部門能籌備成功，當然不只是我一個人的原因。有我招募來的小伙伴的努力，同時我還有一個優勢是公司有位“大神”王哥被安排在我們團隊。

王哥在社會上有一定的關系，公司當時緊盯銀行系統，王哥之前在工行工作多年，上下關系非常熟悉，于是帶著我一個一個的去對接區行領導和網點負責人，一路綠燈順利安排好了宣傳時間，這是情況在今后的工作中基本沒出現過。

但是因為這樣的模式剛開始做，大家都毫無經驗，因此只能是邊干邊學，在工作中難免會有所失誤。但是我們團隊的伙伴非常給力，而且有著多年的個險經驗，因此在做到第七個網點的時候終于找到了感覺，一個網點十個人，八個人在我們這購買了十份保險，這個成績是在當時的全省都可以吹一次的了。這個情況在當地工行也有了不少的震動，之前觀望猶豫的客戶也紛紛給我們聯系，我們在不到一個月的時間，我們四個人簽了三十多單，達成了近二十萬的保費，這是我們之前做個險根本不可能達成的成績，這極大的鼓舞了團隊的士氣。

雖然在之后服務市行和薛城區工行的時候遭遇了“滑鐵盧”，但是我們團隊對這項工作有了自己的信心。可是這卻成為別人攻擊我的借口，明里暗里的說：他們根本就不行，開始做的那些業務都是因為運氣，你看看在市行和薛城區怎么樣？沒干出來吧！如果這些客戶交個我們做，肯定不會是這個樣！

當時我并沒有在意這些，當時我的想法就是達成公司要求的1+5的人員架構，在市中區服務幾個客戶，每年完成公司的任務即可，至于要搶什么、爭什么沒有這種意識，市場這么大，拿過來就這幾個人干不過來，何必呢？

但其他人卻不這么想，多次找薛總訴苦，自己團隊多么艱難等等等。結果工行的滕州部分被綜拓拿去，本來他們已經有了滕州農商行這個一千多人的員工的客戶；嶧城、臺兒莊被直銷團隊拿去，他們本來已經有了農行；就這樣，本來應該屬于的我的工行除了每人去的山亭就這樣被瓜分掉了。

對于這些我一點都不在意，可能是因為之前工作給我帶來的影響，我覺得客戶的多少是靠個人開發，公司這才剛剛起步，以后開的客戶多了，這點東西算什么，再去開發新客戶就是了。但是別人就不這樣想，他們拿過了即使做不來也要先占著，因為他們根本沒想過自己去開發新客戶，而是一味的趴在公司的身上，拼命吸吮著。

到了17年一季度，公司開拓了除之前的工行、農行，滕州農商行以外，省公司還陸續開發中行和郵政這兩個大的客戶，同時棗莊當地的棗莊銀行也在積極的開發中。但是之前幾個銀行的業務產出并不穩定，時好時壞，并不能形成穩定的產出。正巧這時候，在武漢的一次全國會議，召集了全國的中支公司一責和團隊長進行為期三天的培訓，對當時全國做的比較好的案例進行分享，和全國的“高手”進行交流中，我們的認識得到了很大的提高。

回來后，我們自己再次進行了復習，并且在之后的中行項目中進行運用，效果那是非常不錯。雖然當時我們團隊的業績在三個團隊中領先，但是因為之前各方詆毀，使得我沒能得到這個項目的主導權，是由直銷團隊當時已經是部門負責人的吳經理負責。但還好，我拿到了市中區、滕州和山亭，總體而言確實沒做過拿到主導全直銷團隊，但差距并不是很大，尤其是在山亭這個沒人愿意去的地方，僅有一個網點十二個人，我們做了十四單，出了近七萬的業績，而且只用了不到一個星期的時間。

這是整個棗莊團隊最好的時候，全員對公司充滿了信心，各個團隊都得到了發展，三個團隊總人力達到了20人。

下一個項目是郵政，這個是公司規定的由全國的中介渠道來做，沒辦法，只能交給我來做。交給我的時候，對于郵政我們是一無所知，高層領導更是一個都不認識。我們先從一年期的卡單介入，了解他們的業務流程和負責部門的人員，足足做了近半年的工作，在不懈的努力之下，尤其是在同省的菏澤郵政一個季度完成四百多萬的影響下，棗莊郵政的高層答應讓我們試一試。

當時我的想法是先在一個區做試點，我們部門先去做。但是這個方案被公司否決了，最后是集中所有部門的人員，每個部門分到三個區進行業務開拓，而我只是負責他們對接各個區負責部門的對接，幫助他們能順利的進行業務的開展。對于我的工作，我做的還是非常到位的，我找到他們想完成任務的心理，引導他們既能給自己和家人獲得保障，同時還能完成任務，一舉兩得；并且還利用饑餓營銷，每個區進行限購。這樣我們的業務人員過去后就是在幫助他們完成任務，受到各個支局的歡迎，下達的任務很快就完成。

在這期間，我對進入項目的每個人有非常嚴格的要求：

一、每個支局的轉化率不低于30%，一個支局沒完成前不能進行下一個支局的業務開拓，連續三天完不成進度的要從項目中退出；

二、嚴禁外銷，只能讓他們的員工進行內購；

這是我規定的兩條紅線，任何人都必須遵守的。第一次復盤會議，所有的人對第一條進行了強烈的反駁。他們認為這個要求太高了，根本不可能完成。但是我堅持了我的要求，所有人必須完成，一個公司20人，能進入項目的只有7人，沒有人是安全的，完不成要求就退出讓其他人上，這樣才能有競爭性。薛總是支撐我的這個想法的，這更堅定了我的要求。

我們中介團隊的黃姐和佩誠雖然在會上也反對，但是他們是對這么高的轉化率沒信心，通過我們在會議上的分析，回去后抓緊和客戶溝通，順利完成了項目的要求；

而負責嶧城和臺兒莊的直銷兩名客戶經理，在會后他們客戶經理私下交流的時候就說：“完成這樣的要求有什么難得，每個支局少報幾個人就是了；哪個支局開了如果沒達到30%的轉換率就不報，哪個達到了報哪個！”他們是這樣說的，也是這樣做的，結果被我抓了一個現形。負責嶧城的小宋按照項目的要求定時要進行釘釘打卡，根據他打卡的位置，我可以清晰的看到他多次出現在一些沒有上報開展業務的支局，并且我之后對支局進行抽查，發現了外銷行為；負責臺兒莊的王經理轉化率一直做的很高，但是一個區130多人的，在他上報的拜訪記錄上一直只有50多人，說是網點就這么多人，因為他是薛總朋友的兒子，我借著幫助他做好領導對接的借口，帶著薛總到臺兒莊拜訪他們領導，并且當著他的面要到了臺兒莊各個網點的名單，和他之前上報的人數進行對比后發現，正常一個支局8-10個人，而他最多的支局也只報了5個人，這樣轉化率自然而就上來了。這兩個事情我都拿到了確實的證據擺在薛總面前，不知道他當時是怎么想的，竟然讓我放一放。

山亭是我帶著綜拓團隊的均房對接的，當時沒人愿意去，我問他想不想去，他爽快的答應了。因為他比較“水”的性格，在公司很多人都不愿搭理他，業務上更是很少有人愿意和他合作。對于我的邀請他非常意外，甚至可以說是大喜過望。我帶著他對接幾個支局，告訴他這個業務應該怎么做。他學習的很快，大概到了第三個支局的時候，他基本就掌握了業務流程，知道如何與支局對接和溝通，這樣我就不用在往山亭跑了，他也非常爭氣，順利的完成了項目中的各項考核指標。

最大的一塊滕州市場被直銷的吳經理要去了，他和綜拓的楊姐配合。當時因為公司的投保系統沒有比例分配的功能，他們提前約定誰溝通的客戶歸誰。這樣就出現了吳在上面講解，下面咨詢的都找楊姐，這樣所有溝通的客戶都是楊姐的了，吳在滕州一無所獲，回來向薛總告了一狀后，滕州業務草草結束。因為當時公司的全年任務已經完成，棗莊郵政項目的產出接近百萬級別，雖然棗莊的人口和經濟上都處在全省倒數的位置，但這個項目的產出在全省排名進入了前三名，所以這么大的市場的丟失確沒人在意，就是因為這么一個小小的內部矛盾就暫停了。

雖然這個項目的成功使得所有參與其中的人都得到了可觀的收入，但是我可以說是毫無所獲，無非就是多了一些放在我們團隊業務經理名下業務的管理利益。這個使我非常不滿，但是薛總卻不讓我進入到項目中做業務，就讓我給其他人幫忙對接，做好服務好，對此我非常不滿。

這是第一次我感到如果一些事情你老是退讓，會讓人覺得你的軟弱，這是我之后還要一次次面對的東西，可惜頭沒開好。