認知偏差的力量

人們怎樣選擇談判？他們在什么情況下應當談判？正如我們將看到的那樣，這兩項議題并不總是一致的。想想下面這個經典的例子：

一對雙胞胎姐妹同時伸手抓住了果盤里最后一個橙子。兩人都想要，但只有一個人能得到，因此她們開始爭論誰該拿。如果她們像大多數(shù)兄弟姐妹那樣，那么這個問題的解決方案很直接簡明：一人將橙子切成兩半，讓另一人先選，姐妹二人都有所收獲。不過，每個人都只得到她們想要的一半。

然而，如果兩人都問一下對方為什么想要那個橙子，就會出現(xiàn)截然不同的解決方案。兩人將橙子一分為二后，姐姐拿走她的一半，擠出其中的橙汁來制作冰沙；妹妹卻小心翼翼地把皮剝掉，在里面加上冰。顯然，如果姐妹二人都設法了解了對方想要什么，原本可以得到更多她們自己想要的東西。

正如這個例子所揭示的那樣，在談判中選擇最容易的妥協(xié)方法，實際上可能讓你的處境更糟。這通常是一種典型的、糟糕的談判捷徑，卻不是唯一捷徑。你在搜尋各種信息以評估是否要發(fā)起談判時，可能還會發(fā)現(xiàn)，你得依靠另一種常見的捷徑：搜尋支持性證據。

在確定是否談判時，心理因素可能是我們最大的敵人。人類討厭不確定性，因為不確定性降低了我們的控制感。你觀察到的、別人教你的，以及從經驗中學來的所有知識，都讓你對這個世界怎樣運行、事情為什么會發(fā)生，以及人們?yōu)槭裁磿运麄冏约旱姆绞叫惺碌葐栴}形成一系列的個人判斷。當你在自身的環(huán)境中偶然發(fā)現(xiàn)了支持這些判斷的信息時，就會感覺很好。然而，當搜索到的信息似乎與你的個人判斷相悖時，你可能因此深感不安。

人們?yōu)榱吮苊怅P于這個世界的個人判斷被客觀信息所推翻，就產生了所謂的“確認偏誤”（Confirmation Bias）。這是一種個人有意識地以自己的世界觀來觀察和解讀信息的趨勢。

在談判中，確認偏誤是個大問題，事實上它阻礙了談判的發(fā)生。如果你不把談判當成一個選擇，那么確認偏誤將使你不去嘗試談判，即使事實上談判是完全合情合理的。在很多人的個人判斷中，談判制造了沖突，而除非潛在利益十分明顯，否則一定要設法避免沖突。無論這種個人判斷是否正確，它通常導致人們逃避談判，因為大家都不想制造沖突，或者不想體驗談判的不確定性。

雖然你應當在發(fā)起談判之前仔細思考潛在利益與潛在成本之間的比率，但有大量的證據表明，許多人逃避談判的意愿，加上確認偏誤的影響，制造了“在這種情形下不要談判”的感覺，因此錯失一些可能十分寶貴的談判機會。

如果你喜歡談判，可能高估談判帶來的利益，低估談判產生的成本。客觀地講，你可能不想成為那些總想得到更多的人，從而給你的聲譽造成損失。如果確認偏誤導致你過于頻繁地談判，你也許要在開啟新的談判之前想得更深、更遠。

確認偏誤絕不是阻止人們談判的唯一心理機制，性別也發(fā)揮著同樣的作用。大量證據表明，女性發(fā)起談判的可能性低于男性。琳達·巴布科克（Linda Babcock）和薩拉·拉斯謝弗（Sara Laschever）所著的《女人不提要求：談判以及性別鴻溝》（Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide）也許是這一觀點最好的例證。兩位作者發(fā)現(xiàn)，在一項針對卡內基梅隆大學工商管理碩士（MBA）的調查中，男性畢業(yè)生的起薪比相同條件的女性畢業(yè)生高出7.6%。乍看之下，很多人可能覺得這項研究只是確認了我們已經知道的事實：從事同等工作的女性的收入，總體上比男性低一些(1)。而這也許是由于我們前面探討的確認偏誤造成的，但原因不止于此。一方面，公司可能在開出起薪時歧視女性；另一方面，女性和男性會以不同的方式響應公司開出的條件。

這兩種趨勢似乎都是女性收入總體比男性收入低的原因。當研究人員詢問這項調查的參與者，他們是否曾試著跟公司談判并要求提高起薪時，只有7%的女性說她們努力過，而57%的男性說他們嘗試過。

令人吃驚的是，本書的兩位作者發(fā)現(xiàn)，在那些嘗試著圍繞起薪展開談判的男性和女性中，談判的成功率并沒有差別。通過談判成功提高了起薪的MBA（主要是男性），平均增加了7.4%的薪酬，這與男性和女性在起薪方面的差別幾乎完全一致。顯然，假如樣本中的男性與女性都嘗試著圍繞同等數(shù)額的起薪發(fā)起談判，那么同等水平男女起薪的差別將大幅縮小。

女性往往還會放棄另一些不太明顯的談判機會。在2006年美國網球公開賽上，新投入使用的即時回放系統(tǒng)“鷹眼”(2)使網球運動員有機會挑戰(zhàn)裁判對網球落點的判罰。大約在33%的時間里，男選手和女選手都提出挑戰(zhàn)“鷹眼”。然而，在同等場次的美網比賽中，男選手挑戰(zhàn)了73次，女選手只挑戰(zhàn)了28次。你可能會提出一些理由來解釋裁判為什么在判罰男子比賽的時候比判罰女子比賽的時候更準確。盡管如此，隨著賽程的推進，另一個難以忽視的現(xiàn)象出現(xiàn)了：即使是技術十分嫻熟的女子職業(yè)網球選手，即使她們知道更多地挑戰(zhàn)“鷹眼”意味著裁判更多的改判，她們也不太愿意挑戰(zhàn)。在這些女選手看來，質疑裁判的判罰是在制造沖突，打個比方，有的女選手顯然已經聲名遠播，她們可能會把挑戰(zhàn)“鷹眼”視為違背其競技精神的古怪行為。

人們對“哪些是恰當行為”的個人判斷所產生的效應，延伸到了包括網球場在內的諸多領域，這一點不足為奇。

除了性別差異，另一些因素也在阻擋人們開啟談判的腳步。93%的女性不會要求老板提高起薪，但在這項研究中，也有許多男性同樣不會提出要求。

不論你的性別是什么，你都可能擔心，向老板提出看似更高的要求，會讓對方覺得你貪心不足或者要求太高。因此，你可能接受老板第一次開出的起薪。因為即使是那些和老板進行了談判的人，也只額外增加了7.4%的薪水，這一收益也許不值得你冒著名譽可能受損的風險，或者職位可能被取消的風險（盡管這種情況并不常見）去談判。

然而，隨著時間的推移，到最后，起薪的微小差距可能會演變成顯著差別。為了讓你了解這一差別到底能發(fā)展到多大，讓我們假設兩位擁有同等資歷，都工作了30年之久的求職者（暫且叫他們克里斯和弗雷澤）從同一家公司獲得了每年10萬美元的起薪。克里斯和公司進行了談判，起薪增加了7.4%，達到10.74萬美元，而弗雷澤沒有談判，接受了10萬美元的起薪。兩人都在公司工作35年之久，每年的薪水漲幅同樣都是5%。

如果克里斯在65歲時退休，那弗雷澤不得不再工作8年，才能拿到和克里斯同樣的薪酬。克里斯和弗雷澤獲得的報酬之間唯一的明顯差別，就是克里斯當初通過談判多爭取來的7.4%。

這還只是保守估算。它只假設公司每年在給員工加薪時，給予克里斯和弗雷澤以同樣的漲幅。但如果公司由于克里斯的薪水比弗雷澤更高而進行區(qū)別對待會怎么樣？衡量員工對組織的價值的一個簡單標準是看他的薪水高低，因此，公司將認為克里斯更有價值。更有價值的員工自然可以獲得更高薪水。如果將克里斯的薪水漲幅調整到每年6%，而弗雷澤依然為5%，那意味著，30年后克里斯每年的工資福利比弗雷澤多了10萬美元。這相當于弗雷澤在克里斯退休后依然要工作40年，才能拿到和克里斯退休時一樣水平的工資福利。現(xiàn)在，你會重新考慮談判可能帶來的利益嗎？

這個例子凸顯了弗雷澤決定不談判所付出的慘痛代價。他在做出這個決定的時候，其代價看起來根本無關緊要，但幾十年后弗雷澤一定會感受到當初那一決定的影響。雖然我們并不建議你在每一次社交中都進行談判，但你確實應當從長遠角度考慮一下不談判的代價。

認為老板對你個人價值的評估可能受到他給你開出多少薪水的影響，并非十分離譜的假設。在最近舉行的一項品酒研究中，研究人員給兩位實驗參與者每人兩杯一模一樣的葡萄酒，但告訴他們，其中一杯價值45美元，另一杯價值5美元。結果參與者不僅承認更喜歡45美元的葡萄酒，而且在品嘗45美元的葡萄酒和品嘗5元的葡萄酒相比，大腦中體驗愉悅情緒的部分明顯更活躍。研究人員記錄了參與者根據酒的價格來推斷其品質，以及（感知的）更高的價格改變了個人在生物學層面上的體驗的兩種現(xiàn)象。

顯然，老板對你的工作表現(xiàn)的評估，應當比實驗參與者對葡萄酒質量的評估復雜得多，但你對兩種完全一模一樣葡萄酒的不同體驗，意味著你和老板很可能根據你的工資福利來判斷你的個人價值。

美國網球公開賽的例子、品酒實驗以及你發(fā)起談判的意愿這三者之間，究竟有什么共同之處？答案是：結果受到期望的影響。預期價格更昂貴的葡萄酒比普通葡萄酒口感更好，期望改變了你的體驗；同樣，擔心別人認為你要求太高、貪得無厭，可能致使你重新審視自己的行為——無論是挑戰(zhàn)“鷹眼”還是發(fā)起談判。

環(huán)境與個人經歷共同構成了一個人的期望。不同的文化對于什么情況下適合談判有著不同的判斷標準。美國人往往主要把一些非常規(guī)的、代價高昂的互動視為可談判的，而中東國家的人則會擴大這一范圍，包含了幾乎所有類別的業(yè)務（企業(yè)兼并或去市場買牛奶）。在任何環(huán)境中，和你親近的人的行為，也會設定你的期望。如果你的父母平常就樂于爭取更好的條件，即使是在不經常發(fā)生談判的地方（如高檔百貨商店）也喜歡談判，那么你對談判的看法也會與那些父母從不談判的孩子的看法不同。不管你體驗過的和你觀察到的各種情形如何組合，都可能對某場談判中你期望獲得的結果形成固定的看法。然而，期望可能激勵也可能阻礙你獲得更多，所以，至關重要的是了解期望的根源，以及怎樣利用它們。