第三節 企業產業領位組合戰略

一、什么是組合戰略

組合分析法是一種將企業經營的全部產業、產品或服務作為一個整體進行研究，以確定最佳產業組合、產品組合方式的一種分析方法。該方法最初是由波士頓咨詢集團在20世紀70年代提出來的，經過進一步發展逐漸完善起來。現在，我們可采用多種方法進行組合分析，但其中BCG矩陣和GE矩陣是最著名的。

僅僅依賴于一種產品、一種產業或一個客戶群，公司可能將會面臨很大的風險，因為可能由于種種原因，產品或服務可能會出現問題，或者客戶可能會轉向別的公司。所以多數公司都會提供多種產品或服務以滿足客戶需求。因此，戰略決策通常包括在一定范圍的市場上推出一系列的產品，開展不同產業之間的組合經營。

多數公司都不希望將經營的所有產品置于同一市場，以及各種產品都位于生命周期的同一發展階段，它們通常使一些產品出現有限的增長并穩定獲取利潤，而同時使其他產品擁有真正的增長潛力，但可能還處于增長的初期階段，這樣做是非常有利的，那些可以穩定獲利的產品可能被用來資助那些在未來將出現較大增長和獲取較多利潤的產品的發展。這便是組合分析法的核心思想。

根據組合分析法的觀點，關鍵的戰略就是建立一個完整的產業組合、產品組合，使一些產業、產品具有較低的風險和穩定的增長率，而另一些存在較高的風險，但在未來有較大的增長潛力和較高的獲利水平。

戰略組合能力的重要部分就是評估構成公司業務組合的活動的互補（與競爭性的或簡單的無關聯的活動相對比）程度，保證業務組合的優化是戰略管理人員的主要責任。

二、產業領域組合戰略方法

1．產業組合基礎——“思我特”分析法（SWOT Analysis）

圖1-5“思我特”分析法

SWOT分析是指一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇出最佳經營戰略的方法。在這里，S指企業內部的優勢（Strengths），W指企業內部的劣勢（Weaknesses），O指在企業外部環境的機會（Opportunities），T指企業外部環境的威脅（Threats）。

企業內部的優勢和劣勢是相對于它的競爭對手而言的，其判斷標準有兩種。一是單項的優勢和劣勢。如果企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上處于劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應采用因素評分法，選定一些重要的因素加以評估打分，然后根據其重要程度進行加權來確定。

企業外部環境的機會是指環境中對企業有利的因素，比如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部環境的威脅是指環境中對企業不利的因素，比如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價能力增強、技術飛速變革等。這是影響企業當前的競爭地位或影響企業未來的競爭地位的主要障礙。

總的來說，SWOT分析法依據企業的目標，通過列表定出對企業經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權并求它的代數和，以此判斷其中的內部優劣勢，以及外部環境的機會和威脅，企業在此基礎上選擇所要執行的戰略。

2．產品組合分析——波士頓矩陣

波士頓矩陣是平衡一個組織產品組合的一種分析工具，它常被用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題，利用該矩陣，企業可以發掘資源的最佳配置方式。

在該矩陣中，橫軸表示相對的市場份額，它是指組織的產品市場占有率與市場領導者市場占有率之比；縱軸表示市場增長率，它是指每種產品相鄰兩年銷售額增長百分比。

圖1-6波士頓矩陣

根據有關業務或產品的行業增長率和企業相對市場份額標準，波士頓矩陣把企業全部的經營業務定位在四個區域中，分別為：

（1）明星類。包括在高增長率上擁有高市場份額的那些產品。增長率將意味著它們需要進行規模較大的投資，因此它們是現金的需要者。然而，由于它們占有較大的市場份額，因此可以假定它們將會出現規模經濟，以及在未來能夠產生大量的現金；

（2）金牛類。包括那些占有較大市場份額卻只處于較低增長率市場產品。這說明該業務已經成熟，并且只需要較低水平的投資。在這種情況下，它通常會產生大量的現金和利潤。這些利潤可以用來支持明星類的業務。然而，這里存在的戰略性危險是由于金牛類得不到支持而逐漸喪失其市場份額；

（3）問號類。包含了那些在高增長率市場上擁有低市場份額的產品。市場的高增長率意味著這類業務通常還需要數額較大的投資，較低的市場份額說明這類業務在產生大量現金方面存在困難。因此，從這種意義上說，這類業務通常是現金需求者，組織要根據其未來盈利能力決定是否對其進一步投資；

（4）瘦狗類。包括那些在低增長市場上擁有相對低市場份額的產品。這類產品需要較少的投資，并且它們通常不是利潤的主要創造者，在獲取現金方面也存在不確定性。在實踐中，為了保持它們的市場地位而需要進行投資，因此它們可能是現金利用者。在長期中，它們常常被看作是不具備吸引力的清算目標。

波士頓矩陣綜合反映了產品相對市場份額和市場增長率，應當注意的是，“矩陣”這個詞容易引起誤導。在現實中，這個矩陣圖表并不包含四個具有明顯區別的區域，它們之間存在相互融合的關系。

總之，一般的戰略應當是把從金牛類業務中獲得的現金資助明星類業務，并且投資于未來的新產品，這些新產品甚至并不包括在矩陣當中。還可以有選擇地把現金投資于一些問題業務，以把它們變成明星類，其他的問題類業務就可采取收獲戰略或者賣掉，以獲取支持其他方面發展的資金。

3．產業組合分析——GE矩陣

GE矩陣又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種組合分析方法。在該矩陣上，縱軸表示行業吸引力，橫軸表示競爭地位，整個矩陣被分為9個區域，用圓圈表示行業規模，其面積大小與行業的規模成正比，而圓圈中扇形部分表示某項業務在行業中的的市場占有率。行業吸引力和競爭地位的值決定著一項業務在矩陣上的位置。從GE矩陣9個方格的分布來看，處于左上方三個方格最適于采取增長與發展的戰略。企業應優先分配給它們資源。處于右下方三個方格一般應采取停止、轉移、撤出或清理拍賣等戰略。處于對角線上三方格應采取維持或有選擇地發展的戰略，即保持原有的發展規模，同時關注行業的發展動向。

圖1-7通用電氣業務篩選模型

圖1-8通用電氣矩陣

GE矩陣與波士頓矩陣不同，它在兩個座標軸上提供了中間等級，增多了戰略的變量。根據GE矩陣分析結果，企業可以把主要的資源投入矩陣的左上方三個方格中。這個范圍表示企業有更大的機會提高效益。同時，企業可以運用GE矩陣預測自己將來的行業地位，判定將會出現的重要的戰略問題。

GE矩陣不足之處在于，它只提出了一般性的戰略思考，不能有效地說明一些新的業務剛剛開始時，在新的行業中的增長狀況。

三、企業產業領域組合的核心與關鍵

1．資源整合問題：規模經濟與范圍經濟

專業化與多元化都是相對而言。簡單地說專業化的根本目的在于差異化、聚焦化、規模經濟、規模效益；多元化的根本動因在于范圍經濟，尋求新的經濟增長點，降低企業經營風險，擴大企業總體規模。

專業化與多元化的最終目的都是用最小的投入追求最大的產出，都是為了充分發揮已有或潛在的各種資源優勢，以尋求規模經濟或范圍經濟。

2．企業戰略與核心能力統合問題

專業化與多元化問題的焦點不在于是應該專業化還是多元化，而是在于為什么要專業化或多元化？如何專業化與多元化？用什么統駑、指導、處理企業專業化與多元化發展的戰略問題，這便是企業發展戰略與核心競爭能力的統合問題。

離開企業發展的主客觀環境、沒有企業總體發展戰略指導、不考慮行業企業的必備能力、核心能力，一味爭論專業化好還是多元化好都是于事無補、于企無補。

我們不能單純地說應該專業化或多元化的問題，而是應該從企業總體戰略的高度進行產業結構演進分析，競爭環境與對手分析，企業內部發展階段、規模、實力等的實際情況分析，行業要求與企業已有或可培育的核心能力分析，進行企業的產業產品組合，設計企業發展戰略，在企業已有或潛在的核心能力基礎上，決定走專業化或多元化之路。

3．戰略管理能力問題

對于專業化或多元化發展來說，我認為其產業領域組合的關鍵在于企業的戰略管理能力。

“戰略”就在于把握產業發展機會，設計產業組合，使企業資源能力與戰略機會匹配，在產業間進行資源配置，戰略就在于做正確的事。專業化、一體化、多元化都是在對產業機會判斷上的一種產業領域組合方式，無所謂對、錯之分，只有此時此地是否適合于您之分。

“管理”就在于把正確的事做對，管理的職能就在于計劃、組織、協調、領導、控制；抓住機會、設計好組合等戰略之后，關鍵還在于執行，還在于職能管理、流程管理、細節管理、績效管理。如當初抓住了機會的牡丹電視、雪花冰箱現在不見了，海爾在日清日高、市場鏈，聯想在管理三要素、大船一艦隊結構中不斷向前。

“能力”就是做正確的事與正確地做事的基本能力、核心能力與綜合能力。我認為企業能力存在于四個方面：第一，企業領導層的遠見卓識、遠大抱負；第二，企業準確把握已經、正在或潛在出現新趨勢的能力；第三，企業已有或可得的專業技能與資源，第四，企業專業化與多元化的綜合管理能力。沒有這幾方面的能力就難于把握產業機會趨勢，就難以管理好一個動態存亡企業，就難以持續地選擇正確的事和把正確的事做對。