2.2　商業模式的構造模塊及分析框架

商業模式是一個系統性概念，其內涵和外延都很廣泛，因此，分析商業模式創新首先要研究商業模式的構造模塊，通過對商業模式整體結構和各構造模塊的研究和分析，才能構建商業模式的基本分析框架，為商業模式創新構建設計模型和方法。以前大多數研究者將商業模式構造模塊分解為3～9個不等的部分，如果分解過少難以完整細致地描述商業模式，在設計創新過程中難以將基于部分要素的創新商業模式進行很好的分析，如果分解過多又使商業模式分析過于復雜，不利于抓住商業模式的關鍵，從而陷入細節，增加了商業模式創新分析的復雜性。本書采取折中的方式，把商業模式的構造模塊分為4個，并以此為分析框架，詳細介紹各模塊及其在商業模式創新設計中的具體應用和選擇。這4個構造模塊分別是：客戶價值主張、核心資源和關鍵業務、合作伙伴及生態系統、收入模式及盈利能力，并據此構建商業模式結構圖。

2.2.1　商業模式結構圖

根據以上4個構造模塊進行分析，可以進一步細化每個構造模塊的內部組成要素。

客戶價值主張需要回答向誰、提供什么樣的價值、通過何種方式，即Who、What、How 3個問題。因此，客戶價值主要包括客戶的需求、市場定位或細分市場、為客戶創造的獨到價值、向客戶傳遞價值的渠道和方式、客戶關系的維護5個方面。

核心資源和關鍵業務是如何創造出客戶價值主張的產品或服務的，即圍繞創造客戶價值所需要的核心生產要素和資源，以及企業需要組織開展的關鍵業務和流程。核心資源包括技術、人才、資金、信息等，關鍵業務包括獲取資源、組織、生產、銷售、服務等環節的業務和商業流程。

合作伙伴及生態系統重點是明確與企業外部的其他商業參與主體之間的合作伙伴關系，主要涉及產業鏈定位、尋找合作伙伴、維持和控制伙伴關系、價值鏈結構和利益分成。

收入模式和盈利能力需要明確收入來源、收入方式、成本結構、盈利方式、利潤率、公司價值等。

這4個構造要素的核心是客戶價值主張，這也是商業模式的核心。圍繞價值實現、價值分享和價值回收等，可以將這4個模塊之間的關系構造成如圖2-1所示的商業模式結構圖。其核心是客戶價值主張，圍繞客戶價值主張的是價值實現、合作伙伴構建的價值網絡，最終一起實現客戶的價值，并為企業自身形成盈利能力，從而在為客戶創造價值的同時實現企業的發展和增長。

2.2.2　客戶價值主張

客戶價值主張是指向客戶或最終用戶創造新的價值，提出與競爭對手或其他廠商不同的價值主張，包括定位客戶的細分群體、解決特定客戶的難題或滿足客戶的需求、為客戶創造新的價值和體驗。企業生存和發展的基礎是向客戶提供相應的產品和服務，從經濟學的角度講，是向用戶提供一種價值或使用價值，只有客戶接受這種價值并相應地為這種使用價值向企業支付費用，才能形成商業經濟的循環發展。客戶價值主張是商業模式中最為關鍵的因素，也體現了其價值創造的理念。這與現代企業戰略理論中強調以客戶為中心是一致的。在現代商業經濟環境下，由于生產和供應體系日益發達甚至過剩，客戶選擇變得越來越主動，只有滿足了客戶的特定需求，為客戶創造出新的價值，客戶才會接受和購買企業的產品和服務，這是企業生存發展的前提。而不同客戶的需求是不同的，這就需要企業在提出價值主張時，要先定位客戶群體和細分市場，在這方面與企業的市場定位、客戶細分等基礎理論是相同的。需要分析企業面向用戶的群體并深入把握其需求，越能滿足客戶需求的價值主張越能得到用戶的認可和接受，也就越能成功。客戶價值主張的最終表現是企業向客戶提供的產品或服務，以及提供的方式。

從價值主張的產品或服務形式分析，可以分為兩大類：一類是顛覆性的，即提出全新的價值主張或提供創新的產品和服務，滿足從未被發現或從未被滿足客戶的新需求；另一類是改進型的價值主張，即對現有的產品和服務的提升，如降低用戶的成本、向客戶提供更好的產品或服務、讓用戶更方便地獲得產品或服務。客戶價值主張的關鍵是需要解決客戶關心的問題或面臨的難題，如產品服務的可獲得性、使用的便利性、時間和成本的節約、更多的選擇、個性化需求的滿足等。

2.2.3　核心資源和關鍵業務

核心資源和關鍵業務是為創造和實現客戶價值主張，向用戶提供產品和服務需要具備的核心資源，以及依托這些核心資源構建的關鍵業務。有研究者將核心資源和關鍵業務劃分為兩個不同構成要素，這有一定的道理。但這兩個構成要素之間的關系非常密切，一個是關鍵資源，一個是關鍵業務，而關鍵資源是支持企業開展關鍵業務的基礎，二者在大多數情況下難以區分。因此，本書將二者作為一個構成要素加以研究。

所謂的核心資源就是指若缺乏該資源，則無法實現客戶價值主張。核心資源可以是企業生產經營的各類要素，包括實體資產、金融資產、人力資本、知識資產等。在當今全球化開放競爭的形式下，核心資源不一定要求企業自身擁有這些資源的所有權，而更為關注的是擁有該資源的使用權，即企業可以自己擁有核心資源，也可以通過向商業合作伙伴租用、購買或獲得使用許可權等方式獲得，還可以通過并購擁有該資源的企業獲得。在信息技術領域的知識產權許可，以企業投資并購等方式獲得關鍵資源的方式非常普遍。例如，當前興起的云計算模式，就是允許企業通過按需租用的方式獲得計算、存儲、網絡等基礎的信息基礎設施資源，從而讓企業專注于自身的核心業務。

關鍵業務指實現價值主張的企業需要從事的關鍵活動和關鍵流程，只有通過這些活動和流程，才能生產出相應的產品或服務并送達用戶。與關鍵資源類似，在開放的商業環境中，企業可以不直接開展關鍵業務，而通過服務外包的方式委托合作伙伴從事該項活動或業務。在信息技術產業中，服務外包非常盛行，其中，不僅包括生產制造外包，還包括服務流程、編程甚至研發設計外包。

雖然在開放的商業環境中，企業可以通過自己擁有核心資源或親自開展關鍵業務，也可以通過商業合作伙伴或其他外部環境獲得核心資源，甚至可以外包關鍵業務，但這種開放也帶來企業的經營風險，因此，合理控制核心資源和關鍵業務是企業需要評估和權衡的，也與企業自身的綜合實力和競爭力，以及企業所處的不同發展階段有直接關系，這些因素決定了企業可以采取不同的選擇或組合。在此形勢下，對外部資源和業務的掌控和管理已經成為一項決定企業成敗的關鍵業務。

2.2.4　合作伙伴及生態系統

合作伙伴及生態系統是指企業經營發展及實現其客戶價值主張所需的外部合作伙伴，以及維護伙伴關系，構建有利于企業生存發展的價值網和商業生態系統。早在1776年，亞當·斯密在《國富論》中就系統研究和提出了勞動分工理論，強調通過專業化分工能夠大幅改良勞動生產力，提高生產效率（亞當·斯密，1776）。自此，隨著技術創新及商業環境的日益復雜，完全依靠一個企業的力量完成整個商業環節的情況基本不存在。隨著商業經濟的發展，企業之間的伙伴關系也由最初的基于合同供貨層面的供應-采購式供應鏈關系，發展到現在的基于資本層面的合資合作關系，以及基于非競爭者之間戰略層面的戰略聯盟關系，甚至競爭者之間基于合作博弈的競爭合作關系。在信息技術產業企業之間，合作伙伴關系更為多樣化，新的合作關系也不斷出現。例如，標準和技術聯盟越來越多，基于資本層面的投資合資關系日益復雜，而競爭者之間往往也會為推行同一共性的基礎技術和標準而達成博弈型的競爭合作，如通信和互聯網領域的設備生產企業，在產品市場方面是直接競爭關系，但往往又需要就共同的技術和標準進行合作，這主要是由于信息技術的互補性、信息內容的格式和網絡通信的協議等方面需要達成一致。

成功的商業模式不僅要建立一個伙伴關系，還要維護伙伴關系，關鍵是如何讓合作伙伴獲得利益，形成一個利益共同體，這與價值網和生態系統等經濟管理理論一致，要形成一個合作共贏的價值網和持續進化的生態體系，其中的伙伴關系也是動態調整的。由此可以看到，商業模式中的伙伴關系已經超越傳統的基于價值鏈分工帶來的專業化高效率和規模化帶來的規模經濟效益，它同時還有降低企業創新和發展過程中的風險，獲取特定的核心資源和關鍵業務等作用，形成了全新的合作創新、風險分擔、資源共享、利益分享的商業合作模式和經濟發展模式。

2.2.5　收入模式及盈利能力

企業存在的目標就是取得收入和獲得利潤，獲得利潤是企業的本質。因此，商業模式的最終目標也是使企業從多渠道獲得收入并實現盈利。傳統企業的盈利模式主要是向客戶提供產品和服務，由客戶向其支付費用。但隨著商業模式的創新和信息技術的發展，尤其是在互聯網環境下，企業的收入模式和盈利模式都出現重大的變革并日益多元化，其中，收入來源、成本結構、定價策略等都是商業模式設計和創新的關鍵因素。

在信息技術產業中，發展出很多新的收入模式和盈利模式，由于信息產品的成本構成特性，也有更多創新的定價策略。例如，向客戶免費提供服務，通過廣告和客戶流量變現，在平臺型企業中，向一方免費，向另一方收費，產品免費但服務收費，基礎服務免費但增值服務收費等多種收入模式。信息技術產業尤其是軟件和互聯網等信息服務類企業，往往更為注重企業的價值，即市值或估值。信息技術企業尤其是互聯網服務業企業，在發展初期的主要目標是培養和吸引用戶，通過低價、免費甚至補貼的方式吸引并鎖定用戶，當擁有并鎖定了龐大的用戶群體后，再推出相關服務使用戶規模或訪問流量通過特定的商業模式如廣告等實現價值變現。在這種技術經濟和產業特征下，信息技術企業尤其是互聯網服務企業的價值或市值可能是比當前利潤更為重要的指標。事實上，企業并不是不重視利潤，而是更為重視未來的收入增長能力和盈利能力。