2.4　商業模式創新、技術創新和管理創新

2.4.1　商業模式創新、技術創新和管理創新的區別

熊彼得最早提出的創新理論認為，創新是一種生產的新組合，具體包括5種方式：引進或生產新產品、采用新的生產方法、開辟一個新的市場、控制或掌握原材料或半制成品的新的供應來源、實現企業新的組織。從熊彼得提出的5種新組合中可以看出，前兩種與現在的技術創新基本吻合，后三種主要是管理和組織創新，其中也部分包含了商業模式創新的思想。一般關于創新理論的研究，大多沒有對商業模式創新、技術創新、管理創新三者之間進行明確的界限劃分，往往將技術創新的范疇延伸到管理創新、將管理創新和商業模式創新區分模糊。事實上，在將三者放到一起比較時，應對三者之間的界限和關系進行區分。

技術創新是指在技術領域或技術意義上的創新，主要通過新技術、新工藝、新產品的構想、設計、研究、開發及生產等過程，也就是通過引入新技術的研發和應用改進產品和服務的過程。管理創新是指企業在經營過程中對企業的戰略、體制、組織、結構及營銷創新等內部經營管理范圍內的管理和組織方式的創新。商業模式創新是企業整個內部和外部、合作伙伴和客戶等結合為一體的商業邏輯的改進或重新設計。從企業的視角分析，商業模式創新、管理創新和技術創新分別處于宏觀、中觀和微觀3個層次，這三者之間的關系如表2-1所示。本書研究的重點是商業模式創新，因此主要分析商業模式創新、技術創新和管理創新之間的關系。

2.4.2　商業模式創新與技術創新的關系

技術創新驅動和支撐商業模式創新

1）技術創新驅動商業模式創新

早期的創新理論更多研究的是技術創新，技術創新能夠大幅提升產品的性能、功能、質量及生產的效率，也能帶來商業的變革。因此，技術創新能夠帶來新的產品、生產服務方式并創造新的市場。這些新技術、新產品和新服務往往難以用傳統的商業模式或需要更為創新的商業模式才能將其商業化，因此，新技術往往可以驅動商業模式的創新。很多商業模式創新都是圍繞技術創新產生的。信息技術尤其是互聯網技術的不斷發展和廣泛應用，催生了諸多圍繞信息產品（軟件、數字內容）和服務的商業模式創新，同時，這些技術本身也衍生為各種商業模式。技術創新和技術進步能夠創造新的需求、促進市場需求的變化，為商業模式創新提出了新的客戶價值主張和市場需求。為了將技術創新及時地商業化以適應和滿足不斷變化的市場需求，就需要適時推出新的商業模式。

2）技術創新支撐商業模式創新

技術創新給商業模式創新的每個環節都提供了有力的支撐，創新或應用先進的技術可以更好地服務客戶需求、更為高效地組織產品制造和服務，提供更為高效的營銷渠道，從而為客戶及企業自身創造價值。

技術創新能夠為客戶帶來新的技術、產品、服務及體驗，或者降低客戶獲取某種產品或服務的成本，從而滿足客戶以前未能被滿足的需求。在三次工業革命中，技術的變革分別滿足了人們對交通、動力及信息等方面的需求。

技術創新能夠提供更新、成本更低的價值傳遞方式，并降低和用戶交流溝通、維護客戶關系的成本。典型的如信息技術方便了企業與用戶的溝通交流。

技術創新能夠方便重構價值鏈、知識和信息的共享，建立商業生態系統，維護伙伴關系，創新企業傳統的技術研發、產品制造、服務提供的運作方式。

3）信息技術發展和應用推動全球商業模式的巨大變革和創新

通用目的技術的創新和發展對商業模式創新有巨大的基礎支撐作用。信息技術尤其是互聯網技術自20世紀90年代以來不斷發展，得到了深入、廣泛的應用，不僅加速了經濟全球化的發展進程，也在各個領域深刻地改變著企業的生產經營方式和產業格局；不僅引發和支撐了信息基礎產業的商業模式創新，也為各行業的商業模式創新提供了基礎支撐和創新平臺，同時不斷形成新的商業競爭模式乃至新的業態。

信息技術為商業模式創新提供的支撐主要體現在4個方面。

（1）可用不同于傳統公司的新方式來服務客戶，尤其是為原來無法服務或經濟上不可行的客戶提供服務。

（2）對相同的產品或服務以更為經濟的方式提供不同的價值定位，在不增加額外成本的條件下增加產品或服務功能。

（3）可以創新價值傳遞到客戶的方式，以更經濟的方式將價值創造傳達到客戶。

（4）能夠促使公司快速地發展和變革，防止競爭對手的模仿和攻擊。

信息技術在企業的研發設計、生產、管理、流通和交易各環節都有廣泛的應用和普及，這是商業模式創新能夠實現并大有作為的關鍵。信息技術為企業在設計方法、生產過程、業務模式和售后服務模式等多方面進行創新，為全面提升市場競爭力提供了充分的支撐。信息技術服務外包、維基商業模式、電子商務、互聯網金融等新的商業模式均是以信息技術和互聯網技術為基礎的。電子商務企業更是如此，甚至由此促成亞馬遜、阿里巴巴等企業成為全球最先進的信息技術企業。互聯網構成的現代化的信息基礎設施，打破了傳統的時空限制，具備跨越時空的鏈接服務能力，不僅為IT和互聯網產業本身，也為傳統行業的商業模式創新和變革提供了支撐，或者說為其他行業賦能。

商業模式創新加速技術商業化

由于技術商業化的困難，導致技術的領先創新者往往并非該項技術的最大受益者，甚至不能收回技術創新投入的研發成本。技術創新往往意味著創造出新的技術、產品，或者需求和市場，能夠開辟新的增長空間。但新技術或新產品進入市場初期，也伴隨著更高的成本、更高的價格、稀缺的配套資源、低下的市場認同度和更大的商業風險。技術創新需要承擔前期大量的研發成本、市場認同風險，以及商業化初期的規模不大帶來的缺乏成本優勢和競爭力等問題。通過商業模式創新，能夠更精準地定位客戶價值主張和市場需求，更高效地整合企業內外部各種要素和資源，盡快實現技術的商業化。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究認為，技術創新理論上能夠為企業創造新的市場、利潤和競爭力，但如果沒有一個好的商業模式，往往難以實現技術創新的經濟價值。他們認為，商業模式是技術和經濟產出的中介，一個好的技術創新需要一個與之匹配的商業模式，才能快速商業化并取得商業成功（見圖2-4）。

商業模式為技術找到價值實現的渠道、價值的定價、價值的獲取等。在技術的商業化過程中，通過商業模式的創新創造市場需求進而推廣技術創新成果，為技術創新開辟新的市場空間。商業模式創新能使技術創新更加貼近客戶需求，客戶需要的是便捷易用的產品和服務，并非高深的技術本身。例如，蘋果公司的成功是將技術創新的成果進行集成最終通過市場的設計和良好的用戶體驗展現在客戶面前。此外，商業模式創新能夠更開放地獲取新技術，或者將創新技術通過技術和知識產權交易或授權等方式讓其他企業實現商業化，加速技術的擴散、傳播及商業化進程。

在通過商業模式創新實現新技術商業化方面，有許多典型案例。成功的案例是施樂公司創新設計了新型復印機租賃的商業模式，解決了成本高、價格高等因素帶來的新技術推廣難的問題。施樂公司通過采取向客戶租賃的商業模式，讓客戶只需要付出較少的費用就能獲得高速、高質量的復印服務（Chesbrough & Rosenbloom，2002），從而讓新型復印技術成功商業化。

擁有好的技術卻因為未找到好的商業模式進行商業化而導致失敗的典型是柯達公司由興盛走向衰落的例子。柯達公司曾經是傳統膠卷行業的巨頭，通過以較低的價格出售膠卷，再通過膠卷的沖洗成像服務獲得高額的利潤，這一成功的商業模式使柯達在膠卷行業占據了絕對優勢。柯達在數字成像技術方面持續創新并積累了大量先進的技術。1976年，柯達公司制造出全球首部數字相機，并擁有了1 000余項數字成像專利技術。但從2000年起，全球數碼相機市場持續高速增長，并有一大批數碼企業借此進入相機市場，對柯達公司的傳統照相服務業務構成了強烈沖擊。柯達公司雖然擁有眾多數字成像核心技術，卻一直沒有進行相應的商業模式創新使技術商業化，錯過了數碼成像技術發展的關鍵時機，業務隨之下滑，市場逐漸萎縮。最終，這家擁有131年歷史的著名影像產品巨頭于2012年1月申請破產保護。

商業模式創新和技術創新互動構建企業持續競爭優勢

將商業模式創新和技術創新進行有效結合，使其相互促進，能夠使企業獲得競爭對手和潛在競爭者難以模仿和超越的競爭優勢。而單一的技術創新或商業模式創新，都存在容易被模仿甚至被超越的可能，難以保證企業獲得持續的競爭優勢。商業模式創新通過與技術創新的集成，同時為技術創新的模仿和商業模式創新的模仿設置了新的“門檻”，構筑了可持續競爭力。

技術創新能夠為商業模式的模仿設置障礙。商業模式主要是一種商業運作的邏輯，在實施過程中，從企業的市場經營策略和外在表現，可以分析其商業模式的獨特之處，從而進行模仿。掌握核心的創新技術資源或技術成果，可以形成其他模仿者難以跨越的技術資源障礙，通過技術創新開發和提供創新的產品或服務，實現獨特的價值主張。此外，現有的知識產權保護法律和制度能夠為創新技術提供比較有效的保護，阻止技術的簡單模仿和抄襲。因此，技術創新是具有競爭力且可持續的商業模式設計應考慮的重要因素。

商業模式的創新能夠為技術創新的模仿設置競爭壁壘。隨著互聯網技術的發展和經濟全球化的不斷深入，人才、技術和資本等生產要素和資源在全球范圍內加速流動，新技術、新知識的傳播和溢出速度不斷加快，傳統的技術創新主導的企業的持續盈利模式難以長時間保持。將商業模式創新與技術創新相結合，能夠在技術創新的基礎上設計獨特的客戶價值主張，形成獨特的資源和業務運行方式，以及價值網絡或商業生態體系，使得簡單的基于技術的模仿難以實現，從而將企業間簡單的技術競爭、產品競爭延伸到商業模式乃至產業生態體系的競爭，大大提升了簡單技術模仿的難度，使技術創新者保持技術優勢并因此獲得商業利益。

技術和商業模式融合互動創新，加快技術進步和商業規則變革

隨著技術創新和商業模式等創新方式的融合互動，從傳統的企業聚焦于技術、產品的競爭，逐步發展為圍繞客戶和市場需求的新的商業規則和產業生態體系的競爭。典型的是傳統的傳媒行業受到互聯網技術及基于此的網絡出版、社交媒體、新媒體等商業模式的沖擊，報紙、雜志等傳統紙質媒介，以及電視廣播等傳統的廣播式被動接受的電子媒體行業的競爭規則被打破，形成了全新的媒體行業競爭規則。新興媒體企業大量涌現并沖擊傳統傳媒的廣告等主要業務收入，傳統傳媒業被迫尋求新技術和新的商業模式，按照新的行業競爭規則參與市場競爭。例如，傳統的電視、電影傳媒發展互聯網電視、電影、視頻播放及直播業務，傳統的圖書銷售企業借助網絡電子商務銷售圖書或提供電子圖書服務，傳統的報紙期刊推出網絡電子版和移動App等新的傳播方式，等等。

2.4.3　商業模式創新與管理創新的關系

管理創新是企業為了更加充分地組織和利用各種生產要素和資源，更加高效地運行生產經營系統，更加充分有效地發揮生產、服務能力，對發展戰略、管理理念、管理制度、組織結構、運作方式等具體管理方法進行的改進和變革。管理創新具體包括市場創新、戰略創新、組織創新、體制創新等，以及生產、組織、財務、人力資源、市場營銷等管理方面的調整和創新。商業模式創新與管理創新之間的關系如圖2-5所示。

必要的管理創新是商業模式創新成功實施的保障

一個商業模式更多的是描述企業經營的商業邏輯，以及其實現的思路和框架。要獲得成功，還需要企業經營管理的實施來保障。新的商業模式需要企業內部的管理包括組織、財務、生產、運營等環節都做出相應的適應性調整和創新，使得企業的管理和運營體系能夠適應新的商業模式，只有這樣商業模式創新才能最終在企業的管理中落地，才能通過企業的經營管理實現商業模式創新帶來的價值。同時，在商業模式創新的過程中，也需要評估企業的文化、組織管理等多方面的因素，評估其組織實施新的商業模式的管理風險，從而在創新設計中與管理組織銜接互動。好的商業模式創新和適應性的管理體系調整創新能夠為企業發展帶來全新的競爭力和發展空間，但好的商業模式與管理體系的沖突和矛盾也會導致失敗。

商業模式創新激發管理的創新

當前，商業模式創新頻繁的環境要求企業在管理思想、管理方法、管理體制、管理流程、組織模式等方面進行變革與創新，以適應新的商業模式和產業競爭規則。商業模式以客戶的價值主張為導向，要求企業的管理需要以客戶為中心，注重市場調研、客戶關系的維護，從組織架構和績效考核等方面進行加強。商業模式中的收入模式和盈利模式的創新需要企業財務管理進行相應調整，以重新評估企業的盈利及價值。互聯網領域的免費商業模式，甚至前期虧損補貼用戶從而迅速占領用戶和市場的策略，都需要財務考核指標的評估，以進行適應性調整。在美國的納斯達克股票交易市場，擁有良好的商業模式和未來增長預期的企業不需要實現盈利就允許上市。