推薦序三

從產品經營到客戶經營

最近一個時期，我們對公司管理軟件的經營業務做了一次深入的調研、觀察和思考。大家都不約而同地把思維集中到一個共同的問題上——客戶滿意問題，盡管說法不一，如“客戶滿意度”“客戶價值”“客戶（持續）成功”“客戶口碑”“客戶經營”“客戶全生命周期價值經營”“離用戶是遠了還是近了”等，但本質上是同一個問題。

正在思考之際，有人給我推薦了一本新書——《營銷想象力》。作者西奧多·萊維特被譽為現代營銷學的奠基人，他在本書“營銷短視癥”一章（也是他的經典之作）中寫道：“成長受到威脅，增速減緩甚至停滯，原因都不是市場已經飽和，而是管理不善……企業就必須將自己視為一個創造客戶和滿足客戶需要的有機體。管理層不能認為自己只是制造產品，而是要以提供能讓客戶滿足的價值為己任。”萊維特的基本觀點就是企業必須從產品導向轉向客戶導向，為客戶創造價值。我向中國企業家俱樂部推薦本書時說：“我們在經營企業多年后才體會到的東西，西奧多·萊維特在幾十年前就有了精辟論述，不得不折服于他作為現代營銷學奠基人的思想光芒。”

今天我們面對的局面是客戶需求在增長，市場機會很多，當我接待和訪問客戶時，客戶對用友充滿期待，這份期待遠高于我們今天所實際做到的。正如一位分公司的銷售經理講道：“客戶要這個要那個，但我們只能提供一部分。”當我們在關鍵應用上提供的滿足較好時，一些客戶對用友大加贊許和感激；當我們的服務保障較好時，一些客戶放棄了其他軟件廠商或者已經在合作的國際廠商，給我們二期、三期的合作機會，我們在贏得客戶滿意的同時，也獲得了較好的財務收益。

這本書的開篇文章“市場營銷與企業的目的”，就為全書定下了基調，萊維特說：“企業的目的就是創造和留住顧客。”對此我深有感觸。當年創立公司時取名為“用友”，就是想開發提供“用戶之友”的軟件（用戶界面特別友好，用戶很容易使用、喜歡使用），并確立了“與用戶真誠合作，做用戶可靠的朋友”的企業宗旨。公司在開發財務軟件時期之所以能夠在同業競爭中脫穎而出，就是因為很好地實踐了這一宗旨，很好地滿足了客戶的需求，因此，贏得了客戶口碑，也贏得了市場地位。即使到了ERP時代，“用戶之友”的宗旨也不會改變。我們只有繼續遵循這一宗旨才能取得持續發展，倡導“成為客戶信賴的長期合作伙伴”，正是這一理念的延續和發展——我們需要回歸根本。

如今在企業管理軟件領域，面對著與國際廠商越來越激烈的競爭，我們靠什么去贏？這當然涉及很多方面，其中最重要的因素之一就是要在經營方式上創新和突破。當年日本汽車工業在比歐美落后很多的情況下，積極學習其成功經驗，同時看到其缺陷，并致力于創造不同于歐美的生產方式。經過多年的努力，形成了著名的豐田生產方式（TPS），借此，日本汽車工業迅速崛起，并逐步超越了歐美。實際上，在管理軟件行業，大部分歐美廠商的經營模式也越來越受到挑戰，它們在很大意義上還是產品或解決方案經營模式，一些客戶逐漸離它們而去，有的轉向了用友，說明它們的經營模式存在缺陷，這也正是我們可以超越的機會。我們要在與國際廠商競爭中取得更大的競爭優勢，成為世界級的管理軟件企業，就必須在經營模式上創新，客戶經營就是我們的方向。

客戶經營的前提必須是以客戶為中心、以客戶為導向，并在此基礎上發展出一種全新的經營模式。它會改變公司的基本定位，要求我們要從產品經營型企業轉變為客戶經營型企業，從管理軟件產品提供商轉變為企業、政府及社團組織經營與管理信息化應用服務提供商。

2005年5月，我和幾位同事考察了日本富士通公司的大客戶經營模式。其客戶經營模式是在幾十年前開始建立并逐步發展起來的，核心模式是以客戶為中心，按照客戶的要求和時間，與客戶共同成長，組織上以ABU（大客戶業務部，Account Business Unit）方式開展。談到客戶經營，我們往往會認為只適合大客戶，對中、小客戶應該走產品經營模式。這其實是一個認識誤區，客戶經營不僅適合大客戶，也適合中型客戶和小型客戶——當然，具體的客戶經營組織方式是不同的。總部位于英國的SAGE公司是一家主要經營低端客戶的公司，它認為讓客戶全生命周期價值最大化是其戰略關鍵，它的經營模式就是客戶全生命周期價值經營。SAGE公司有一句經典的話，令我至今記憶猶新：“SAGE是一家賣產品的服務公司，而不是一家賣服務的軟件公司。”這也正印證了萊維特關于服務的工業化的觀點：“事實上，并不存在所謂的服務行業，只不過各個行業中服務的成分多少不同而已。”

另外一個認識誤區是認為客戶經營就是定制服務，產品和方案不重要了，甚至把客戶經營和產品化發展對立起來。曾經考察IBM公司向服務的成功轉型時，我們看到它是建立在IBM公司先進的大型機、小型機、中間件和一些重要解決方案基礎上的。如果那時IBM公司沒有領先的計算機和軟件產品，客戶不一定會選擇IBM公司的服務；如果那時IBM公司有了領先的計算機和軟件產品，卻不貼近客戶，向服務轉型也不會有那時的輝煌。曾經，IBM公司致力于推進其服務業務的標準化、產品化。所以，我們說公司向客戶經營模式和服務提供商轉型，不是說技術、產品、方案就不重要了，相反，是更重要了，要求更高了，同時，要求不一樣了。

從產品經營到客戶經營，將使我們已有業務發展得更加深厚扎實，并且不會因為受制于現有的產品而錯失為客戶提供更多更好服務的機會，就像萊維特說的，不會使我們只限于提供“馬車”服務，而丟失了汽車等新的“運輸方式”帶來的發展機會，因為我們從事的是“為客戶提供運輸服務”，而不是“馬車業務”。

最后，我想引用萊維特在“營銷短視癥”一文的結尾提倡的，要“打碎鏡子，推開窗戶”——當你“以為自己是在看著窗戶外面的客戶，實際上看的卻是一面鏡子——鏡子照出的是他們自己的產品導向的偏見，而不是客戶的實際狀況”。只有真正做到去了解客戶的實際需求，企業才能夠實現持續發展，永續輝煌！

愿大家都能從本書中得到更多的思考。

王文京

用友軟件股份有限公司董事長兼總裁