序言
數字化生存

我是一名商業研究者。30多年來，我一直致力于研究各種類型的組織，試圖了解它們的運營方式、驅動它們邁向成功的因素，以及它們的缺陷所在。我從經營能力的角度分析公司，并指導它們提升到新的效率水平，以及尋求新的增長軌跡。從這個意義上說，我并不是唯一從事這項研究的人。如果不考慮營銷、運營、戰略及會計等職能側重點，或經濟學、心理學、社會學及計算機科學等學科定位的區別，每一位商學院教授都會對短期效率（Short-term Efficiency）和長期效能(Long-term Effectiveness)的問題感興趣。

我與他們有所不同。我感興趣的是，各種類型的數字技術如何以不同方式影響我們學習、教授、研究和實踐的管理學。1985年，我在麻省理工學院斯隆管理學院開始了自己的學術生涯。20世紀90年代，我有幸參與了斯柯特·莫頓（Scott Morton）教授主導的“管理學”聯合研究計劃，該計劃獲得了許多領先的商業組織和政府機構的贊助。我們的任務是解答以下問題：“企業如何利用信息技術的力量實現自我轉型，以及這對管理學意味著什么？”在IBM個人電腦、施樂之星（Xerox Star）工作站、數字設備公司（Digital Equipment）的迷你電腦占據主流的時代，我們已經在談論“信息技術”（IT）或“信息系統”（IS）。IT驅動的創新包括自動柜員機（ATM）、電子郵件，以及針對特定行業、通過撥號調制解調器實現企業聯網的協議和通信。

同一時期，美國《連線》（Wired）雜志創辦人尼古拉·尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte）出版了一本極具前瞻性的暢銷書《數字化生存》（Being Digital），探討數字化技術及其可能的發展前景。

通過研究通用汽車公司（GM）、美國運通公司（American Express）、英國石油公司（BP）、美國國稅局（IRS）、美國陸軍如何運用這些早期創新技術，我開發出了一套框架，對IT技術推動變革的5個層面進行了概述。我當時寫作的論文發表在了1994年的《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）上，至今它仍是該刊被轉載次數最多的論文之一。這篇論文的觀點簡單而直接：如果一家企業想要獲得IT技術應用帶來的效益，它就必須改變組織架構，以及企業與外部商業網絡中的其他機構互連的方式。此外，雖然中層管理人員可以局部利用信息系統的優勢，但高層管理者必須明白IT技術將如何改變企業戰略的本質，即企業的經營范圍、區別于其他企業的核心能力及其供應鏈決策。

當時的主流觀點認為，IT戰略應該服從并支持既定的企業經營戰略。但我和同事約翰·C.亨德森（John C.Henderson）基于我們的研究，提出了一個新的商業邏輯。我們要求管理者進行系統性思考：IT戰略在哪些條件下支持經營戰略，哪些條件下又會塑造經營戰略。這一商業邏輯和支持框架、管理建議一起，構成了戰略一致性模型（Strategic Alignment Model）的基礎。該模型于1993年首次發表在《IBM系統期刊》（IBM System Journal）上。1999年，它被再次發表，并被認定為20世紀60年代至20世紀末有關IT技術思考的關鍵理念或“拐點”之一。

從最早的麻省理工學院斯隆管理學院到現在的波士頓大學奎斯特羅姆商學院，在科研、教學與咨詢工作中，我一直探尋著商業與IT戰略之間的交叉點。我研究航空、保險、汽車和零售業中的公司如何跨越邊界與信息技術實現互聯。我和約翰·C.亨德森一道提出了合伙企業相關的理念，其中特別地將公司解釋為通過各種關系網絡形成的一個能力組合。

此外，我還研究軟件和電子游戲“生態系統”的形成、發展及其媒體傳播網絡。我認為，公司具有互聯性，成功的公司懂得何時將自身的核心能力與新興的生態系統聯系起來，也明白何時應該從中撤離。通過研究法國歐萊雅集團、Canal+集團、尼爾森公司（Nielsen）、IBM及其客戶、微軟公司、英國電信公司（BT）、太古集團（Swire）、英國石油公司（BP）、挪威國家石油公司（Statoil）、西爾斯加拿大公司（Sears Canada）、朗訊科技（Lucent）、通用汽車、默克公司(Merck)、美國陸軍、聯邦快遞（Fedex）、Visa歐洲（Visa Europe）、愛立信（Ericsson），我對上述理念進行了提煉和驗證，并開始明白這些公司如何在動態的商業網絡中共同創造產品和捕獲價值。

今天，數字技術隨處可見。谷歌和臉書已發展成為全球品牌。打字技能正被語音指令取代；紙質的公路地圖、百科全書和詞典讓位于在線數據庫；云存儲技術也讓相冊和CD成為歷史。我們很快就能乘坐自動駕駛汽車出行，或用無人機收發貨物。機器人也從工廠走進了我們的家庭、辦公室和醫院。數字技術的普及性和影響力已明顯上升，許多企業卻仍未跟上變革的步伐。30年過去了，指引我工作的核心問題始終未變：

▲　企業如何利用信息技術的力量實現轉型？

▲　究竟是什么原因造成了某些公司欣然接受新興數字技術，而另一些公司則始終對其懷有警戒之心？

▲　為什么大多數公司高管憑直覺就感知到了數字技術的力量和前景，卻依然謹小慎微，拒絕深度采用數字技術并更好地利用其優點？

▲　為什么傳統行業的管理者總說未來將會不同以往，但依然依賴于過去的經營理念？

我寫本書的初衷是幫助企業管理者更認真地看待數字技術。首先，不管是谷歌、臉書、易趣和亞馬遜等新興數字化“明星企業”，以及貝寶等技術型新興企業，還是社交網絡、移動網絡、大數據、共享經濟和未來工作方式等重大趨勢，諸如此類的書籍已是汗牛充棟，但對傳統行業的企業能夠做什么，應該做什么，以及如何與數字時代的明星企業和技術趨勢互動等問題，我們還缺乏嚴肅和系統化的關注；其次，人類正處于巨大變革的臨界點，除了云計算、機器人、3D打印、機器學習、區塊鏈算法等新興數字技術領域的原始力量，我們還將看到這些技術如何被應用于人類的生活、工作、學習、娛樂、創新、交易和管理的核心活動中。我相信，數字化將廣布人類社會的每個角落。在此過程中，成功與失敗的區別就在于是否掌握了這些數字技術。

我從不以未來主義者自居，也沒能力預測2025年的商業環境，但我相信，數字技術對各個行業的影響將更加強大、更加深刻，遠不止手機應用程序和社交互動，或雇用數據科學家對大量數據進行篩選分析那么簡單。為此，本書主要寫給制造、汽車、采礦、油氣能源、交通物流、消費品及零售、旅游與接待、制藥與醫療、時尚與服飾等傳統行業的企業管理者。今后，沒有哪個行業不需要用到數字技術。我在本書中提供了一個框架，幫助上述人士理解數字化商業策略，反思和質疑企業當前的商業邏輯、實踐、設想和主張，從而引導企業評估變化并作出改變。無論你處于哪個層級或職位，也不管你是在一家大集團還是中小型企業，你都可以在公司的數字化轉型過程中發揮重要作用。同樣，身處何處也不重要。數字化是全球趨勢，我們再也無法為過時的商業模式找到安全的避難所。雖然我所引用的案例可能都來自大型公司，但這主要是為了便于讀者識別。請記住，在未來的商業模式中，單個企業的規模并不那么重要，更重要的是不同規模的企業如何協作，并利用數字技術的優勢為客戶提供價值。

希望本書能激勵你更深入地探究未來發展趨勢，包括下一個十年將有哪些變化，會誕生哪些令人興奮的創新，又將有哪些錯失良機的公司心碎離場。即便到了2025年，我們仍可能追問諸如“企業如何利用數字技術的力量實現轉型”，以及“我們所理解的管理學到底是什么”。唯一的不同在于，我們那時將面臨一個全新的技術環境，管理學的原則和實踐也將發生改變。希望你是通過數字轉型帶領企業實現成功的領導者之一，也非常期待你的經歷能為2025年我們對未來管理的思考提供基礎。