第二節 企業產業領域選擇戰路

一、專業化發展戰略

1．專業化的類型專業化指企業的經營活動集中于特定的某一產品或行業。也就是說，企業選擇一個有前景的行業，然后集中全部資源去發展它，就是專業化經營。如果用一種通俗的方法來講，就是馬克·吐溫所說的“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。

表1-4企業三種領域戰略：專業化、一體化、多元化

專業化有如下幾種類型：

（1）長期專業化

指企業主要經營一種產品或產業，沒有也不準備進入其他多元化的產業。比如國外可口可樂（Coca-Cola）、麥當勞（McDonalds），國內的用友、蓮花味精、中石化、中石油、一汽、上汽、東風等。

（2）一個階段的專業化

一個階段的專業化發展就是說企業在某一個階段堅持專業化發展，然后又走向多元化發展。國內外很多大集團公司都是走了這樣一條專業化一多元化發展之路，即在一定階段內是專業化發展。如通用電氣、聯想、方正、海爾、春蘭、希望、萬向等等都是在一個階段專業化之后走上多元化道路。

（3）多元化中的專業化

真正成功的多元化公司都是在總公司戰略層次上的多元化和產業集團的專業化，通用電氣多元化的三原則之一就是專業化基礎上的多元化，而不是盲目多元化。海爾、聯想、春蘭則是“東方亮了再亮西方”。

（4）多元化后的歸核化

很多企業在走向多元化之路之后并不成功，又重新歸到原來的專業化領域，從事自己的專業所長的行業。西方企業歸核化趨勢非常明顯，中國也不乏其例，如四通、三九、萬科等都是多元化之后走向歸核化之路的。

2．為什么專業化

（1）專業化：企業創業之路

在自主性創業發展的公司中，由于資金、規模實力等等所限，大部分企業創業起步時都是從某一個產品，或某一項服務開始進行專業化經營，而不可能從事多元化產業經營起步。通用電氣公司是從愛迪生發明電燈的專業化開始起步；李嘉誠從生產膠塑花開始起步；海爾從冰箱起步；長虹靠電視機起步。沒有專業化的發展與積累就沒有今日多元化的海爾、春蘭、聯想。

（2）專業化：企業擴張之橋

專業化可以發揮規模經濟的優勢，形成規模效益和經驗效益，從而形成一種“低成本良性循環”，把企業做大做強。規模效益指單位產品成本隨生產規模增大而下降；經驗效益指單位產品成本隨積累產量增加而下降。長虹集團正是依靠“獨生子”戰略成為“中國的彩電大王”，然后才走向多元化；海爾堅持了7年的冰箱專業化，形成了規模、品牌、管理、渠道網絡、服務等優勢后才去多元化的；聯想是在信息領域內專業化，聯想電腦成為中國、亞洲市場第一之后，才走向房地產、物流等多元化的。沒有專業化的積累就沒有今天的海爾、聯想與長虹。

（3）專業化：企業聚焦之核

企業在專業化的過程中，逐漸形成企業的核心產品、服務、技術等方面的優勢。專業化高級階段是企業技術或產品、服務成熟的標志。專業化高級階段所具有的對市場的獨占是以其相對于同業企業所具有的技術、產品的獨特性和先進性而獲得的。專業化企業通過其經營方式的獨特性、先進性，和對細分市場（專業化高級階段的細分市場）的獨占為利潤的突破口。因此，企業只有通過長期的專業化，才可以獲得“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”的企業核心競爭力。聯想的管理模式，海爾的管理模式都是在專業化過程中形成的，逐漸應用到多元產業領域。多少家企業到海爾、聯想參觀、學習，又有多少家企業真正學了去。

（4）專業化：企業迷途之歸

大多數企業遵循著：專業化、一體化、多元化之路向前擴張時，不少企業在多元化中敗下陣來，或在多元化中體會到不利之時，開始從多元化撤退，回歸專業化，形成歸核化的潮流。

四通曾是中關村領袖，四通賴以發家的打字機產品淡出市場以后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等十數個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。回歸信息化后已經是元氣大傷、人心難留。

萬科曾經是多元開花，但及時開始做“減法”，逐漸集中到房地產業，在房地產業中又集中到城鄉結合地帶的白領高尚公寓。連地產界的思想家馮侖也寫出了“學習萬科好榜樣”的檄文。

（5）專業化：企業做大做強

微軟、英特爾、可口可樂、麥當勞都是專業化的公司；中石化、中石油、一汽、上汽、東風都是專業化的公司。專業化可以讓企業做大和做強，大是指規模，強是指競爭能力。專業化做大做強的前提是處于上升的朝陽行業，行業能容納足夠的市場空間、發展空間。若處于夕陽的行業、狹小的市場空間就難以做大。

3．格蘭仕：把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克·吐溫說：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，借用到企業經營方面就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即專業化經營。英特爾公司前總裁安迪·葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場占有率高達90%。中國的格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。他領導的格蘭仕成功地從服裝行業轉移到微波爐行業，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，現成為中國微波爐第一品牌，市場占有率高達70%以上。格蘭仕是如何做到這一點的呢？

（1）以戰略眼光選擇微波爐行業

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發展的唯一行業，是具有戰略眼光的：①60年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至90年代進入普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；②微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；③1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。

（2）大膽且成功的戰略轉移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業毫無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991～93年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業。1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是蜆華，進口產品最大的是日本松下。

（3）集中全部資源，奪得全國第一、全球第一

格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作戰”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優勢兵力于一點”。

這是中小型企業經營戰略的一條路線：在企業實力不大、剩余資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業、甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，從而成長為大企業。如中富、萬向、維維等。

1994年格蘭仕微波爐產量為10萬臺，1995年達20萬臺，市場占有率為25.1%；%年產量為65萬臺，市場占有率為34.85%；97年產量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國國內外品牌第一位。1999年產銷600萬臺，市場占有率67%。2000年格蘭仕銷售收入達57億，產品暢銷全球80多個國家和地區，成為全球最大的微波爐產銷基地，占中國市場近70%的份額，占全球市場近35%的份額，穩居全球第一。

表1-5格蘭仕降價大事表

（4）規模經濟與總成本領先

格蘭仕在微波爐產品專業化的過程中采用了規模經濟與總成本領先的策略。即通過規模化生產降低成本，低成本可以幫助企業以低價格獲得更大的市場規模，市場規模擴大后通過生產規模進一步降低成本……低成本滲透就是將企業的各種資源，集中投入于某一產品的開發、生產和銷售，如此循環迫使競爭對手逐漸退出市場，而擴大自己的市場份額。

格蘭仕提出“價格競爭是最高層次的競爭”。格蘭仕認為不富裕的中國百姓，沒有理由高價消費。

自1996年開始格蘭仕依靠專業化生產所取得的技術優勢和低成本優勢，一方面迅速擴大自己的生產能力，另一方面又在獲得規模經濟的基礎上，靈活運用價格策略，與對手展開了激烈競爭。當企業規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺企業的成本價以下；而當規模達到300萬臺時，又把出廠價調到規模為200萬臺企業的成本價以下。此時，格蘭仕還能獲利，而規模低于200萬臺的企業，生產一臺就虧損一臺，生產的越多，虧損得也越多。面對格蘭仕如此強勁的低成本擴張攻勢，許多微波爐企業紛紛敗下陣來，退出競爭，從而使格蘭仕的市場份額進一步擴大。在5年時間里格蘭仕把原來2000－3000元的微波爐降到500元，最便宜的僅300元左右。格蘭仕通過擴大規模把利潤降低到最低點。299元一臺微波爐，利潤只有1元，行業的微利摧毀了其他投資者的投資心態。因此，格蘭仕獲得了“價格屠夫”的綽號。

二、一體化發展戰略

1．一體化發展戰略的類型

一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術和市場上的優勢，根據物流方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。企業經過密集性成長階段，市場占有率越來越大，企業實力越來越強，這時就需要考慮如何擴展企業、向何方向發展的間題。一體化戰略是企業的一個非常重要的成長戰略，它有利于深化專業分工協作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

一體化戰略有兩種主要類型：縱向一體化和橫向一體化。我們將沿著物流反方向移動稱為后向一體化；沿著物流方向移動稱為前向一體化。前向一體化與后向一體化又統稱為縱向一體化；對于性質相同的企業或產品組成的聯合體稱為橫向一體化，橫向一體化又稱為水平一體化。

采用一體化戰略可以使企業獲得規模與銷售上的增長，可以提高企業的規模經濟，可以分散經營與財務風險，同時也可以加強企業原有或核心事業的競爭優勢。

（1）縱向一體化

縱向一體化戰略是一體化戰略的一種，是將生產與原材料供應或生產與產品銷售聯結在一起的戰略形式。依據一體化的方向劃分，縱向一體化戰略包括將企業經營范圍擴展到原材料供應的后向一體化和擴展到產品銷售的前向一體化兩種形式。依據一體化的程度劃分，縱向一體化戰略又可分為全面縱向一體化，即企業參與原材料供應、產品生產直至將產品送到用戶手中的全過程經營，以及部分縱向一體化，即企業的經營范圍只限于從原材料供應到市場的一部分。

縱向一體化戰略的目的在于鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢，增強企業實力。具體地說，選擇縱向一體化戰略的動因是認識到它的潛在經濟利益，包括盈利、以低成本進行產品生產、產品的差異化、銷售的低成本優勢等。

縱向一體化戰略的實施可以通過企業內部壯大而進入新的經營領域，或者與別的經營領域的企業聯合，或者兼并別的經營領域的企業這三種形式來實現，具體形式的選擇視企業實力及所處經營環境等權變因素相機決定。

（2）橫向一體化（Horizontal Integration Strategy）

橫向一體化戰略是一體化戰略的一種，是指某一企業與處于同一經營領域的其他企業或經營單位進行整合，從而促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略。

實行橫向一體化后，雖然企業的整個經營業務仍限制在原行業的范圍內，但仍然可以實現規模經濟、減少競爭對手、擴大生產能力的目標。其要點可以表述如下：

①規模經濟。橫向一體化通過收購同類企業達到規模擴張，這在規模經濟性明顯的產業中，可以使企業獲取充分的規模經濟，從而大大降低成本，取得競爭優勢；

②減少競爭對手。橫向一體化是一種收購企業競爭對手的增長戰略。通過實施橫向一體化，可以減少競爭對手的數量，降低產業內企業相互競爭的程度，為企業的進一步發展創造一個良好的產業環境；

③較容易地擴大生產能力。橫向一體化是企業生產能力擴張的一種形式，通過橫向一體化，可以獲得被整合企業的全部生產能力，這種擴張形式相對較為簡單和迅速。

2．中石化：上中下游縱向一體化發展戰略

中國石油化工股份有限公司是一家上中下游一體化、石油石化主業突出、擁有比較完備銷售網絡、境內外上市的股份制企業。

圖1-2中石化上中下游一體化

中國石油化工股份有限公司是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。是中國最大的石油產品（包括汽油、柴油、航空煤油的批發和零售）生產商和供應商，是中國最大的主要石化產品（包括中間石化產品、合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠和化肥）生產商和供應商，也是第二大原油生產商。

（1）石油勘探開發業務：油田勘探開發事業部負責中國石油化工股份有限公司油氣勘探和開采的生產管理，儲量資源和勘探開發資產的管理，油氣銷售等業務。其下屬有勝利油田有限公司、中原油田分公司、河南油田分公司、江蘇油田分公司、江漢油田分公司、南方勘探開發分公司、新星石油天然氣勘探開發分公司、上海海洋油氣分公司等8個油氣生產企業。其中大多數產油區塊位于中國東部、西部和南部地區，其油氣勘探、開發區域地跨中國26個省，排它性油氣勘探面積約80萬平方千米。

（2）石油冶煉業務：中國石油化工股份有限公司在中國經營24個煉油廠，全部位于中國石化轄區的主要市場內。2002年加工原油10501萬噸，占同年國內年加工量的51.0%。本公司有13家年加工能力超過500萬噸的煉油廠，其中茂名煉化股份公司煉油廠、鎮海煉化股份公司煉油廠、齊魯分公司煉油廠、金陵分公司煉油廠、高橋分公司煉油廠年加工能力都在千萬噸以上。中國石油化工股份有限公司生產各種石油產品，主要有汽油、柴油、煤油、瀝青、石油焦、燃料油和液化氣。2002年主要石油產品產量為：汽油1962萬噸，柴油3774萬噸，煤油506萬噸，化工輕油1504萬噸，潤滑油91萬噸，商品液化氣511萬噸，商品燃料油450萬噸，瀝青113萬噸，石油焦344萬噸。本公司石油產品除銷售本國市場外，還出口國外。

（3）化工產品業務：中國石油化工股份有限公司是中國最大的石化產品生產商和分銷商，石化生產廠遍布中國東部、中部及南部等經濟、市場發達地區，生產和銷售各類石化產品，包括中間石化產品、合成樹脂、合纖單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠和化肥等。

（4）油品銷售業務：中國石化股份有限公司成品油銷售網絡主要由四大部分構成。一是石化股份公司的全資子公司一中國石化銷售有限公司及在主要市場內的下屬大區分公司，承擔著中國石化股份公司成品油資源的統一平衡、運輸協調和直屬銷售企業以及專項用戶的成品油供應任務；二是主要市場內的直屬20個省級石油分公司及所屬的251個地級和1115個縣級石油分公司組成的銷售網絡；三是中國石化銷售有限公司在東北、西北、川渝等市場的23個分公司；四是中國石化股份有限公司在全國范圍內與其他成品油經營單位合資組建以及采取特許加盟方式建立的銷售網絡。擁有加油站2.8萬座，其中特許經營加油站4127座。

3．青島啤酒：橫向一體化發展戰略

青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。

上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優勢，實施“大名牌”戰略，堅持走“高起點發展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業掀起并購浪潮。

青啤橫向并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內部的技術改造，生產線擴張，倉庫大規模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續拿下北京的五星、三環，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業后，20（均年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司和三環亞太（云湖啤酒）公司。

青啤集團通過承債、破產或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產企業，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業集團。

青島啤酒在5年的時間里共收購了40多家經營不善的啤酒廠，一躍成為中國啤酒市場的龍頭老大。中國也形成三啤鼎立的局面：青啤、燕京、華潤。但并購給青啤帶來的后遺癥是：利潤率下降，品牌形象受損。因此，青啤不得不進入并購后的整合階段。

三、多元化發展戰略

1．多元化的類型

多元化經營戰略，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。

從產業的角度講，對多元化的分類有很多不同的說法，但是相關與無關是多元化經營戰略的兩大基本類型，這已成為通行的共同標準。

（1）相關多元化（Related Diversification）

相關多元化：是在現有的產品和市場之外拓展，但仍然保留在一個范圍稍寬的“行業”內與本企業原有產品和市場相關或相似的經營領域。例如，最為典型的是家電企業，它往往在“大”行業內開展多元化，同時生產電冰箱、洗衣機、空調等產品，但如果全部產品均屬于家用電器行業，我們就稱其為相關性多元化。

如小天鵝“以洗為中心，同心多元化，全面拓展白色家電市場”。

（2）無關多元化（Unreated Diversification）

無關多元化是指脫離現在的行業，進入那些從表面上看與現在的產品和市場毫無關聯的產品和市場內。這種戰略可以采用兩種實施類型，一種是緊密型，即企業的各個經營單位在共同經營主線的指引下，形成一個統一的整體；另一種是松散型，即每個經營單位是相對獨立和完全獨立的經營實體。例如家電生產企業從事汽車經營，鋼鐵生產企業從事集成電路生產等。如春蘭、聯想、海爾等。

2．為什么多元化

（1）多元化：企業做大的追求

錢德勒的《戰略與結構》得出美國企業的成長一般都經歷了四個階段，四個階段的企業戰略可簡述為：①數量擴大戰略；②地區擴展戰略；③垂直一體化戰略；④多元化經營戰略。

企業做大做強是每一個企業的目標，企業做大主要有兩條道路，要么專業化做大，要么多元化做大。當企業在專業化的領域擴張受到限制時，大多走上了多元化道路。同時，多元化是企業尋找經濟增長點的主要途徑之一。一般而言，當某個新行業的吸引力很大，也就是市場容量大、增長率高、競爭程度較低的時候，擁有足夠經營資源剩余的企業可能會以發展做大為目標來進入新的行業，從事多元化經營。海爾、聯想、春蘭、長虹等提出向世界500強進軍后，無一例外進入了多元化經營戰略。

實行全方位擴張，是中國企業走向世界的必然，走出地域局限，實行多種經營是全世界大企業成長的基本規律。有研究表明，隨著資本積累，技術的創新與積累，適度的多角化將成為大多數企業追求的成長戰略。世界上許多著名大公司成長史多數是由單一業務走向一定程度的多角化的歷史，具有實力的跨國公司通常是也是多國多角化公司。適度適時地多角化是中國企業增強國際競爭力的重要戰略。

（2）多元化：企業分散風險之途

“東方不亮西方亮”、“不要把所有雞蛋都放在同一個籃子里”。

表1-6 1998年《財富》最大200家公司中各種企業比例

當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。

當企業從事的現有行業處在衰退期階段，企業為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營，這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，并將“生命線”建立在新行業領域中。這類企業主要有采掘企業、煙草、白酒、紡織等企業。

任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。

（3）多元化：依靠范圍經濟整合內外資源

范圍經濟就是擴大經營范圍。當企業通過規模經濟發展到一定階段時，邊際收益則會下降，企業就會擴大經營范圍進入多元化的產業領域。范圍效益是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2+2＞4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協同”）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。

利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著，企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑人自己毫無優勢可言的細分市場。

（4）多元化：兼收并蓄加速培育核心競爭能力

以提高核心能力為目標的企業必須以擁有核心能力為前提。這時的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。日本佳能公司于1960年進入電子計算機行業，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術方面的能力，這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業，使這些能力得以充分利用并提高。

3．多元化管理【注：引自湯姆森斯迪克蘭德《戰略管理》第258-259、第234頁】

許多公司將他們的經營根植于一個單一的行業，即便他們可能多元化進入其他行業，其大部分的年收入和利潤仍然通常來自于原始的或“核心”經營。當公司在其核心經營中已喪失了有利的成長機會時，（也包括前向或后向整合以加強競爭地位的任何機會）多元化便成為一種有吸引力的戰略。多元化的目的是營建股東價值。當一個多元化的經營集團在一個母公司的管理下比作為單獨的經營單位能運作更好時，多元化就營建了股東價值。某一特別的多元化決策是否能增加股東價值取決于吸引力檢驗、進入成本檢驗和狀況改善檢驗的結果。

多元化有兩種基本的方式——進入相關經營和進入不相關經營。相關多元化的基本原理是戰略性的，多元化進入存在戰略匹配關系的經營業務，利用戰略匹配關系獲得競爭優勢，然后用競爭優勢得到對股東價值所期望的2+2=5的結果。當各種業務的價值鏈可以提供實現：①與技術、機構設施、分銷渠道的共享和價值鏈某些活動的合并相關的范圍經濟或成本節約的潛力；②關鍵技能、專門技術或管理方法的有效轉移的潛力；③使用共同品牌名稱的潛力；④增強公司的資源和競爭能力的潛力時，各業務間存在戰略匹配關系。

圖1-3多元化管理示意圖

不相關多元化的基本前提是任何有著好的利潤前景，并且能以有利的財務條件購并的業務都是可以多元化進入的經營。不相關多元化基本上是多元化的一種財務方法：與預期的財務利潤相比，戰略匹配只是更次要的考慮。不相關多元化通過放棄戰略匹配的競爭優勢潛力來獲取如下的優勢：①將經營風險分散到不同的行業中；②得到快速增長財務收益的機會（如果被購并公司有被低估的資產，可以進行討價還價，并且若管理有方則有很好的利潤增長潛力，或者需要一個財務力量強大的母公司的支持以利用有吸引力的機會）③理論上，不相關多元化使經營周期內盈利更加穩定，這是第三個優勢。但是，要想連續獲得以上三種優勢需要公司的經理們足夠聰明，能避免不相關多元化的很多不利之處。一個聯合大公司所擁有的經營業務數量越多、越分散，越需要公司的經理們對每一項業務有足夠的了解以判斷一項好的購并和一項有風險的購并，并選擇有才能的經理掌管每項業務。知道何時戰略業務單元的主要戰略建議是合理的，以及在某一業務單元出現問題時明智地決定該怎樣做。除非公司的經理們非常敏銳和富有才智，否則，與相關多元化相比，不相關多元化對于營建股東價值是一種不可靠的、沒有把握的方式。

一旦多元化完成，公司經理們的任務就是管理好公司的業務組合以實現長期業績的最大化。提高多元化經營公司業績的六種選擇包括：①進行新的購并；②剝離那些運營差或不再合適的業務單元；③當整體業績不佳，前景暗淡時，對業務組合的構成進行重組；④緊縮至較窄的多元化范圍；⑤追求多國多元化；⑥對有著很小轉變潛力的虧損業務進行清算。

擺脫不再具有吸引力的或不適合業務的通常選擇是將其出售——理想的是賣給與該業務有著戰略匹配關系的買主。有時可以采用股本抽離的方法使一項業務成為財務和管理獨立的公司以實現對該業務的剝離，母公司在剝離后的公司中可以保留或不保留所有權。

當公司的管理層不得不使一種存在問題的業務組合恢復健康時，可以采用轉變、緊縮和重組戰略。不佳的業績可能源自于一個或多個業務單元的巨大虧損降低了整體公司業績，或者在不具吸引力的行業保留了太多的業務單元，或者是因為過重的債務負擔，還可能是因為一項沒有生存到預期壽命的錯誤購并。公司的轉變戰略目的是使虧損公司變得盈利，而不是將它們剝離。緊縮戰略是減少那些規模太小，無法對公司盈利做出可觀貢獻的業務或者減少那些與公司想集中資源和精力著重發展的少量業務不相匹配的經營業務。重組戰略是對公司的業務組合進行徹底的大變動，剝離某些經營，購并一些其他經營，以建立有更高業績潛力的業務集合。

跨國多元化戰略的特征是業務的多元化和國家市場的多元化。盡管存在必須設計和管理這么多戰略（一個行業至少一個，并據不同國家市場的需要而變化）的復雜性，跨國多元化仍是一種有競爭優勢的戰略。

多元化的組織結構宜采取M型的集權與分權結構。所謂集權就是多元化的集團公司必須建立強有力的集權總部，來統轄集團多元產業業務，統一集團公司發展戰略。所謂分權就是集團總部給集團各下屬的產業公司充分放權、授權，讓其在集團統一領導下，按各產業規律，發揮各產業的專業化競爭優勢。不能集權就會出現山頭林立、政令不通、各懷鬼胎、分崩離析的局面；不能分權就不能發揮各產業公司的積極性，不能按產業規律進行專業化經營，就會統得過死、難以擴大。

多元化競爭的核心能力在于管理競爭！管理核心力！

4．海爾：相關多元化發展戰略

（1）海爾多元化發展的歷程

①單一產品——電冰箱

自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產一種產品——電冰箱，是一種專業化經營企業。1991年海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，并通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。

②制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調

1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業。并成功地經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。

③白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其后通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。

④全部家電——白色家電、黑色家電

1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。

⑤進軍知識產業

1998年1月，海爾與中科院化學所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術和新產品開發；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立“海爾廣科數字技術開發有限公司”，從事數字技術開發和應用；6月20日，海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE軟件開發。這表明，海爾集團開始進入知識產業，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關系。

（2）海爾多元化的特點

①“東方亮了再亮西方”

一般企業進入多元化，都是本著“東方不亮西方亮”的思想觀念，但結果常常是東方不亮西方也不亮。但海爾則堅持：“東方亮了再亮西方”的多元化原則。

海爾堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優勢的企業能力。以這些能力為基礎，海爾集團從1992年開始進入冰柜和空調行業，實施多元化經營。然后，覆蓋白色家電、黑色家電、米色家電、信息家電。

②海爾奉行相關多元化策略

多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。海爾的相關化策略主要體現在技術、客戶、市場、渠道網絡、品牌的高度相互關聯，互相促進發展。

③進入某行業后，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前三名。

1997年海爾集團有四大門類產品位居全國同行業的前三名：電冰箱市場份額為30.28%，冰柜為42.10%，空調為24.10%，洗衣機為27.68%。這是國家統計局對全國600家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果。

海爾在相關多元化的基礎上才走上了醫藥、金融等不相關多元化。

5．春蘭：無關多元化發展戰略——打造中國的GE

1994年春蘭空調如日中天，年產銷量達到了空前的15O萬臺。當人們以為春蘭將乘勝擴大空調生產規模時，春蘭卻出人意料地進軍摩托車行業，邁開了多元化道路的第一步。1997年春蘭兼并南京東風汽車有限公司，進入汽車行業。春蘭的遠景目標是在本世紀前10-20年，將春蘭建成世界著名的多元化公司。

（1）春蘭無關多元化戰略動機

春蘭推行無關多元化戰略，其根本動機是希望實現企業戰略轉型。

①春蘭管理層認為家電行業已經趨于飽和。春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸對此的解釋是：“從世界范圍內看，家電行業已是一個夕陽行業。”

②春蘭管理層的目標是轉人國內利潤高、資本量大的汽車行業。春蘭認為靠在家電行業橫向發展，將冰箱、彩電做到極限也不過幾十個億，這對春蘭要達到數百億規模的夢想來說，無異于杯水車薪，而卡車只要一年賣幾百臺就能增加上百億的銷售額。在1997年春蘭收購南京東風汽車有限公司時，陶建幸就曾表示：“我要突破的一個重點是汽車，而且是轎車，這是一個市場競爭性的產品，又是國家產業政策調控最緊的產品，能否擠進這個行業還有許多工作要做，收購南京東風汽車就是我的一個小小的嘗試。”

③決策者個人遠景：陶建幸在各種場合也多次表示：在他60歲退休前的愿望是把春蘭做成中國的“通用電氣”，力爭銷售收入達到500-1000億美元之間。而實現的主要方式就是靠汽車，因為銷售一臺空調和銷售一輛汽車的意義遠遠不能相比。

（2）春蘭的無關多元化業務組合

今日春蘭已形成家電、自動車、電子三個工業部門經營和貿易、投資兩個非工業部門經營共存，以及國內經營和國外經營齊頭并進的格局。

春蘭主導產品包括家電（空調器、電冰箱、洗衣機、除濕機）、自動車（卡車、高能動力電池、電動車、摩托車）、機械（摩托車發動機、空調壓縮機、冰箱壓縮機）、電子信息（半導體、集成電路）等。

據春蘭提供的統計資料看，目前春蘭產品主要是兩大塊：家電和自動車，家電占60%，自動車占近40%；其中家電當中空調占70%，自動車中汽車占80%。這說明在春蘭整個產業支撐中，空調仍占42%，新興的汽車占32%，兩者相差10個百分點。

其實早在90年代開始，春蘭就逐步探索多元化的進程，先后進軍冰箱、摩托車、彩電、洗衣機、卡車、電子信息、投資貿易等領域，迅速形成了多元化經營的格局。由此，1997年，春蘭組建電器、自動車、電子、商務、海外五大產業集團，其管理由高度集權的“扁平化”轉向了適應“多元化”的分權管理。

圖1-4春蘭產業組合圖

（3）春蘭的無關多元化特點

①無關多元化的不歸路。從家電業起家的春蘭，產業涉足到汽車、摩托車、電動自行車乃至鎳電池，這些產業無論是從研發、生產還是營銷，都很難看出與家電業有何關聯。然而，春蘭卻力排眾議，沒有止步地走著自已的產業擴張之路。

②為做大只有進入空間大、利潤高的行業。陶建幸60歲之前要把春蘭在自己一代人手里做成美國通用9代人才做成的規模，那么靠家電、靠電子是難以圓夢的。只有汽車才可以規模突破，只有汽車才可以圓夢做大。

③掌握核心技術。春蘭與其他國內公司多元化不同的是它一再強調多元化擴張的原則是“先掌握核心技術再進入”。建立多層面科研創新體系，構建國際化研發平臺。將春蘭研究院、春蘭學院、春蘭博士后工作站及電器、自動車、電子三大研究所建設成為國際化開放式的科研開發平臺，在全球范圍內與國際科研機構和同行建立全方位、多層次的科研合作關系，廣泛吸引、吸納世界各國科技人才、科研成果，通過自主創新和合作創新，研究、掌握先進的技術，特別是核心技術。

④實施無關多元化的矩陣管理，構建現代化管理平臺。步入新世紀后，春蘭深入推進“創新型矩陣管理”：組建產業集團，構建多元化產業經營平臺。形成以總部為投資中心、以產業集團為利潤中心、以各制造公司、業務公司為成本中心的多元經營平臺。建成信息平臺、科研平臺、營業平臺、資金平臺、采購平臺和物流平臺等六大公共平臺，企業綜合實力得到了很大提高，科技水平不斷攀升，參與全球市場競爭的實力迅速增強。根據“統一規劃、橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的方針，強化組織內部運行規則執行，強化目標評估、結果考核，推進各產業集團一體化經營體系，實現各類春蘭內部資源全面共享。