戰斗心態：從無以弱勝強，用超飽和攻擊打必勝之仗

常識：面對絕境，英雄總能以弱勝強創造奇跡。

反常識：秉承壓強原則，利用復利鍛煉必勝手段才是制勝的關鍵。

很多管理者很招人煩，尤其是新管理者，動不動喊出一個天大的目標，引入一大堆別人成功的方法論和價值觀，實際卻根本無法落地。他們期望瞬間扭轉局勢或者成就一番大業，到頭來卻團隊士氣低迷，事情一塌糊涂。

新管理者上任或管理級別提升之后，因為平臺的提升和視野的打開，能夠調用更多的資源，組織更大的團隊，做更大的事情，同時也面對著更龐大的KPI（關鍵績效指標）壓力，擁有了更強的成功欲。但這也正是很容易犯大錯和讓團隊不滿意的時候，因為能力和資源都大了，新官上任又想“三把火”，所以新管理者很容易渴望借助新獲得的外力走捷徑，以弱勝強地快速實現管理目標。

英雄人物成名都是靠以弱勝強，贏下不可能贏的戰役

我們從小就聽到各種以弱勝強的傳奇英雄故事。就算沒有這種英雄氣概，在赤手空拳、打不過對手的時候，我們也很自然地就想拿起武器，這是人之常情。這個心態在管理的時候也會出現，我們在管理中也希望自己是那個英雄，可以帶領團隊借助更大的資源贏下不可能的戰役。

我在銀行時主要的KPI是手機銀行用戶活躍度和用戶量，于是我每天都在絞盡腦汁想該加點什么服務，非常焦慮。

這時候，有人給我提了個聽起來很對很機智的解決方案：手機銀行日訪問量很大，而且直接就對接了金融屬性，尤其是自帶支付能力，肯定有很多有支付場景的供應商希望能進駐業務進行合作。跟他們合作，一方面產品內容豐富了，用戶選擇更多，愿意登陸；另一方面采購供應商的服務，供應商也會提供資源去推廣，這樣借力打力，豈不是就以弱勝強了？

我覺得很有道理，于是就約了大量供應商討論合作方案。

這種交流總是會充斥著各種奇思妙想，尤其是想象著如果這事情成了，能多大程度地提高KPI完成率，能提高多少功能點，能多好地體現管理能力。我每天沉浸在未來的大餅中，不再做眼前的事情，因為這些合作方案的材料我都交給供應商去完成，每天就指點一下他們這個PPT做得不好，那個數據測算不夠準確，活在一種高屋建瓴、揮斥方遒的狀態里。這種事做多了以后，我的整個人都飄了，“內功修煉”全放下了，也不細琢磨用戶需求和公司戰略，也不認真聽一線同事的反饋，連投訴電話都甩給新人去回了。

我弄了一堆花里胡哨的方案，今天匯報加個團購功能，明天商量加個手機商城，但這些方案全都在內部評審中被輕易斃掉了。

被否掉的越多，越開始倒逼著我回頭思考業務。慢慢地，我也就冷靜了下來，不去做無效的合作交流，逐步開始從業務思維走向戰略思維，思考銀行業務和客戶需求的本質。這時候，我才意識到之前評審中為什么總被一兩句話問倒。

因為那些商務方案都是些滿足供應商的內容，全部都是圍繞著KPI怎么完成設計的，但卻連怎么實現銀行的戰略價值、銀行客戶為什么需要這種服務這些最基礎的問題都沒法有效回答。這就是內功沒修煉好，光想著怎么向“武器”借力了，完全是本末倒置。

當我們走上管理崗位以后，因為團隊、資源和地位的加持，會形成一個“洼地”，我們在中央安穩地待著，就會有很多業務機會和資源自己找上門來，比如戰略合作、高人加盟、圈子人脈，就像水會自然流向洼地一樣。

時間長了，我們就很容易出現這樣一個心態：這些資源這么多，為什么不借助他們的力量武裝自己，加上外界力量的杠桿，打一場以弱勝強的仗呢？靠自己一點點積累，多累啊。

有這個想法就是因為我們從小有個常識：英雄人物成名都是靠以弱勝強，贏下不可能贏的戰役。

用這種思路在歷史上成功的案例很多，比如斯巴達300勇士抵擋10萬大軍，比如趙子龍七進七出救阿斗，都是以小博大、以弱勝強。

但其實斯巴達300勇士和趙子龍這些案例，都不是單純地以弱勝強，反而是借助地利和個人能力，創造出了“以自己的多打別人的少”的局面，在局部形成超飽和攻擊。

定位關鍵戰場，在局部壓上遠超需求的資源，進而實現必勝之仗，這才是以弱勝強的幻覺下真正起作用的壓強原則。

舉兩個關于壓強原則的例子。

今天如日中天的華為，在1997年以前還是一個名不見經傳的小公司。當時，IBM（國際商業機器公司）、愛立信這些外企牢牢壟斷電信市場，那華為是怎么突破的呢？以弱勝強、克敵制勝嗎？顯然不是。

當時許多運營商客戶嫌棄華為技術不好，所以華為的銷售策略是低價甚至賠本讓客戶先用用自己的設備，相當于“技術不行，服務來湊”。因為他們發現，客戶真正關心的不是技術先進性，而是使用起來穩不穩定，持續穩定這才是這個領域的關鍵主戰場。

當時行業內的大客戶是電信、移動這些大公司，設備出問題的時候它們就會聯系廠商來修理。可外企的服務方式一直是出現問題得打客服電話，然后客服聯系分支機構甚至是外包公司來修理，有時候設備宕機需要等一兩天才能等來技術專家，8小時工作制，下班就不管了，修理費用還極其高昂。這樣的售后服務策略使運營商運營穩定性很差，但是各家外企常年這樣做，客戶們沒有辦法也就只能忍著了。

于是華為干脆在招投標時就把售后服務作為重點強調，并在客戶采購硬件以后直接把工程師辦公室和宿舍租在客戶的隔壁樓，24小時隨叫隨到，保證第一時間搶修完畢。這樣就算他們的設備穩定性和技術暫時不如外企強，但是勝在隨壞隨修，全年統計下來，上線時間遠勝于外企，而且工程師隨時都能上門，客戶著急的時候隨時能找到人來維修，而不用對著電話跳腳。通過這種方式，華為實現了在設備穩定性這個關鍵戰場上的超飽和攻擊。

一來二去，客戶就對華為產品的綜合滿意度很高。華為的產品又便宜，又保障穩定運行，慢慢就把外企擠出去了。

所以華為當年是以技術弱勝技術強嗎？是以弱公司勝強公司嗎？當然不是，因為當時的主戰場不是技術和公司實力，而是實用的穩定度。在真實的關鍵主戰場上，華為可是超飽和進攻，實現了壓強原則的勝利。

國內打了勝仗以后，華為要繼續壯大，要走出去。歐美的客戶是好，可是華為這個中國新品牌打不進去怎么辦？

對手不去的地方我們去——去非洲。這也是壓強原則集中優勢兵力打必勝之仗的典范。

照這個思路仔細分析那些所謂的以弱勝強案例，我們會發現，靠以弱勝強起來的公司，都是在戰略點上選擇了正確的攻克點，以超過主要競爭對手的強度配置資源，實現突破。

當我們進入管理層以后，因為外界誘惑太多、業務壓力又太大，一定會經常羨慕那些所謂以弱勝強的案例，然后試圖借助資源的杠桿一步登天。但現實中那些故事都是包裝過的，讓我們誤以為以弱勝強是常態。

以弱勝強的氣勢要始終保持，但我們在日常管理時，不管是員工管理、業務發展還是新業務探索，都一定要秉承壓強原則。

秉承壓強原則

秉承壓強原則實際上就是關注管理中的復利價值。每個人都很希望一個月里搞一件大事情讓業務增速達到30%，但是實際上每天增長1%，日拱一卒，持續精進，一個月的增速也能達到35%。

管理者借助平臺和地位優勢，不斷尋找機會搞一件大事情，這種發展業務的思路其實就是投機——“只見到了賊吃肉，沒見賊挨揍”。

那該怎么做，才能不投機并拿到良好的管理結果呢？

1.仔細定義關鍵戰場。

2.保持專注。在關鍵戰場調集或訓練遠超需求的資源。

3.咬緊關鍵戰場，持續投入反復迭代，鍛煉必殺技能。

在這過程中不刻意走捷徑和借力，更不怕打硬仗。

有個做云計算的朋友給我講過一個故事。

他公司銷售團隊有個剛上任的小隊長，管了七八個人。這個小隊長一開始試過很多辦法提高業績：比如堅決淘汰業績差的人，結果到季度末他成光桿司令了；比如向公司申請更多客戶資源，向市場部門借力搞了不少市場活動，可是業績還是沒有改善，其他團隊還對他不滿；比如考核每日拜訪新客戶數量，弄得銷售每天疲于奔命地找新客戶和吃閉門羹，老客戶服務都丟下了；等等。

他重新梳理關鍵戰場的時候發現，團隊的客戶線索其實不少，但是因為云計算產品復雜度高，成單率很低，成單速度很慢。所以相對于換人、做市場、新增拜訪量，成功率才是關鍵。

于是他開始保持專注，在關鍵戰場調集遠超需求的資源。

先是做SOP（標準工作流程），讓團隊中成單能力強的人和獲客能力強的人分工合作，形成1+1的小組分工。

然后單獨考核成單率，讓團隊成員的注意力也集中起來，聚焦提高銷售的質量而不是拜訪客戶數量。

最后把多余的獲客能力輸出，寧肯把業績分給別的團隊，也不分散自己團隊的注意力，浪費商機，并且通過不停地請產品或其他團隊來培訓等，提高銷售的單兵作戰能力。過程中雖偶有波動，但他始終咬緊了關鍵戰場，持續投入、反復迭代，最終，他們團隊鍛煉出了強有力的收單能力。

通過這些調整，他將團隊管理動作成功落在關鍵戰場上，在單一目標上押注了超需求的資源，實現了單點發力。

結局當然是非常好的，好到公司根據這個小隊的成功經驗將所有銷售流程都進行了調整，全部組成了1+1小組作戰，后來又增加了一個產品經理，為客戶盡快輸出完整解決方案，進一步提高成單成功率，成為鐵三角架構。

所以在管理成長過程中，千萬不要太過寄希望于借力資源，而忽略了自身的打造和戰略節點的選擇。

我們總說要用好杠桿，這種資源借力就像杠桿撬東西，就算你有了很強的一根杠桿，如果自身重量不夠，節點沒選好，還是沒法使用好的。

走上管理崗位后，面對眾多資源和發展機會的誘惑，我們應當抵制住看似多快好省的借力或捷徑，認真研究核心發力點。資源再多也經不起浪費，在核心發力點上反復打磨和迭代，具體方式是秉承壓強原則：

1.仔細定義關鍵戰場。

2.保持專注。在關鍵戰場調集或訓練遠超需求的資源。

3.咬緊關鍵戰場，持續投入反復迭代，鍛煉必殺技能。

通過這種方式，最終用管理中的復利產生長期價值，幫你和團隊沉淀下來真正有用的戰斗力，攻克一個個有意義的戰略高地，而不是想著以弱勝強，借助杠桿的力量一把贏。