前言
數字型企業碾壓工業時代企業

商界人士喜歡談論《財富》世界500強企業。我們熱衷于討論這個每年發布一次的最高收益企業名單，討論它對于整體經濟的意義。我們想要梳理出經濟發展趨勢，并試圖從中得出結論。因此，如果我告訴你，在1955年《財富》雜志發布的首份榜單中，只有61家（約占榜單總數的12%）企業仍留在其中。這說明了什么？50年前，一家《財富》500強企業還可以在榜60多年，但到了今天，這一時間縮短為15～20年。這讓我想起《共同基金合同細則》中的一條著名條文：“過往業績不能作為未來回報的指標?！睋Q句話說，無論現有的商業策略多么成功，你都不能指望依賴它來幫助企業在未來市場中繼續生存。如果你依然用工業時代的思維管理企業，你就正在或將很快落后于數字經濟的步伐。這正是你需要閱讀本書的原因。

證據顯而易見。20世紀90年代中期，谷歌初創時，不過是兩個電腦怪才構想出的一家與搜索技術相關的創業公司。時至今日，它已成為一個價值超5000億美元的全球科技品牌。亞馬遜用20年的時間從一家在線書店成長為年銷售額超過沃爾瑪超市的全球電子商務零售商。同時，其在云計算服務、傳媒和人工智能領域也處于領先位置。臉書一開始只是個面向哈佛大學學生的在線社交網站，現在卻已是一個市值超3000億美元的全球性社交網絡平臺。過去10年，該公司一直推進著品牌與消費者、候選人和投票者之間的交流對話。截至2016年中，這三家年輕公司（其中最長的也不過21年歷史）的資本總規模已超過1萬億美元。它們的成功，正是利用了飛速發展的數字技術打造出強大的商業模式，并發展成為體量巨大、實力強勁的數字巨人。我們再來看一下這些企業在《財富》世界500強榜單中的位置。

▲　臉書只用了短短4年時間，就從2013年初入榜單時的482位躍升至2016年的157位。

▲　谷歌（現在的Alphabet）在2006年以353位的名次首次進入榜單，到2016年已上升至第36位。

▲　亞馬遜2002年首次進入時排名第492位，此后一直保持穩步上升的趨勢，到2016年已位列第18位。

如果按照營業收入計算，蘋果、微軟和IBM的排名分別為第3位、第25位和第31位。2016年8月初的一天，道瓊斯指數中市值最大的5家企業分別是蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和臉書。

這些公司有什么值得我們借鑒之處？那就是數字技術對每個行業、每家公司來說都至關重要。谷歌、亞馬遜、蘋果和臉書從來就不是傳統的IT企業，是數字技術幫助它們成長為強大的全球品牌。在國際品牌集團（Interbrand）發布的2015年度全球最佳品牌排行榜中，蘋果高居榜首，谷歌緊隨其后，亞馬遜和臉書分別位列第10位和第23位。它們以前所未有的速度觸及更多的全球性客戶。

現在我們要消除兩個常見的誤區。首先，如果我問你：“你的公司是一家數字型企業嗎？”你可能會和很多企業高管一樣，很快給出否定回答，并表示自己的公司最多也就是家醫療公司、運輸公司、酒店服務公司或時裝公司。之后，我再問你：“如果你的公司不是數字型企業，那什么樣的公司才是？”你還是很可能會像其他人那樣說“高科技公司”，比如谷歌、亞馬遜和臉書，或者蘋果、阿里巴巴和美國電話電報公司（AT&T），甚至愛彼迎（Airbnb）、優步（Uber）、推特（Twitter）或Fitbit等初創企業。你或許覺得數字技術與自己的關系越來越密切，但還沒到不可或缺的程度。我再重申一次，當今時代，不論身處何處，數字化對任何企業、任何行業都至關重要。數字技術無處不在，但大多數企業高管對數字技術能夠以及將要帶來的轉型并不了解，準備得也很不充分。

最高收益企業無不擁抱數字技術

我們正處于數字化轉型的早期階段，無法獲知未來會變成什么樣子。技術人員喜歡談論即將誕生的最新潮或者最偉大的科技。毫無疑問，手機、社交、云和認知科技早已充斥我們的世界，3D打印、機器人、區塊鏈、人工智能與增強智能、無人機、納米技術和虛擬現實等技術也將加入此列。這些技術有些已被我們掌握，有些即將面世，還有一些也將在幾年或數年后成為現實。我可以很肯定地說：“數字化正在吞噬整個有形的工業世界。”

以《財富》世界500強或其他榜單為代表的商業排行榜將越來越受到數字技術的影響。但本書并不打算講述技術本身的演進過程。如果說我從自己的研究、教學和咨詢工作中學到了什么，那就是：只有當企業改變了自身的組織架構——公司結構、流程、決策權、企業間關系、資源分配邏輯，以及激勵和獎賞機制，企業才能從新的數字化技術中受益。無論這種技術多么強大，僅僅將其疊加到現有的組織架構中是沒用的。我所說的數字化轉型，是指擁抱一種全新的商業基礎架構，這種基礎架構結合了我所說的“強大的計算能力、無所不在的連通性和有效的云技術”。我們看到：計算能力呈指數增長的同時成本卻在不斷下降（摩爾定律⁽¹⁾）；隨著規模的擴大，網絡的價值也在增強（梅特卡夫定律⁽²⁾）。此外，隨著云計算技術的應用，人類還能以更可靠的方式、更低廉的成本傳輸更多數據（吉爾德定律⁽³⁾）。這三股力量同時發力，造就了新的商業基礎架構，而這正是你的企業必須適應的新現實。因此，你的任務已不僅是實現傳統制造業和管理流程的自動化，還包括利用數字技術了解和解決客戶的關鍵問題，打破傳統企業的行業界限，并與行業內外的公司開展合作。

跨國電信企業愛立信前首席執行官漢斯·衛翰思（Hans Vestberg）常掛在嘴邊的一句話是：“在網絡化社會中，一切受益于互連的事物都會被創造出來?！蔽乙厣甑氖?，在不久的將來，任何受益于數字化技術的產品、流程、服務和商業基礎架構都會變成現實。作為企業領導者，你不一定要成為每個技術領域的專家，但必須具備必要的敏銳力，了解不同技術的運用將對你的商業模式構成哪些挑戰，即這些技術會使你的收入和利潤來源發生怎樣的改變。除了思考如何利用數字技術為當前業務提供支持，企業管理者更應關注如何利用數字技術制定未來的戰略和商業模式。要做到這一點，需要對如何利用技術開發優勢和建立數字化合作關系進行廣泛檢驗和審慎評估，從而找到革新性方法來創造和捕獲商業價值。

數字化轉型升級的四個陷阱

要搞清為什么現在就應關注數字化，我們首先必須從一個更加廣泛卻非常核心的問題開始：“為什么成功的公司會走向衰亡？”我相信，這個問題的答案能夠提供部分原因，正是這些原因限制了公司識別數字化趨勢帶來的機遇和挑戰。我把這些原因統稱為“成功陷阱”，因為它們都是工業化經濟體中，個體自由競爭和以傳統商業模式壯大企業的策略。

競爭力陷阱

要打造企業核心競爭力，首先要獲得一套有形資產，吸引一批有知識、有技術的人才，然后創造出自己的產品，再通過合理的治理手段搭建公司的組織架構。核心競爭力會圍繞其構建的組織策略、組織結構和組織系統而逐漸完善增強。它決定了一家公司的盈利方式，是區分不同公司的手段，也是客戶愿意為某個特定產品或某項具體服務支付溢價的原因。隨著時間推移，競爭對手模仿這些能力的難度加大，于是它們便成為決定企業未來業績的核心競爭力。其所帶來的結果是，由于當前的商業模式十分有效，企業領導者會一直采用既有的商業模式。我們很少質疑核心競爭力是否或者何時會走到盡頭，即是否會有那么一天，客戶不再看重你的核心競爭力，從而導致企業的利潤下滑。

以黑莓和諾基亞為例。2007年，黑莓公司認為其生產的手機最適合公司管理人員使用。這款手機配有可收發電子郵件的通訊程序，并優化了軟件以適應有限的網絡帶寬，電池性能也提升到滿足長時間使用的需求。幾乎在同一時期，諾基亞公司也推出了具有短消息服務（SMS或短信）功能的手機，憑借自身的全球影響力，它認為這款手機必將取得成功。這兩家公司都是各自領域的領導者，然而，在蘋果公司推出了iPhone之后，黑莓手機和諾基亞手機都變成了過時的產品。這兩家公司的問題就在于它們過于依賴以往的競爭力。未來，將會有更多的公司陷入類似困境中，尤其是在數字化轉型時期。

本書提供了一些方法，幫助你跳出現有的競爭力格局思考問題，并在即將到來的數字化時代謀得一席之位。

生態系統陷阱

每家公司都會與其供應鏈上的合作伙伴、技術提供商、關鍵營銷伙伴、各類技術研發創新公司，以及其他許多相關方形成各種關系網絡。這些網絡建立于日積月累增加的信任和復雜的談判之上。許多公司還會建立特定的組織流程，以最大限度地加強這些關系，從而增強其核心競爭力。這樣一來，企業就始終與相同的供應商和合作伙伴綁在了一起。它們很少思考，是否存在其他能為公司帶來更高價值的關系網，尤其是當這些關系網與現有格局發生沖突或造成挑戰時。然而，對數字化時代的公司而言，這樣的關系網十分重要——你需要同時依靠傳統競爭對手、高科技初創企業和大型的數字化企業。我們把這種公司網絡稱作生態系統，它以一種完全不同于傳統企業的、全新的協作方式彼此合作、相互競爭。

以微軟公司為例，20世紀90年代，比爾·蓋茨運籌帷幄，締造了微軟在個人計算機生態系統中的主導地位。通過與三星、HTC、索尼和東芝等硬件制造商建立的強大關系，微軟實現了“讓每個家庭的每張書桌上都有一臺電腦”的夢想。

隨著英特爾芯片的功能日益強大，電腦的運行速度也越來越快，微軟公司十分注重對這一生態系統進行微調，以適應其開發的新版軟件。隨后，摩托羅拉和諾基亞推出了移動電話，而蘋果公司研發出了智能手機——實際是一種幾乎可以隨處使用的手持電腦。盡管蓋茨的繼任者史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）也與新興移動生態系統中的某些企業建立起了各種關系，但他并未認識到一個移動操作系統構成的生態系統價值。他和微軟公司只關心如何維持現有的關系網絡，而錯失了移動時代的良機。

本書將告訴你如何構建和培育跨越行業邊界的生態系統，特別是你所在的采礦、農業、醫療、運輸等傳統行業與數字技術發生沖突時。

人才陷阱

每家公司都在努力尋找、培養和管理最優秀的人才，并從他們的專業技術中獲取價值。這是一項非常復雜的工作。為了實現卓越，需要具備深厚的專業知識；為了適應不斷變化的環境，又得差異化。要在這之間取得平衡，就更加復雜了。其結果是，公司只會雇用能滿足現有崗位需求的員工，而不去發現未來數字化時代所需的人才。它們很少關注數字化商業素質的培養，也不引進具有足夠視野和技能的人才，以便其指導和實施數字化轉型所需的流程和架構。

以摩托羅拉公司為例。這家最先發明出移動電話，還與蘋果公司合作將iTunes整合到手機上的企業，為何錯過了智能手機的創新？摩托羅拉轉型時期的掌門人愛德華·詹德（Ed Zander）曾說自己預見了智能手機時代的到來，但“摩托羅拉不具備理解相關移動軟件的基因和人才”。他的麻煩在于只能依靠一支僵化的人才隊伍：硬件工程師不可能一夜之間就轉變成軟件工程師。全球管理咨詢公司麥肯錫公司在2015年開展的一項調查顯示：公司管理者認為實現數字化目標最普遍的障礙是人才和領導力的缺乏。

通過閱讀本書，你將了解到個人如何借助強大的機器，創造出反映數字化時代要求的全新的公司組織形式。在數字化時代，各個層級的數據和數據分析將成為企業成功的核心與關鍵。

指標陷阱

成功的企業都由指標驅動。這些指標往往是與效率、質量、成本和利潤相關的量化標準。員工績效也通過一系列的指標來衡量，每一個管理者、團隊和組織單位都必須達到某些具體目標。我發現，一個公司的大部分指標關注的都是市場份額、單位銷售額或客戶利潤率等短期績效表現。這當然沒什么問題，只是缺少對數字化轉型及創新的長期考量。短期指標強調對近期事件的關注，側重于稀缺資源的分配方式和分配方向上的增量變化。舉例來說，如果把市場份額作為最重要的目標，那么企業在開展并購活動時就會傾向于傳統意義上的行業內熟悉的公司，而非有可能促進企業更新能力的數字化公司。要是汽車公司更關注“人均行駛里程”，而不是“汽車銷量”，它又會如何設計自身的商業策略呢？

20世紀最舉足輕重的管理學家之一愛德華茲·戴明（Edwards Deming）說過：“無法測量就無從管理是錯誤的說法，這個錯誤認知的代價巨大?！鄙鐣W家布魯斯·卡梅倫（Bruce Cameron）也曾表示：“并非所有可量化的東西都重要，也并非所有重要的東西都可量化。”

本書將告訴你如何使用那些微妙而且導向正確的指標。作為企業轉型的一部分，你可以利用這些指標成功測試新的數字化技術。

就其本身而言，以上這些陷阱并非數字時代獨有，但深陷其中只會讓你的企業保持現狀，停滯不前。實際上，你的公司很可能就存在一個甚至多個“成功陷阱”，它們將成為企業轉型的阻礙。認識到這一點是企業轉型的第一步。重寫你的企業手冊則是重新發現企業未來價值的第二步。本書將幫助你培養一種數字化視角，克服成功的障礙，讓你的商業模式適應新的現實環境。

2025年，數字化將占據企業核心位置

如果我現在問：“你的企業正變得越來越數字化嗎？”你很可能會說是的。但這并非問你是否在企業中實施了大量數字化改革，而是問你的企業是否已經受到，或即將受到各種數字化技術的影響。具體說來，包括以下幾點：

▲　大數據、數據分析和人工智能影響著你的業務流程和重大決策。

▲　社交網絡塑造著你的客戶的行動方式、互動方式和消費方式。

▲　向個人消費者和企業客戶提供服務時，移動應用程序和云計算是你的必要工具。

▲　物聯網通過各種傳感器和軟件，把你的所有產品連接到更廣泛的機器網絡和云上。

▲　機器人、無人機和3D打印是你的供應鏈演變的關鍵驅動因素。

▲　認知算法和機器人技術影響你重塑未來業務的看法。

現在想想你的企業符合上述哪幾條特征。每家企業（包括你的）都至少應具備一條特征。我也確定，越來越多的特征將適用于企業。2025年日益臨近，與大多數公司一樣，數字化將占據你的企業中的核心位置。

假設你拒絕擁有上述所有特征，那么你的競爭對手中是否有具備這些特征的公司？它們與你的看法為何不同？這可能會讓它們具備哪些優勢？為何你不愿擁有這些優勢？

我們之所以一眼就能看出谷歌、蘋果、三星和IBM是數字化公司，是因為它們提供了數字化的產品和服務。特斯拉、優步、推特和愛彼迎的數字化屬性也十分明顯，它們通過數字化設備和交互技術提供產品與服務。但約翰·迪爾（John Deere）和德國寶馬同樣也屬于數字化企業，它們重新塑造了自己的產品，并將其視為各自領域的數字化生態系統的一部分。讀到本書的末尾時，你還會很自然地把通用電氣、飛利浦、惠而浦、羅克韋爾和博世歸為數字化企業，而非工業企業。

此外，你將開始接受這樣一種觀點：通過掌握藥品與不同患者的交互數據，默克、輝瑞和諾華等制藥公司提升了自己在傳統醫學領域的競爭力，為患者的健康保健提供了更大的價值。由此可見，每個行業都面臨著一個數字化未來。我們甚至可以毫不夸張地說，每家公司都面臨著一個數字化未來。

今天，我們正處在一個“拐點”。行業、競爭和組織等傳統概念逐漸失去意義，而劃分數字技術價值的新標準又尚未出現。那些經過工業時代檢驗和完善過的戰略及管理方面的舊規則似乎不再有效，但新的管理規則、價值創造與價值捕獲的規范又尚未建立。誕生于后工業時代的數字化企業紛紛崛起，它們的管理原則及實踐與工業時代的企業已截然不同。

為幫助讀者更好地了解未來極有可能影響企業發展的各種力量，我創造了數字化矩陣（The Digital Matrix）這一管理框架。通過選取從傳統的工業時代成長起來的知名公司，我在這一有利視角下對數字化轉型進行了探討?；蛟S你現在就在這樣一家公司，它的發展已步入關鍵的十字路口。但我不打算區分員工在公司內的職能和級別高低，因為不論擔任什么職位，你都可以在公司的數字化轉型過程中發揮重要作用。

企業必須轉型，但你不知道在什么時候、以什么樣的方式摒棄那些經過實踐檢驗的商業模式和做法。

在本書第一部分，我會闡述數字化矩陣的運作方式，并介紹在新的生態系統下，三類競爭合作的參與者。同時，我還會探討數字化轉型的三個不同階段。

在第二部分，我將詳細地討論這三個轉型階段，以便讓你定位所在行業和企業自身所處的位置，以及了解數字化轉型將為你帶來的機遇和壓力。

在第三部分，我將介紹三種利于成功的方法：首先是如何避免在動態的生態系統中迷失方向；其次是如何與不同公司合作，共同打造新能力并創造新的商業價值；最后是如何進行組織架構設計，以反映全新而強大的人機交互模式。這些方法偏離了植根于機械工程的工業時代法則，展現的是基于計算機科學的全新管理原則。

在本書的第四部分，你將親自為你的公司制定9條數字時代的發展戰略，它們將形成公司“規則矩陣”的基礎。

改變并非易事，卻無法避免，這是企業生存和成長的必經之路。不論你的公司是不是《財富》世界500強企業：

▲　你對公司長遠的成功抱有信心嗎？

▲　你是否看到前文中提到的“成功陷阱”的跡象？

▲　你的企業是否具備了應對數字化轉型的心態和能力？

無論你目前身處數字化轉型的哪個階段，有了數字化矩陣及其形成的規則矩陣，你就擁有了一套系統化的指導方針來理解這一過程及其形成的新規則，并評估你的選擇，同時為企業的短期和長久成功作出嚴謹決策。

通過閱讀本書，你將對各種數字化轉型有所了解，從而避免在這一重要的轉型過程中迷失方向?，F在，接受你作為轉型領導者的角色，帶領你的同事去認識和應對數字化吧！這是你的企業在這一重要時期取得成功的關鍵所在。

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(1)　摩爾定律，指IC上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍?！g者注。如無特殊說明，以下注解皆為譯者注。

(2)　梅特卡夫定律，指網絡價值與用戶數的平方成正比。網絡使用者越多，價值就越大。

(3)　吉爾德定律，指最為成功的商業運作模式是價格最低的資源被盡可能地消耗，以此來保存最昂貴的資源。