談判三大參數：替代選擇、保留價格和渴望價格

為了定義談判參數，你得確定你愿意接受的最差結果是什么，這個最差結果就是你的保留價格。在保留價格之上，你覺得接受談判的結果與退出談判并轉向替代選擇沒有太大差別。顯然，要確定這個臨界點，你必須首先評估替代選擇。如果談判最終陷入僵局，你必須有退路。

最明顯也最常見的替代選擇是維持談判之前的狀況或與其他談判者就其他業務進行談判。你從當前的談判中退出后，可以得到的其他結果，就是所有的替代選擇，它們共同為你編織了一張安全防護網。很顯然，你不應當接受價值低于替代選擇的談判結果。

當談判結果不如意時，你的替代選擇質量越高，你就越有退出談判的底氣?？傮w來說，如果替代選擇越優質，同時你又能達成當前的協議，那么你也能在此次談判中申明更大的價值。所以說，在談判中你最直接的力量源泉之一，就是你的替代選擇的價值。其實，高質量的替代選擇將迫使談判對手至少付出相當于你的替代選擇的價值，才能讓你繼續坐在談判桌前。高質量的替代選擇可能顯著地改變你在談判中的行為。想想下面這個例子：

案例分析

當斯坦福MBA也失去了替代選擇時

2000年，《商業周刊》發布了半年度工商管理碩士（MBA）項目的調查，斯坦福商學研究生院出人意料地排在了第11位，這是斯坦福商學研究生院有史以來的最低排名。這一低得驚人的排名，源于招聘人員對斯坦福MBA的超低評價——在面試中狂妄自大。據稱，從斯坦福畢業的MBA在面試時常常穿得像要去打高爾夫球一樣。兩年后，斯坦福MBA在同樣的調查中總體排名躍居第4。排名急速上升的原因是什么？

斯坦福商學研究生院的院長表示，在位列歷史最低排名之后的兩年里，他開設了職業生涯管理班，著重向學生們強調，每位學生都代表著斯坦福的形象。表面上看，管理班似乎起到了作用，這一點可以從隨后的排名中推測出來。

現在請考慮另一種解釋。2000年時，美國硅谷掀起了一股互聯網狂潮，也就是后來眾所周知的“互聯網泡沫”。每一位從斯坦福畢業的MBA平均會收到6份工作邀請。但到了2002年，這些畢業生就沒那么幸運了。由于經濟不景氣，每位MBA平均收到的工作邀請不到1份。斯坦福MBA在《商業周刊》排名的顯著差別，似乎并不是由于學校開設了職業生涯管理班，而是由于學生們收到的工作邀請的數量和質量大不如前。由于替代選擇的質量更差，斯坦福MBA在面試中失去了優勢，于是他們更加尊重招聘人員。

個中原因究竟是什么？你可以自己判斷了。

因此，在發起任何談判之前，準備工作的一個最重要方面就是確定替代選擇。即確定如果沒能和談判對手達成協議，你有哪些退路。

當然，談判對手也有他自己的替代選擇，這賦予了他們退出談判的勇氣，有可能迫使你做出讓步。研究表明，握有更好替代選擇的談判者，總體上會在談判中申明更大的價值。

回想一下我們在第1章提到的瑪格麗特和托馬斯對他們的第一個工作機會的反應：有9所學校向托馬斯拋出了橄欖枝，而只有1所學校有意聘用瑪格麗特。托馬斯明顯處在比瑪格麗特有利得多的位置，因為他有至少8個替代選擇。實際上，托馬斯運用這種有利條件和有意聘用他的大學進行了談判，而瑪格麗特則接受了唯一愿意聘用她的學校給出的起薪，并且迅速地給學?；匦?，以免橫生枝節。

替代選擇質量的高低，還會影響你的行為以及談判對手對你的看法。高質量的替代選擇會改變你在談判中的強勢程度。手握高質量替代選擇的談判者，通常在談判中咄咄逼人，經得起競爭；而手中只有低質量替代選擇的談判者，則在談判中愿意合作，表現得溫順而友好。因此，分析談判對手的行為，有助于你衡量他們的替代選擇。例如，如果談判對手比你預料的更具侵略性，那也許表明他們的替代選擇比你想象得更好。

替代選擇還可以改變人們的行為，即使它們與當前的局面沒有關聯。想一想所謂的“白臉—黑臉”策略是如何奏效的。由于人們通過對比來評估價值，因此“白臉”一出現，似乎“黑臉”就更壞一些；而“黑臉”一出現，似乎“白臉”就更有魅力了。然而你還有第三種選擇，那就是既不接受“白臉”的提議，也不接受“黑臉”的壓制。

一旦你確定了替代選擇，便可以著手設定保留價格。保留價格是理性買家愿意付出的最高價格，或理性賣家可接受的最低價格。它是你真正的底線。在保留價格上，到底是接受談判對手的提議，還是退出談判并轉向替代選擇，對你來說都無關緊要。替代選擇越好，保留價格也就可以越極端。

隨著談判推進得越發艱難，談判時間相應延長，有些賣家（或買家）因考慮到自己在談判中付出的努力而降低（提高）了他們的保留價格。這被稱為沉沒成本悖論(1)。替代選擇不會由于談判時間比預期時間長而改變，因此，保留價格也不應改變。

保留價格是你最后的堡壘，它的作用是抵抗你想達成協議的沖動。因此你應把保留價格作為自己永遠不會打破的標準。設想這樣的場景：你正在考慮從票販子手中買一張戲票。你已經權衡了自己的替代選擇，決定以不超過30美元的價格買下那張票，但票販子想要60美元。經過一番討價還價，票販子將價格降到了31美元，比你的保留價格高出1美元。你覺得這是他能接受的最低價格了，現在該怎么回應？

很多人會違背他們的保留價格，接受票販子的報價。為了這樣做，他們找一些借口來解釋為什么花31美元買下那張票是劃算的，盡管這有違他們自己設定的30美元的保留價格。他們會說“我已經砍掉了他29美元”或者“這只比我的保留價格高1美元，我用來講價的時間至少也值那么多錢，而我聽說這場戲真的非常不錯”。這些并不是合理的解釋，而是合理的借口。你在討價還價之前就已經知道了你的時間折合的價值，而且你也早就知道這場戲很好看。如果依照那樣的邏輯，你應當愿意在票販子第一次開出90美元的價格時就毫不猶豫地買下它。你在設定保留價格之后，并沒有獲取更多新信息。你只是打破了自己的保留價格，以便與票販子達成一致。

但你真的打算為了區區1美元而放棄那張票嗎？從心理學的角度看，這似乎很可笑。不就是1美元嘛，能多到哪里去呢？畢竟，你非常確定自己討價還價耗費的時間已經超過了1美元的價值。如果你除了看戲之外還有別的替代選擇，使你可以獲得和看戲一樣的愉悅感受，而且那一替代選擇的價格不多不少就是30美元，那么，你設定的30美元的保留價格也許才是真正不可逾越的。

然而，這不僅僅是那1美元的事。一旦違背了你的保留價格，你便制造了一種滑坡效應(2)。如果你愿意接受31美元的價格，那你也應當愿意接受32美元、33元，甚至是35元。而如果你能接受35美元，你或許也能接受40美元。到底超過了什么價格你才會一走了之？也許那個價位是60美元，也就是票販子最初的要價。但那樣一來，你為什么要勞神費力地去討價還價呢？

這是一個有關戒律的問題：如果你準確地將保留價格設在30美元，那么，你應當對31美元的報價說“不”。當然，你的保留價格也可能并不準確，或者你沒有評估你的替代選擇。但如果不是那樣，又假如你在談判過程中了解的都是你在談判前已經掌握的信息，那就不應當改變保留價格。保留價格是一個指標，你依照它來判斷對方的提議是否可以接受，但不能隨意調整，以接受對方的提議。

請注意，我們并不是說絕對不能調整你的保留價格。如果你在談判中發現了一些新情況，而你在計算保留價格時并沒有掌握這些情況，那么保留價格的確有調整的空間。不過在考慮調整保留價格的時候，一定要謹慎從事。一定要確定，這樣做僅僅是因為出現了新的情況，而不只是為了證明與對方達成協議的合理性。

對方的報價越是接近你的保留價格，你就越難抵制達成協議的強大誘惑。但一定要嚴守戒律，以維護保留價格的權威，這是確保你達成超預期交易的最佳方式之一。

替代選擇和保留價格是談判中的重要參數，但如果只盯住它們，你在談判中的表現反而有可能全面下滑。與其緊盯著替代選擇或保留價格，不如將你的期望設定在更高的水平上。因為期望驅動行為（參見第1章的討論），你得在每場談判開始前就明確定義你的期望。

渴望結果就是你對某場特定的談判可能實現的結果的樂觀期望。由于渴望結果是樂觀的，因此不可避免地抬高了你對談判的期望，可能帶來更好的談判結果。

在談判中設定并重點關注你的渴望結果，帶來了一種通常為人們所忽略的優勢：渴望結果提供了一個心理杠桿，它使你重點關注談判有利的一面，而不是緊盯著你的下行保護（替代選擇）或者你的底線（保留價格）。這增大了獲得更好談判結果的可能性。研究表明，渴望結果的挑戰性越大，你的談判表現就會越好。即使沒有達到渴望結果，你的談判表現也比設定平庸目標時更好。

渴望結果的設定應當不同于替代選擇。替代選擇只是為你提供了一張安全防護網，不應將其與談判目標混為一談。擁有低質量替代選擇的談判者通常將期望設置得低一些，導致他們可以接受較差的談判結果。這也印證了一種基本的理念：優質的替代選擇產生更好的談判結果，差的替代選擇產生較差的談判結果。

事實上，渴望結果好比一劑解藥，讓你不再自然而然地緊盯著自己的替代選擇。僅僅因為你的替代選擇可能不太好，并不意味著你在設置渴望價格的時候也應當保持悲觀。必須銘記的是，不論你實際的談判情況如何，替代選擇的質量在優化或弱化你的談判表現方面發揮著巨大作用。

緊盯渴望結果，可以使你成為更優秀的談判者，但不一定能讓你對談判的結果更滿意。在一項基于模擬談判的研究中，研究人員鼓勵一組參與者緊盯著他們的渴望結果，鼓勵另一組參與者緊盯著他們的替代選擇。參與者完成了模擬談判后，研究人員評價了兩組參與者的談判表現以及對談判結果的滿意度。

你也許已經想到了，那些緊盯著渴望結果的參與者，比緊盯著替代選擇的參與者的談判表現明顯好得多。不過前者卻對他們得到的客觀上更好的談判結果很不滿意（見圖2.1）。與人們的直覺相違背的是，如果你緊盯著渴望結果，最終往往會獲得更好的談判結果，卻不能讓自己滿意；但如果你緊盯著替代選擇，最終往往獲得不太好的談判結果，自己反而更滿意。

緊盯替代選擇的談判者在談判中得到的更少，但由于這些結果勝過了他們的替代選擇，所以他們感到滿意。談判者如果緊盯著替代選擇，那些選擇就成了目標，成了要戰勝的標志。相反，聚焦于渴望結果的談判者在談判中得到的更多，但由于沒有達到預期，他們會備感失落。這是渴望結果不利的一面。

數十年來，世界價值觀調查組織（World Value Survey）的調查人員發現，丹麥人擁有全球最高的幸福感。在過去30年里，超過三分之一的丹麥人說他們對生活感到非常滿意。他們的生活秘訣是：對生活的期望比較低。由此看來，丹麥人顯然并沒有跟他們斯堪的納維亞半島的鄰居們分享這些秘訣。

通常情況下，“丹麥式談判者”對所有事項都設定了較低的期望，結果更容易感到滿足。談判者往往緊盯著他們的替代選擇，當最終結果勝過了替代選擇時，他們的反應會比緊盯著渴望結果卻沒能實現時更開心。

因此，緊盯著替代選擇，意味著犧牲結果去交換滿意度，意味著你對一筆劃算交易的主觀衡量標準是它到底有沒有超過你的替代選擇。自相矛盾的是，確定較低的目標，因而在談判中獲得較差的結果，反而讓你感到更加滿意。

為了解決這一悖論，你必須在任何一場談判舉行之前，確定你的目標到底是更好的談判結果還是更高的滿意度。如果將滿意度作為目標，那就應當緊盯替代選擇；但如果你總體上更看重談判結果，那就應當聚焦于渴望結果（同時要非常清楚地了解，你可能對最終的談判結果不太滿意）。

你也許無法達成渴望結果，但假如確定了較高的標準，你便有更大的可能獲得更好的談判結果。此外，如果你的目標是得到更多你想要的東西，就應當確定好替代選擇和保留價格，然后將它們放在一邊，轉而把渴望結果作為評估談判表現的標準。在談判期間，你應當排除雜念，一心只想著你的渴望結果。只有在你已經談成了可能的最佳結果時，在雙方達成一致之前，才應當對比一下談判結果和替代選擇以及保留價格的價值，如果談判結果達到或超過這兩個參數，你便可以與對方成交了。

一旦你為談判確定了保留價格和渴望價格，下一步就是想著如何在談判中達成或超過渴望價格了。