自序
你好，我是姜海舟，感謝你打開這本《反常識管理》。
管理作為一門學科確實特別難學。
首先是管理的上下限都特別高。很努力地去管理，結果也不盡如人意，而不那么努力也不會差到哪兒去。
其次是知易行難，怎么說都有道理，但怎么做都做不好。很努力地讀萬卷書、行萬里路地去提高，但效果仍然有限。
最重要的是，我們需要有大量場景去實踐，但每次遇到的問題千差萬別，難以一通百通。而且很多時候，我們并不敢拿職業發展去冒險鍛煉管理水平。
總結下來，管理易懂難精，很難掌握精髓。
那么，少數管理高手和多數普通人，在提升管理能力這件事上，到底有什么本質區別呢？
過去10年，我不僅在傳統機構經歷過職場爬升，也創立了自己的企業，得以換一種視角去觀察體會。在大量的實踐后，我發現這個本質的區別是：
·我們開竅前是遵循常識來做管理的，而常識基本是錯誤的。
·高手則洞察到了精髓，掌握了管理的反常識。
好的管理者一定要“身先士卒”，“死而后已”嗎
我的職業生涯是從銀行一線開始的，剛走上初級管理崗位時，我遵循著好的管理者要“身先士卒，死而后已，帶領大家力出一孔拿結果”的原則，然后就遇到了平生第一個管理挑戰。
我自己業務能力很出色，事事為團隊著想，還每天忙到晚上10點以后，可是卻總要面對超出我理解范圍的情況，比如很簡單的事情，說了100遍了，同事還是搞不定；我自己忙得累死，天天加班，其他人卻一下班就跑了；我把竅門總結出來放到他們面前，他們還是無法掌握甚至懷疑我的動機。
而且這些努力的結果是，他們不僅不感謝我，甚至我之前的好朋友也經常在背后吐槽我，我感到很委屈，很崩潰。
這也是人們在職場中向新管理崗位轉型時高發的問題：管理者和團隊狀態不同步，大力沒有出奇跡，反而摩擦愈演愈烈。
后來經歷過創業，在無數次更深入骨髓的碰壁和掉坑以后，我終于搞明白了這類問題的根源，就是常識給我的誤導：
管理者與團隊之間，期待投桃報李，然后相互感恩一起奮斗，這個常識是錯的。
這個常識本質上是一種一廂情愿的想法，是我擅自對下屬抱有了期待，又自感失望，這是最自私的。
當我成為管理者的時候，慣性使我仍然把同事當哥們兒，可是他們已經把我當“爸爸”了。哥們兒可以一起挨餓，可“爸爸”必須讓孩子們持續有糧吃。所以我應該做的是團隊裂變、團隊賦能、制度建設和戰略制定，給他們一個能茁壯成長的管理體系，讓他們為業務負責。我為管理負責，而不是身先士卒帶大家做業務，期待團隊管理會自然完成。團隊只有一個人能為管理負責，就是管理者自己，團隊不應為管理缺失背鍋。
所以“管理者業務能力優秀，但團隊仍然亂成一團”這種現象背后的反常識是：
·業務能力和管理能力是完全不同的兩件事。
·希望用業務帶動管理的管理者，只是明星員工。
我們追求的絕不只是“力出一孔”，而是“利出一孔”。
這種問題，初級管理者還能靠自己強大的個人能力熬過去，可是如果走上中高層管理崗位還沒解決這個問題，業務難度越大就越無兵可用，等自己拼命救火也搞不定的時候，這個團隊和管理者的職業生涯就徹底崩潰了。
“疑人不用，用人不疑”的前提是什么
第二個故事是這樣的：
當時業務和團隊快速膨脹，于是我決定聘個助理。我一再堅持這是個簡單需求，快速滿足就好了，于是火速招聘了一個第二天就能到崗的應屆生，其他有經驗的人由于在職或需要考慮，就算了。
小助理到崗以后一直忙忙叨叨的，有時候犯些小錯誤，大家覺得是因為沒經驗，提點一下就過去了。可幾個月后，團隊氣氛逐漸變得有點詭異，先是交流的順暢程度、討論事情的深度大不如以前，接著發生了幾次同事之間的爭吵，我當時以為團隊大了，業務壓力也太大，大家摩擦力在變大，于是“擦槍走火”了。我本也沒將這些團隊問題跟小助理關聯起來，因為按理來說，她是沒有這個能力和權限將團隊氣氛弄壞的。
直到有一天，我偶然看到小助理在和一位跟她不應該有交集的同事在會議室單聊，而且面色挺嚴肅的樣子。
我有點好奇，就問那位同事他們聊了啥，結果他居然還不想說，最后冒出來一句：“海舟，她是好心，你別說她。她就是告訴我，你最近對我挺不滿意的，我做得不夠好，讓我加把勁兒改改。”
我又問了幾個同事，果然，他們也都從助理那兒得到過各種來自“領導”的反饋。
可是這些話我完全沒說過。
我找助理問到底怎么回事，她解釋了很多，總結成一句話就是：我帶業務很辛苦了，她作為一個女孩子，在做她擅長的事情，幫我查漏補缺管團隊。
我跟她講了三點：
1.別人不知道她嘴里說出來的話，是我的意思，還是她的意思。超授權范圍做事情，是決不允許的，這不是職業素養問題，而是職業道德問題。
2.一個團隊是一個精密的儀器，所有的管理策略和人員安排都是嚴絲合縫的，她的行為是在摻沙子。團隊一旦出現裂隙，再修復起來代價就大了。
3.在訪談過程中我已經發現了她虛報發票的事情。
聽前兩點的時候，她還在認錯表示不會再犯，聽到第三點，她就徹底放棄了。
我當天就辭退了她，第二天跟團隊復盤了整件事情，可是消除影響還是花了很久。因為下屬們確實搞不清楚，那些發生過的事情是誰的意思，也不確定是不是親眼見證了一次職場“背黑鍋”事件。
這件事情將我的兩個管理常識擊碎：
·我原以為“兵貴神速”，緊急需求一定要第一時間解決。
·“疑人不用，用人不疑”，新人在我身邊耳濡目染，總不會出大錯。
所以在團隊緊急招聘這件事上，我們重新總結的反常識是：
對的人來了，問題就解決了；可是錯的人來了，問題才剛剛開始。所以無論多么緊急的崗位，寧可把業務停了，人也不能找錯。日常就得做好人才的“災難備份”。
像這兩個案例一樣，管理常識出了問題，就像長跑時方向出了偏差，即使只有毫微，但跑得越猛、越遠，與目標的差距就越大。
像這樣的案例還可以舉出無數個，我會在本書中通過不斷探尋其背后的原因和反常識，將那些常識中的誤差糾正過來。
為什么我們習以為常的管理常識不好用了
管理完全基于實踐形成，而常識就是約定俗成的方法論，所以管理常識就是靠一代一代言傳身教傳下來的管理方法，充滿了個人色彩和時代印記。
世界觀決定方法論，平穩發展的時代，世界觀是幾乎不變的，所以常識拿來就能用。比如原始人，數十代都不需要新的生存常識。可中國大發展的這40多年，政治經濟文化幾乎是日新月異地發生著天翻地覆的大變化。
40多年前的公司，管理者只要明確分工，所有人都會按照指令朝著一個方向努力。
而今天，管理者哪怕是發表了關于“996”的個人觀點，都能引起輿論嘩然。
世界變化如此之大，我們開始覺得管理變難了，經常“甩鍋”到“新人類”難以管教上。這是大錯特錯的，不是現在的人不行，而是我們所用的管理常識太陳舊了。
比如經常聽到老前輩說：真搞不懂現在的年輕人怎么這么浮躁，動不動就辭職呢？我們那時候可是一個崗位干到退休的。
這個說法無異于古人穿越過來，一定會對現在商人的高社會地位感到震驚，在古代很多朝代，商人地位可是極其低下的。
每個時代有每個時代的特點，老人家當年沒有錯，年輕人也沒有錯，我們都在自己的時代中奮斗，錯的只是沿用過時的常識罷了。
如果今天還拿著20世紀的管理常識，大談改變命運、堅持到底、勤奮努力，今天的“新人類”“新新人類”顯然不會買單。我公司一位非常有沖勁兒的90后主管就曾對60后的副總裁直言：我們不要“雞湯”，給我們“雞血”，不要說教，帶我們打勝仗！
所以我們需要更新已經不匹配這個時代的常識，掌握真正有效的反常識。
在過去10年的職業生涯中，我不僅親身經歷了大量的實踐，而且還結交了4000多家公司的CEO和CFO，600多家背后的投資機構投資人和2000多名超級優秀的職場人，完成了長江商學院EMBA學業，又結交了近千名“傳統”行業的前輩高人。
在與這群時代寵兒和冒險家深度交流和碰撞的過程中，相比那些耳熟能詳的成功故事，我們討論更多的是市面上見不到的失敗案例，是各行各業的思考精華和真相，以及這些親歷者對商業和人性的理解和總結。這些來自親歷者的案例也會大量地出現在本書中。
我們將用這些真實案例去幫你吃別人的“塹”，長自己的“智”，一起將錯誤的常識摘出來，分析正確的反常識，來復制那些已經被探索成功的路。
這本書一共分四章，每章都是一個相互承接又彼此獨立的管理話題，分別是管理的心態、技能、實戰和錦囊。這些內容從橫向角度看，又將管理分為洞察自己、洞察他人和洞察商業三個維度，對應著管理自己、管理團隊和管理組織。
每個話題都會用親歷者的故事和嚴密的邏輯分析，指出常識錯在哪里，反常識又是什么樣的，而且最關鍵的，每小節后半段一定會提供一個具體簡單的操作方法，將這個反常識落地。
相信全部讀完這些內容的時候，你一定可以用一個全新的視角看待管理和職場。
好了，開場白就到這里了，感謝你與我共享這些思考的結晶，感謝吳曉波頻道及藍獅子各位同人的努力，感謝站在我背后貢獻了寶貴洞察力和理解力的親歷者和前輩們。
讓我們接受反常識，感受蛻變成長，一起加油一起贏！