第1章　市場營銷與企業的目的

不久以前，許多公司持有截然不同的看法，簡單地認為企業的目的就是賺錢，但事實證明這種說法毫無實質性的意義，就像說生活的目的就是吃飯一樣。關于企業目的的這種新思維，促使那些比較開明的企業慢慢開始區分營銷和銷售，就像它們現在區分預算和規劃、長期規劃和戰略規劃、人事管理和人力資源規劃、會計和財務管理、利潤和現金流、預期投資回報率和投資回報的現值一樣。

沒有哪一項有效的公司戰略不是營銷導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規則——企業的目的就是創造和留住顧客的。

——萊維特

企業要怎樣經營才能取得成功？無數管理者和教授提出了他們自己的法則。然而，這些法則之間的差別實在大得不同尋常。就管理者而言，他們認為就算自己提出的不是真正的“法則”，那也是對“我們的成功之道”的解釋，言下之意就是“你也應該那樣做”——絲毫沒有謙虛的意思。這些得意揚揚、腰纏萬貫的管理者，滿口大話，把自己看成能夠預知未來的哲人。

與此相對，教授們不只是做一些解釋，而是搬出一些更加高深的法寶，例如“分析”“概念”和“理論”等。簡而言之，就是“真理”。我們自視甚高，滿腦子雜亂的知識，希望把自己變成大受歡迎的參謀和咨詢顧問。

我并不想貶低這兩類人，只是想提出一點忠告：這兩個職業雖然本質不同，但是同樣受人尊敬，可如果貿然闖進或者過分深入對方的領地，通常只會損害而不會提高各自的聲譽。

難道我們不是經常聽到，那些德高望重的企業高管，或者那些創業新富，斬釘截鐵、言之鑿鑿地介紹他們的成功經驗？可是，他們事后總結和講述的，只不過是他們自己的成功故事。聽10個人講，你通常會聽到10條不同的建議。

不過，如果你聽取10名教授的建議，那么你通常會得到好幾十條。之所以造成這種差別，倒不是因為教授們更加篤信“越多越好”，而是因為他們除了教學之外，本來就應該勤于思考。因此，沒有直接參與經營的他們，每個人都會構想若干種取得成功的方法。實踐者只是負責經營，因此幾乎可以肯定地說，他們認為成功的方法只有一種，那就是他們一路走來所采取的那一種。哪怕身邊的人已經另辟蹊徑，他們也會視而不見。

在這一點上，經營管理者并不是絕無僅有的一類人。想一想，聽那些成功的小說家介紹創作的“秘訣”，你聽到過多少個不同的版本呢？坐下來，動筆寫，不要等待靈感；準備好了你再寫，不要按照時間安排去寫。從黎明到正午，不停地寫；從黃昏到凌晨，不停地寫。總是待在同一個地方寫；永遠不要在同一個地方待得太久。只寫你知道的東西，不要無中生有；只能虛構，寫實就只會添亂。顯然，他們只是實踐的專家，并不是對自己的工作及其成功的理由有充分了解的專家，自然也不是能夠永遠提出好建議的專家。

身為一名受過正規學術訓練的教師，雖然薪水微薄，但我的職責是思考、教學，并向那些實際經營企業的人提出一些建議。我對下面這一點堅信不疑：資本主義民主國家里的商業活動是健康的。這種健康體現了管理者良好的思想水平，以及他們把心思真正用在了企業的目的之上。

現代管理者，特別是那些大型企業（因而也常常是跨國公司）的管理者，他們的頭腦著實好使。事實上，任何一個聰明的分析師，只要不帶偏見，那么他在研究當代的大公司時，景仰之情都會油然而生。他會發現：這些公司的效率、靈活性、敏感程度和內部多樣性都很高；雖然有很多類型的員工，但他們都滿懷獻身精神、熱情高漲；他們非常注重產品質量和經營行為；在著手一些重大任務時，他們勤勉而認真。雖然這些公司也表現出一些完全相反的行為，但其他各種機構，無論規模和類型，無論是政府的還是私營的，也無論它們身上集合了多少優良的特性，都根本比不上現代資本主義民主國家里的這些大企業。這并不僅僅因為它們在歷史上有先發的優勢。事實上，不僅《財富》雜志的美國制造業“500強”的上榜企業一直在變，金融機構的榜單也是如此。美國聯邦商務委員會對“行業集中度”的研究也一再揭示，很多行業中的領先模式都在發生變化。

有些地方很久以前就已開始模仿，在專利、設計、設備、控制系統、工程師、現金和整體工廠等方面得到過資本主義企業的幫助。可是，受援方即使得到了最新的方法和技術，很快又重新墮入低效率和懶惰之中，最后仍免不了落伍。

那么，資本主義民主國家的大企業經營得這么好，它們擁有什么訣竅呢？僅僅因為它們是資本主義企業，或者身處民主政治環境當中，或者是兩者兼而有之？還是有其他什么原因？

毫無疑義，同時具備這兩個條件是至關重要的。它們是資本主義企業，這意味著它們擺脫了封建思想和封建傳統的束縛，不再依附于封建主，而是可以自主選擇經營目的。它們身處民主政治環境，這意味著政府如果持續擴大社會管理職能，或者國家不斷表現出官僚化的趨勢，就將遭到民眾的反對。（我認為，下面這個事實是很有啟發作用的：沒有哪個獨裁者或者專制者是由人們推選出來的，而無論獨裁統治的包裝和宣傳多么巧妙，這個國家的人們，無論地位是多么卑微，所受教育是多么有限，他們都會非常自然和聰明地加以抵制。）

有人認為，最有效的安排是某種特定政治環境下的私營企業和自由市場體系。

不幸的是，這個解釋還不夠全面。雖然就像我們看到的那樣，現代資本主義民主國家的企業在某些方面具有優越性，但是我們也看到這種優越性并不是整齊劃一的——它們的業績有好有壞，有一些落后了，有一些衰敗了，有一些甚至消失了。我在前面講到，我們通常是從那些最成功的資本主義企業身上解讀怎樣獲得出色的業績，這樣得出的解釋本身也許是正確的，但它們無非是對某一些經驗進行了描述而已，并沒有用其他企業的經驗進行對照，也缺少嚴謹的分析。另外，這種解釋經常會用浮夸來彌補它們所缺乏的普遍性。

教授們對浮夸這一套也頗有心得，特別是精通于玩弄文字。當然，他們確實展露過一些真正的智慧，特別是在分析以下兩個問題方面：同樣是比較自由的資本主義企業，同樣是在比較開放的市場上經營，為什么不同企業的業績會有所不同；成敗程度不同的企業各有哪些特征。可事實上，這些智慧也是最近才表露出來的，實質上就是對企業贏得成功必須具備哪些條件做了幾條簡單的總結：

（1）企業的目的是創造和留住顧客。

（2）要達到這個目的，你必須生產出人們想要并且重視的產品和服務，并以相對于競爭對手有一定優勢的價格和條件把它們提供給顧客，而且這個顧客群體要相當大，大到足以支持這樣的價格和條件。

（3）為了繼續這樣做下去，企業取得的收入必須大于付出的成本，而且超過的部分要足夠大、足夠穩定，從而吸引和留住企業的投資者；企業還必須使其產品和服務至少可以和競爭對手的產品和服務相媲美，有時還要領先一步。

（4）沒有哪個企業，無論它的規模有多小，能夠憑直覺或者運氣做到這一點。它必須闡明自己的目的、戰略和計劃，而且企業的規模越大，就越有必要把它們明確地寫下來，清晰地傳達給員工，并且經常讓企業的高層對其進行評審。

（5）在所有情況下，企業都需要有一個適合的獎勵、審計和控制體系，以保證計劃中的事情得到有效執行，或者在發生差錯時迅速得到糾正。

不久以前，許多公司持有截然不同的看法，它們簡單地認為企業的目的就是賺錢，但事實證明這種說法毫無實質性的意義，就像是說生活的目的就是吃飯一樣。事實上，吃飯不是生活的目的，它只不過是生活中不可缺少的活動，因為人不吃飯就會餓死。利潤之于企業，有如食品之于人體，它只是企業的必需品。沒有了利潤，企業就要關門。企業的利潤就是收入超過支出的那一部分，企業稱之為正現金流。企業的現金流必須是正的，因為維持生命的過程同時也是一個損耗生命的過程。企業要存續，就必須生產出合適的產品和服務，讓它們能夠吸引足夠多的客戶，為其支付足夠高的價格；生產過程會造成設備損耗和人員勞累，所以必須有足夠多的盈余來更換已被損耗的東西。這個“足夠多的盈余”就是利潤，無論你的企業適用的是哪個國家的會計體系。這就是說利潤只是企業生存的必要條件，而不是目的的原因。

除此之外，把利潤當成企業的目的在道德上是非常淺薄的。只要良知尚未完全泯滅，誰會去捍衛一個人唯利是圖的權利？如果企業找不到一個比賺錢要崇高一些的目的，那么它們在道德上就沒有存在的理由。認為企業的目的就是賺錢，這種想法是過時的，是不得人心的。

最后，這是一種空洞的想法。謀利的方式千千萬萬，而對于經營企業的人來說，關于企業目的的闡述要能給其經營活動提供指導，比如說其應該吸引和留住顧客，就會迫使其去弄清人們真正想要的和重視的是什么，進而滿足這些欲求和觀念。這樣，這種闡述就能提供具體的指導，并在道德上具有意義。

二十多年前，關于企業目的的這種新思維促使那些比較開明的企業慢慢開始區分營銷和銷售，就像它們現在區分預算和規劃、長期規劃和戰略規劃、人事管理和人力資源規劃、會計和財務管理、利潤和現金流、預期投資回報率和投資回報的現值一樣。

所有這些思想都非常新，大多數是在我們這一代形成的。那些最成功的企業通常都認真地實踐這些思想，從而與其他企業區別開來。

在所有這些思想中，影響最大的是市場營銷這種思想以及企業經營過程的市場營銷觀，也就是認為企業的目的是創造并留住顧客。按照這種思想，沒有哪一項公司戰略從根本上說不是一項營銷戰略，沒有哪個公司不需要對人們愿意花錢購買的東西做出響應。企業資產是由它獲得收益的能力構成的，無論獲得收益的方式是直接銷售產品，還是在產品的制造過程中做出貢獻。就算是華爾街炒家吃入大量股票，他們也會遵循一條營銷原理：股票尚未顯露出來的實際價值大于其他人現在已經看到的價值。這是因為，價值就是資產，是由獲得收益的能力構成的。

有些人常常對銷售和營銷不以為然，并且認為自己跟它們離得非常遙遠，可事實上他們通常是銷售和營銷的堅定實踐者。只要看看華爾街上的銀行圍繞著承銷權而進行的明爭暗斗，你就會明白這一點。如果不是沖著企業未來的盈利能力而去，那些非常在意自己行為是否得當的銀行家，為什么會把那么多時間花在私人交往上呢？更能說明問題的是，華爾街金融家認為必須阿諛逢迎他們的大企業客戶。他們留出了很多邊門，專用于歡迎那些手中掌控著令人垂涎的投資銀行賬戶的大亨。邊門通向坐落在高樓上的私家餐廳，餐廳裝飾得富麗堂皇，亞麻桌布漿洗得一絲不茍，桌上擺放著璀璨的愛爾蘭Waterford水晶。金融家邀請自己的客戶或者潛在客戶來這里，品嘗來自異國的頂級廚師烹制的美食，俯瞰這座繁華的城市，欣賞窗外的美景。可以說，投資銀行為了向客戶展示而在包裝上花費的苦心，絲毫不亞于高級化妝品公司在產品包裝上投入的心思。

這兩種方法歷久彌新，因為它們都行之有效。這兩類客戶購買的都是希冀，而不是實際的事物。用包裝來傳達滿足這些希冀的能力，比通過簡單地描述包裝里面的內容這種傳達方式要有效得多，因為主觀的感受比客觀的感知更加重要。例如，我們對一輛汽車的主觀感受，就比它的實際觸感更加重要。事情也應該是這樣的，就我們人生當中一些最重要的決策而言，尤其如此。以婚姻為例，我們選擇伴侶的依據，大多不會是對方的錢財這個冷冰冰的數目，而是自己對對方的熾熱情感。

但是，這里也存在一個問題。我在1960年撰寫的《營銷短視癥》這篇宣言式的文章當中，把市場營銷提升到公司覺悟的高度來討論，宣稱企業如果把所有的精力用于滿足顧客的需求上去，那么其他的問題就會迎刃而解。時隔9年，這份宣言已經完成了它的使命，于是我提出了一個更加調和、讓人更易理解的觀點：“營銷矩陣”。就企業的目的而言，這個矩陣所包括的內容比本文中的觀點更加寬泛。具體而言，我在營銷矩陣中提出：在可以接受的風險水平下，企業必須平衡外部環境（顧客、競爭、政府和社會）的狀況與內部環境（資源、能力、方案和愿望）的狀況。

我在“營銷矩陣”中提出，只圖自己方便而完全不考慮客戶利益（benefit）的企業，必定會很快衰落并走向滅亡。我一共列舉了25條標準來描述這樣的企業，其中的最后一條是：“在設定公司的目標時，總是使用產量、營業收入、利潤和股東權益增長等指標；從來不用市場因素、客戶需求的滿足程度、客戶服務的目標或者目標市場等指標。”我用這個矩陣來評價企業的政策，它的兩個維度分別是“考慮自己方便”和“考慮客戶利益”；程度最高得9分，程度最低得1分。上文引述的標準的前半部分得的是9分，表示企業完全只圖自己方便；后半部分得的是1分，表示完全不考慮客戶利益。簡而言之，這句話描述的是一個“9，1”型企業。當時還列舉了“1，9”“5，5”和“9，9”等類型的企業。（“9，9”企業很難找到，甚至很難想象。哪怕就是在頂級教授的指導下，也沒有哪個企業做得到這一點。）

對于營銷觀念中存在的問題，我在“營銷觀念的局限性”，也就是緊隨“營銷矩陣”之后的那一章已經闡述了一半，下面我將闡述這個問題的另一半……

1976年11月，國際商用機器公司（IBM）推出小型機“Series/1”，終于揭開了進軍這一領域的序幕。這一行動恰恰就是《營銷短視癥》一文所建議的舉措：如果顧客喜歡的產品跟你自己的產品形成了競爭，那么與其讓競爭對手來滿足這種需求，還不如你自己來做。也就是說，與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。我把這種行為稱為“創造性破壞”（creative destruction）。這個響亮的詞，是我從已故經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）那里借來的。

如果顧客喜歡的產品跟你自己的產品形成了競爭，那么與其讓競爭對手來滿足這種需求，還不如你自己來做。也就是說，與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。

IBM并非第一家涉及商用計算機的企業，而是一個姍姍來遲的后來者。可是，它旋即就占據了大型機市場（這個市場在1976年達到了200億美元的規模）至少80%的份額，成為現代科學技術的主要標志。它之所以非常成功，主要因為它是一個非常重視營銷，而且營銷工作非常高效的公司。從創立起直到1976年，在該公司的高級管理層中，非營銷部門出身的高管從來不超過兩人，成為高管的技術專家總共只有一人。雖然擁有福雷斯特（Forrester）存儲磁鼓帶來的非凡優勢，但IBM成功地成為20世紀科學技術的主要標志，主要還是得益于它的營銷能力。該公司設置了行業管理者一職，這些人的職責就是針對明確的目標行業以及這些行業里的企業，制訂營銷計劃、銷售計劃，并給銷售人員提供相應的培訓。它的銷售人員只負責在專門的行業里銷售專門的硬件。它把軟件捆綁到產品當中，以一個固定的價格提供給客戶，從而讓客戶相信那些設備帶有合適的軟件，可以切實完成目標工作。它為客戶提供安裝服務，并為客戶重新設計整個數據的采集和報告系統、培訓數據處理人員、承擔系統試運行調試，隨后還為客戶開發新的電子數據處理應用軟件，給他們提供更大的幫助。在這個過程中，客戶購買的產品越來越多，而且越來越依賴IBM。IBM的客戶在支付方式上有兩種選擇，即每買一件產品就付一件產品的錢，或者支付租金且無須為中止租用而支付懲罰性費用。當然，這些價格都是固定的，沒有討價還價的余地。如果說這個世界上還有一家徹底的營銷導向型專業組織，那么它就是IBM，它的營銷策略非常有效。

但是，在1976年Series/1小型機面市之后，這一切都被棄用了。它的銷售隊伍是產品導向的，而不像以前那樣以客戶和應用軟件為導向。換句話說，這是一支專門銷售的隊伍，專注于銷售Series/1小型機。他們不需要為客戶提供什么特殊的幫助，工作職責除了銷售還是銷售，把產品賣給市場上的每一個客戶。公司也不提供租用方案，只賣產品——雖然IBM憑借自己強大的競爭優勢，完全有財力輕松地提供產品出租。

Series/1小型機顯然是一個創造性破壞的案例——為了自救而跟自己競爭。這里并沒有什么真正的新東西。不過，放棄行之有效的營銷、銷售和定價策略，轉而采用幾乎完全相反的做法，這種思想卻是全新的。

1976年11月，就在IBM發布Series/1小型機的同一周，《商業周刊》雜志以“化妝品魅力世界里的現實主義管理者：天賦和浮華向控制、預算和規劃低頭”為題，在主題文章中報道了露華濃公司（Revlon，Inc.）。這個標題傳達的信息足以讓我們猜到文章里面的內容。我們也應該了解到，這家打破神秘感，引入正規管理的化妝品企業，在采用一種全新的運營方式之后的第一年，它的銷售收入和利潤分別增長了18%和16%。第二年的前9個月，這兩個數字分別上升了23%和25%。

一些管理者和創業者取得成功之后，就敢于根據自己有限的經驗指點其他的所有人，因此這些建議可能既不切題，也不適用。工商管理教授的理論如果變得像別人的經驗那樣僵化，他們也會落入這樣的境地。因為形勢發生了變化，所以Series/1采用了產品導向，可是等Series/2出來的時候（它們肯定會出來的），顧客導向和應用導向可能又是有競爭力的模式。類似地，有誰敢斷言，無論露華濃的規模到了多大，它仍然能夠在這個新管理體制下高效地經營并興旺發達。出于某些目的，它可能會采取一種混合模式。用Faberge公司新任總裁理查德·巴里（Richard Barrie）的話說：“產業發展到某個階段，必須摒棄依靠神秘來進行管理的舊思想，但同時又要保持市場營銷的神秘性。”誰說不是呢？

一個能讓企業在自由市場上公開對決的世界，顯然是一個不斷變化的世界。市場營銷觀念提醒我們必須注意這樣一個事實——要跟上形勢的變化，我們必須研究人們的欲求和價值觀并做出響應，必須針對競爭對手提供的選擇快速做出調整。它還特別提醒我們注意另一個事實——競爭經常來自行業外部。在這些思想的深處有這樣一個概念，那就是沒有什么比顧客更重要。這再一次說明，顧客是最重要的。

一個能讓企業在自由市場上公開對決的世界，顯然是一個不斷變化的世界。

1976年，IBM突然宣稱事態發生了變化：“要產品導向，不要顧客導向。”露華濃似乎也在說：“經營公司，不要跟在顧客后面跑。”而且，它們顯然都是正確的。做一家“1，9”型公司（低企業導向，高顧客導向）并不能真正成功，做一家“9，1”型公司也是如此，想做一家“9，9”型公司則不太可能辦到，而想成為一家“5，5”型公司無異于自找麻煩，讓自己四面受敵。

市場營銷觀念面臨的問題，跟所有商業概念、物理“定律”、經濟學理論以及哲學思想一樣，就是它會變得越來越僵化。它們都會被教條化，被詮釋成一些日益狹窄和剛性的規則。就營銷觀念而言，這種趨勢尤其有害，因為營銷在整個組織構建其目的、戰略和戰術的過程中占有中心地位。

在解釋營銷觀念的內涵時，不能把它僵化地理解為企業在某個時間的具體經營方式。我們還是來看IBM、露華濃以及其他一些實例。