饅頭第一股

大規模、小利潤的生意，賺的都是辛苦錢。

（記者 韓璐 編輯 譚璐）

10月，巴比食品（605338.SH）正式登陸A股，發行價12.72元/股，成為“饅頭第一股”。按照其所持有股份計算，創始人兼董事長劉會平的身價超過10億元。

在招股書中，巴比食品自定義為專業從事中式面點速凍食品的研發、生產與銷售，是一家“連鎖門店銷售為主、團體供餐銷售為輔”的中式面點速凍食品制造企業。

對巴比食品，最為人熟悉的是名為“巴比”的早餐鋪，尤其在發家之地上海，幾乎街頭巷尾都能找到它的身影。

一份巴比的早餐，客單價并不貴，2元的饅頭，2元的豆漿，最簡單的搭配不到5元錢。劉會平用17年時間，把早餐做成了一門“大生意”。根據巴比食品最近更新的招股書信息顯示，2019年，巴比食品營收10.6億元，凈利潤1.5億元，綜合毛利率33.08%。

本次IPO，巴比食品計劃募資7.4億元。事實上，巴比現金流情況理想，現金儲備也充沛，所以此前幾乎沒有大筆借款融資過，即便在受疫情波及的上半年，停工停產，所有員工工資照常發放。

劉會平直言，團隊會因為上市獲得實實在在的階段性回報，這是他最大的成就，“希望我退休那天，消費者能夠說巴比是個好吃放心實惠的好品牌，和我一起的團隊成員會說，我們沒有跟錯人”。

創業不易

我的老家是安徽懷寧縣江鎮鎮，是中國面點師之鄉。1998年，我從安徽來到上海，跟著老鄉從學徒做起，進入了面點領域。

2001年，我在南京路上創辦了自己的店，這是巴比的前身。當時的想法很簡單，開個早餐鋪投入成本少，百來塊錢就可以，也不用單獨租門面，借著別人的早餐鋪辟出個小門面即可。

次年，我又投資了一家新門面，開出了第二家店，生意很好，那一年賺了30萬元。那時候，我就想為什么麥當勞、肯德基賣漢堡加可樂，可以賣遍全球。我琢磨洋品牌的成功秘訣，發現就三點：品牌化經營、連鎖化銷售和集中化生產。

我開始著手建立自己的門店品牌，建立流程標準、建立工廠，加上我家鄉70%的人都是做面點出身，做連鎖有先天的地域和人才優勢。

2003年，巴比正式成立，第一家早餐門店開在上海南京西路。取名“巴比”，一來是覺得名字朗朗上口，二來是這名字會讓人好奇，有了疑問和好奇，就會有一探究竟的想法。

在生產端，我們拆解原材料清洗、挑揀、蒸煮、包裝、速凍等每個步驟，制定了標準化流程，像是糯米浸泡時長，青菜16道清洗工序，食材除菌技術、異物檢測等。同時篩選了原材料供應商，譬如面粉來自益海嘉里，油品來自中糧集團，醬油來自海天味業，酵母統一從安琪酵母采購。

在產品上，第一是新鮮，第二是原汁原味。在我們的中央工廠里，大量自動化機械取代了人工分揀、切配等，但是保留了一些特別工序，比如燒麥還是人工包制，因為暫時沒有合適的機器實現燒麥米的顆粒感。所有的自動化和節省成本，都在保證品質的基礎上實現。

從創業第一天起，公司還設了一個規定，親屬包括妻子、兄弟姐妹一律不能參與公司經營。其實這是個很簡單的商業邏輯，企業里如果家族的人多了，就會形成多頭管理，企業反而低效率。巴比10億元銷售額的背后，有一個高效、單純的經營環境在支撐，大家沒有私心，做好自己的分內事。

擴張加盟

公司的收入模式，分特許加盟、直營門店、團餐銷售和其他。特許加盟是主要銷售形式，2019年占主營業務收入比重超過90%，另有16家直營店、2915家加盟門店。

巴比的發展提速，正是從2004年開啟連鎖化經營，擴張加盟開始的，巴比的門店從上海快速拓展到江蘇、浙江、廣東等城市。

前20家店全部是品牌直營店，但是我們很快發現，早起開工又講究食品安全的行業，員工太難管，每一家店都是風險點，要讓每個人都有老板的心態，做事才能有責任心。所以我們開放了加盟，招募合伙人，品牌負責供應鏈、生產管理和品牌營銷，前端就負責顧好門店盈虧。

對合伙人來說，加盟費是三年12800元，供應鏈由我們集中采購，生產則全都是中央工廠規模化加工，成本優勢明顯。

關于直營還是加盟，很多品牌都有爭議和討論，直營的確可以提高單店盈利，但加盟帶來的擴張速度，本身就是一種戰斗力。

在食品行業，確保能夠管控食品安全，在供應鏈和生產源頭控制住了，加盟的商業模式就不會有大問題。對品牌企業來說，加盟可以找到不少有優勢店鋪的合伙人。如果直營，經營和稅收的成本都不低，在餐飲這種低利潤行業，很難有競爭力。

我們現在的加盟店中，60%以上門店含有現包產品，但是從面粉、酵母到工藝全部是來自公司。加盟商可以在我們提供的百余種品類里，進行選擇和調整。

加盟模式依舊會是我們的主要擴張方式，上市融資后，我們也會不斷匹配供應鏈能力。比如10月南京的新廠即將動工，輻射江蘇區域，在上海松江我們又投資了10萬平方米規模的土地用以建設新廠。

與科技企業相比，食品行業顯得傳統，但它本身具有穩定性，且周期性影響不大，被互聯網顛覆的速度也很慢。畢竟門店6-8元客單價的早餐，平臺費、配送費都不便宜，不如現場直接購買。

現階段，希望從線下引流到線上，微信可以解決支付問題，用戶可以提前實現自助訂餐，一旦線上規模形成，線下銷售人員可以減少，用戶到店自取即可。現在巴比整體日訂單量在150萬單左右，其中線上支付的數量，已經達到日均40萬單，占比近30%了。

我們近期還在研發早餐智能柜，會投放在地鐵口、辦公樓、小區出口，類似豐巢柜，帶有保溫功能，消費者提前半小時預訂，門店配送到柜，消費者直接自取。當然，這個場景下，需要配合門店數量和增加密度。

在選址上，我們圍繞供應鏈所在的長三角、珠三角地區，按照就近原則，商圈、社區、商務辦公樓、學校、醫院、交通樞紐等人流密集區是首選。現在每年華南、華北新增開店數在400-500家，上市后，隨著品牌知名度提升，速度會進一步加快。

競爭加劇

早餐鋪本質上是個講究“大規模、小利潤”的生意。平均30%的毛利率，單店年流水80萬-100萬元左右，利潤25萬-35萬元之間，算上起早貪黑的加班加點，賺的都是辛苦錢。

不過，巴比也在升級。現在講究食品安全與特色，關鍵是核心食材好不好，所以我們向上拓展供應鏈資源，為產品升級和拓城拓店做準備。

產品研發部門是我們的核心，我也會直接參與產品規劃和研發管理。通常，一個新品的研發要用3-4個月，很多產品會同時啟動研發，不一定立馬推向市場，研發部門常年儲備的新品就有40-50種。

近年來，國內早餐場景的競爭在加劇，便利店、快餐店都在緊抓早餐業務。早餐領域的競爭和生存的核心，首先是便利，我們的小店可以開到小區、辦公室各個場所；第二是好吃干凈；第三是價格實惠。

這些競爭力背后其實就是品牌優勢、規模優勢和便利性優勢。我們花了17年不斷深耕開店，拓展加盟，至今僅上海就有數百人排隊等待加盟，好的商鋪位置本來就很難獲取。而在品牌層面，中式面點市場非常分散，品牌不集中。

品牌就是信任、產品質量和長時間經營的信譽，不是短時間內能夠建立的。在規模上，我們整體的產品加工成本、渠道、供應鏈、工藝流程都非一朝一夕形成的。

除了2C業務，6年前我們開設了2B團餐業務，由大客戶部負責，目前為上百家醫院、學校、工礦、企事業單位食堂供餐，也為眾多餐飲連鎖企業、便利店定制產品。

這部分業務目前占銷售比重10%，但整體增長速度非常快，過去幾年都以40%-50%的速度在增長。隨著企業餐飲標準化程度的提升，團餐業務會是一個大市場。

當然，團餐業務的競爭對手不少，包括三全、思念這樣的食品制造商。相對來說，連鎖門店成了我們的優勢，可以最近距離了解消費者的不同口味和喜好。

一些看似標準化的產品制作有著區域性差異，我們的解決方法就是在不同地區建設工廠，為該區域做細節和口味上的改良，這個和全國通貨的食品零售模式不同。

另外，連鎖門店現蒸現售的模式，對于保溫、出品、展示等有著豐富經驗，在團餐服務上，這些都是必備的。

2013年，我想把巴比做成中式面點的世界第一品牌。“中式面點”有三個消費場景——到店、食堂和到家。到店，我們有連鎖店，品類也從單一的饅頭延伸至餡餅、油條、粥、飲品、特色點心等；到食堂，我們有團餐業務；針對到家業務，我們推出了預包裝速凍面點，饅頭、水餃等，這些產品在門店存放，用戶可以通過小程序購買，也可以在外賣平臺和京東、天貓這樣的電商平臺上購買，送貨到家。

在速凍面點領域，我們進場時間不早，灣仔、三全都是商超高銷量品牌，我們要找到速凍食品目前的缺陷和消費者痛點，比如商超產品往往是保質期半年到一年的長保食品，新鮮度會折損，口感也會受到影響，我們就推出30天短保產品，盡量少用添加劑。

在銷售渠道上，走符合年輕人消費習慣的線上渠道。另外，在產品組合上，我們會側重一人份、一人食或者小家庭組合裝，比如水餃就是12個裝，滿足一個小家庭一次用餐的不同喜好。

在價格上，雖然鎖鮮包裝需要重新開模，但基本產品單價還是維持在2-3元/個，不會提高毛利。我們畢竟做的是民生類、剛需類的基礎性食品，只賺合理利潤，希望可以用最低的價格提供最好的質量，這其實也是面對競爭的重要護城河。

在面點生意這件事上，我們基本形成了集工業化生產、全冷鏈配送、線上線下全渠道銷售、團體供餐為一體的商業模式。

在面點生意上，我還是走得很順，因為我一直確定，做生意就要堅持一個核心理念：只做一件事，只做自己最專業的、最擅長的事，不是自己專業的事不做、錢不賺。人和企業都有基因，精力有限，把一件事做好已經很不容易了。