校長，有權任命中層干部，有權對教職工的使用、考核、獎懲等做出決定。當然，對副校長的任免，對教職工的重大獎懲，要報上級批準。

（4）財經權。上級的撥款、學雜費留成、勤工儉學以及社會贊助等各種收入，校長有權按財經制度的規定自行安排使用等。

（5）法定的辦學自主權。《教育法》第二十八條對學校依法可行使的權力作了明確規定，這些權力就是法律賦予校長的法定權力。其內容為：

①按照章程自主管理。

②組織實施教育教學活動。

③招收學生或者其他受教育者。

④對受教育者進行學籍管理，實施獎勵或者處分。

⑤對受教育者頒發相應的學業證書。

⑥聘任教師及其他職工，實施獎勵或者處分。

⑦管理、使用本單位的設施和經費。

⑧拒絕任何組織和個人對教育教學活動的非法干涉。

⑨法律、法規規定的其他權利。

校長應處理好的關系

實行校長負責制后，校長的領導角色被重新定位，雖然校長的辦學自主權被擴大了，但也并不是說從此以后校長可以獨斷專行，為所欲為，一手遮天了，校長必須處理好以下幾種關系：

（1）與黨組織的關系。

黨的領導是政治領導，是路線、方針、政策的領導。黨對學校的領導是通過多種渠道實現的，例如教育方針、教育體制、知識分子政策等，是黨中央制定的；學制、課程計劃、教學大綱、教材，以至各種重要的規章制度、工作條例等，是上級教育行政部門在黨的領導下制定的。實行校長負責制實質上是黨組織將學校行政工作劃分出來，交由校長全面負責，黨管黨、政管政，黨組織可以擺脫行政事務，抓好自身的本職工作；行政可以建立統一的指揮系統，提高管理效率從而達到更好地保證黨對學校的領導，更有效地提高學校黨政工作水平的目的。這種劃分后的黨政基本關系，其深層，其實質，仍然應是黨的領導。

雖然說學校行政和黨組織有著職責、分工的不同，但它們都為貫徹黨和國家的各項方針政策，實現國家制定的教育計劃，培養德智體全面發展的人才，把學校辦成建設社會主義精神文明的堅強陣地這一總目標而努力。因而，學校黨組織要集中力量抓好黨員的教育，發揮黨員的先鋒模范作用，管好師生的思想政治工作，支持校長對行政工作的領導，維護校長的權威，確保學校工作落到實處。校長無論是黨員還是非黨員，在思想作風、道德品質、執行制度、遵紀守法、聯系群眾等方面，都必須接受學校黨組織的監督，要認真考慮黨組織的建議和意見，這樣才能鞭策自己盡職盡責，正確使用手中的權力，真正做好學校社會主義的領路人，無愧于社會主義新政策、新體制下的新型領導人。

（2）與上級領導的關系。

校長與上級部門的關系是被領導與領導的關系，不論校長是怎樣產生的，或上級任命的，或群眾選舉的，或部門聘任的，都必須接受上級機關的領導，執行上級的指示。校長要做到如下幾點：

第一，從大局出發，理解、體諒上級的領導。實行校長負責制，自然賦予校長相應的、有法律依據的自主權，但無論如何一個學校終究是教育系統中的一個小系統，更是社會系統中的一個更小的系統，是非常客觀地受制于各個大系統的。因此，一校之長有責任主動了解全局、了解教育系統及地區的總體，了解上級領導的處境，給予充分的理解和體諒，只有這樣，才能把握好自主的尺度。

第二，領會上級指示，執行上級決定。實行校長負責制，依法維護校長在學校管理中的權利，這是不錯的，但這絲毫不意味著有權脫離上級領導而自行其是。相反，應該主動匯報、經常請示、認真領會上級指示，忠實貫徹上級的決定。對于有不同意見的上級要求，也應按組織規定恰當地申述。倘若動輒拒絕，或背后另搞一套，就違背了校長負責制的本來意義。

第三，不被動接受領導，要主動解決問題。尊重依靠上級領導是極為重要的，但是事事賴在上級身上，不首先求自身的力量，不發揮自身的主動性、創造性來解決本校的問題，這就不妥了。校長負責制既賦予校長必要的自主權，同時也有自主的義務。只是向上要政策、要指示、要方法、要錢、要人、要一切，要不到就無動于衷，或“惟上是責”，這些方法、態度絕不符合校長負責制的精神實質。

（3）與校務委員會的關系。

這里所說的校務委員會不是剛解放時，由進步的教職員工和學生代表組成的校務委員會，也不是后來有些高等學校實行的“黨委領導下的校務委員會”和“黨委領導下的以校長為首的校務委員會”，這幾種委員會都存在著很多弊端，不適合新形式下的學校管理。

1985年5月27日，《中共中央關于教育體制改革的決定》指出：“有條件的學校要設立由校長主持的、人數不多的、有威信的校務委員會，作為審議機構。”《決定》對校務委員會機構的成立規定了三個條件，即：

①由校長主持；

②人數不多；

③成員有威信。

由校長主持，就是明確校長與校務委員會的關系是領導與被領導的關系。但既有“議”，還有“審”。“審”就意味著在某些重大問題上，在某種程度上要影響校長的決策。所以校長必須充分尊重委員們的意見，鼓勵委員敢于發表不同意見。這個委員會實際上是個智囊團，可以彌補校長個人智慧、才能的不足，協助校長進行重大決策，有利于完善校長負責制。校長必須扶植它，充分發揮其作用，使它在學校真正享有威信。

（4）與教職工代表大會的關系。

《中華人民共和國教育法》第30條規定：“學校及其他教育機構應當按照國家有關規定，通過以教師為主體的教職工代表大會等組織形式，保障教職工參與民主管理和監督。”教職工代表大會是教職工行使民主權利、參與學校民主管理和監督的基本形式和制度，是人民主權原則的具體表現。實行校長負責制，雖然校長對學校的管理有最后的決策權，但是，一個人的知識、智慧、才能畢竟是有限的，特別是在科技飛速發展、競爭空前激烈、形勢瞬息萬變的條件下，學校要適應發展需要，要根據社會要求進行改革，其決策的復雜性和責任大大提高了，單靠校長個人是不能及時地解決辦學中的所有問題的，必須重視和發揮群眾的智慧，使領導與群眾都積極地共同參與決策的制定與執行工作，使校長和教職工之間形成合力，形成群體意識和群體精神，同心同德，才能獲得管理的最佳績效。重視和發揮教職工代表大會的作用，是學校自身的發展要求。

教職工代表大會是校長負責制的重要組成部分。教職工代表大會具有維護校長統一指揮的責任。

校長要堅持并落實教職工代表大會制度，支持它，重視它，積極主動地發揮教職工代表大會的作用，傾聽代表的呼聲，聽取代表的意見和建議，接受代表的監督，充分發揮、調動教職工民主管理學校的積極性，依靠教職員工辦好學校。