三、First Person第一人稱

瑞思涅槃

沒有線上能力的線下教育機構，未來會非常困難。

（記者 何己派 編輯 譚璐）

2020年1月初，瑞思教育閃電換帥，董事會主席王勵弘正式履新CEO。王勵弘曾在貝恩資本任職13年，她期望推動公司實現數字化升級，從專注英語單科轉型為綜合素質教育平臺，進一步實現規模化運營。

未料，半個月后疫情突發，線下業務中斷，“平穩過渡”成為關鍵詞。一方面，為確保現金流，瑞思砍減部分費用，節省資本支出；另一方面，提速數字化戰略，有節奏地轉型線上，以小成本試錯方式推廣新業務。

陣痛在所難免。一季度，公司業績明顯承壓，總營收同比下降67.5%，但九成學員轉至線上。到了二季度，收入環比增長51.4%，凈虧損大幅收窄，加盟體系則逆勢擴張，較上季度新增11個加盟學習中心。疫情期間，不僅沒有退費，還產生了新招和續費。

從幼兒到少年階段英語起家，又常年深耕線下班課，瑞思的大量用戶集中在3-10歲年齡段，常規課程搬到線上頗具挑戰。但疫情平穩后，瑞思并未回撤至老路，而是繼續推進OMO（Online-Merge-Offline，線上線下融合）戰略，計劃開發更多在線教育產品，并思考加盟擴張與下沉突圍的新路徑。

OMO轉型是個復雜的系統工程。王勵弘在接受《21CBR》記者獨家專訪時表示，其中涉及班型的拆分并合、技術的賦能支持等諸多環節，公司正處在打磨產品與場景的關鍵期。

過去，王勵弘是坐在副駕看地圖的投資人，做企業，則要求她成為熟知一線的掌舵手。這大半年來，這家公司及其掌門人如何對抗挑戰？

路徑規劃

回顧今年，瑞思經歷了三個階段。

第一階段，面對疫情，我們需要確保公司的生存，人財物安全。做到快速變化和響應，與一線員工、學生及家長保持頻繁溝通，維持業務正常開展。資金方面，減少負向現金流，控制不必要的支出。

第二階段，全面線上化。停課不停學，在線下學校關閉的情況下，盡快組建團隊，產出線上授課的全部流程。

轉型線上，我們具備了幾個基本條件。5年前，公司就開始試水線上，有小規模的在線團隊，做過Rise Up、CanTalk等在線課程。同時，IT系統在2019年做了一次升級，技術維度也有保障。

四個“在線”是必須做到的，即在線辦公、在線培訓、在線授課以及在線監課。其中，做在線授課平臺是一次大規模檢驗，將十幾萬人全部遷移到線上，這種機會很難得。線上課程的搭建，既有面向孩子的，全面涵蓋K1到S5階段；還要有面向老師的，老師們也要學習如何線上教學。

疫情期間，有2萬多人次的老師進行了線上培訓，學習時長達到23萬個小時。其實，不僅是老師，課程設計、運維、技術等其他部門員工，包括公司管理者在內，瑞思要求全員學習如何線上授課。

技術方面有分工。核心課程、未來會升級的OMO課程，都在瑞思自己的平臺上。如果新課程在試水階段，則先在第三方平臺上打磨。但第三方平臺也不是拿來即用，強調共同發展，核心的技術能力自己必須具備，畢竟外部技術公司理解教育的復雜場景和長鏈條是有難度的。

在獲客營銷方面，因為對內強調精細化運營，瑞思線上和線下的獲客成本同比去年都有下降，擁有一個很強的地面網絡是重要原因。地推容易產生口碑，精準性、轉化率提高，對于線下獲客占比更大的機構而言，平均獲客成本會快速下降。

瑞思對線上線下的渠道配比很謹慎，會考慮投放量和承接能力。畢竟，獲客成本跟公司的獲客結構有關，也得轉化能力強。一要有好課程，孩子愿意來；二要有好團隊，流量來了接得住。

線上渠道變貴，這是毋庸置疑的，但是因為地面盈利在增強，使得混合在一起的獲客成本，在三季度招生迅速增長情況下并沒有很大起伏。

鳳凰探路

線上化和數字化轉型，會涉及多團隊的協同，瑞思的業務體系已經非常成熟，部門分工明確。為了快速完成線上遷移，我們搭建了一個虛擬組織，命名為“鳳凰項目”，旨在短時間內實現重要資源的集中調度。

這是公司戰略級項目，所有核心部門都參與其中。在人員架構上，我作為CEO是重要決策者，運營高級副總裁朱清凌擔當總指揮，她下面再劃分IT、營銷等一系列負責人。初期，項目以完成線上復課為共同目標，考慮到時間緊、任務重，各個團隊會制定一系列細化的指標，比如技術平臺何時上線、課程體系何時完成等等，便于做好時間規劃，各團隊及時盤點工作。

完成線上復課不代表結束，鳳凰項目以OMO的完全轉型為目標繼續運作，成為常態化運營。

線下轉線上，要非常注意節奏。考慮到線上相較線下的授課時長偏短，學生的注意力有限，強效果的輸出，比如聲音、節奏、動作、表情等，線上要更慢，同時線上對課堂的控制能力有限。

我們走了三個步驟。首先開放靜態資源，聽兒歌、看圖書、看繪本，這些是相對簡單的環節，先免費做兩個星期，讓大家感受和適應線上狀態。

第二階段是做純線上新課程，包括中外教在線小班課和數理思維產品，用輕量級產品帶動用戶習慣。在線小班課，內容側重口語對話、閱讀和語法，班型、時長和內容都有調整。數理思維產品則由瑞思已有的STEM課程改造而來，只截取了適合線上授課的數理思維內容。

到了4月份，才進入第三階段，將原有課程全部線上化。我們線上的復課率達到90%左右，在素質教育領域，這是個不容易的數字。

6月回到線下，我們開始繼續做OMO。六七歲以下的低年齡段，需要特別考慮保護視力，有能力線下則線下。

總結一下，我覺得瑞思在疫情受到沖擊情況下，不僅能夠活下來，還能活更好。首先在于，有一個被家長認可的教育理念，招生恢復非常快。

其次，在我上任后，瑞思提出做數字化轉型，把戰略梳理為科技賦能的國際化綜合素質教育平臺。OMO背后，不僅僅是一個在線的概念，而是有整套技術支持，譬如直播的工具，我們未來會有AI巡課、AI備課，還有千人千面教育的個性化和智能化，科技賦能是教育持續發展很重要的因素。

我們希望，未來能將在線老師的培訓做成品牌，瑞思大學會注重對于員工成長培訓、素質教育理念的輸出，不只是做一個教培機構。

地網價值

線下的學習場景仍有不可替代性，同時線下網絡的價值，很難重新打造。

直營方面，我們在上海南翔、北京懷柔都開了新的校區，推出新一代門店形象。加盟體系毫發無損，沒有一個加盟商倒下，超過90%都實現了線下復課。加盟合作伙伴從6月底的397家，增加到9月底的406家。

加盟關系會越來越緊密，分工越來越明確。現在，加盟商需要先注冊公司，而后開校區、招生、運營等，未來可能只負責招生。

瑞思的直營校區都在一線城市，很多二線城市是加盟商。加盟商是重要的下沉力量，下沉市場是瑞思很重要的布局，我們考慮兩點，一是這部分市場對于高端產品的需求量到底多大，二是要不要為其做更輕、性價比更好的產品。

高端品牌的人群覆蓋是有限的，我們不想簡單地做短平快，用便宜的產品走量來打下沉市場。我們可以把在線小班課降價一半，但這是殺雞取卵，如果教學質量一般，后續的服務環節該怎么辦？

在下沉市場，家長們的需求點會不一樣。對教育效果，他們初期不會那么在意，不要求張口就能跟老外對話。但會在意時間分配，孩子最好別無聊地玩游戲。未來，我們會根據下沉市場特性做一些教學的安排和嘗試。

數據顯示，2020年前9個月，國內近7萬家教育機構注銷。疫情使一波教培機構難以生存，同時由于線下復課之后，招生起不來，另一波機構也難以為繼。疫情檢驗了一些商業模式，也改變了行業發展的進程。

在后疫情時代，市場份額的集中，或許會讓頭部的企業發展得更好。

全面OMO

OMO的推行對瑞思產生了很大的影響。

推行“線上+線下”的課程聯動，即做主課和輕課輔助的學習，能為學生提供更細致的工具，服務的交付更靈活，疫情有反復的可能，我們隨時能讓學生回到一個適應的場景里學習。

服務效率提高許多，簡單就教室的利用率來說，由于高年齡段的孩子在線上學，周中的教室釋放更大空間，線下校區可以服務更多學生人數。整體算起來，OMO能讓教室利用率提高50%以上。同時，OMO授課讓代課課時增加，老師有了能動性，收入也會增加。線上教師培訓這塊，未來會持續進行，也提高了整個教師培訓效率。

我們相信，OMO形式和課程的豐富，能使學員收獲更多。從財務角度看，也能夠有更好的營收水平。

線上的滲透率會越來越高，沒有線上能力的線下機構，未來存活會非常困難。我們在思考，怎么打磨出有一定差異度的產品和模式，兼顧用戶體驗和服務的互聯網化。因此，我們一直在補充有互聯網經驗的新團隊，中高層的新員工占比占30%以上，同時老團隊也在學習新理念、新能力。

OMO并不是所有人都能做，甚至不是所有人都想做，有的習慣了線下運營，有的則是純線上互聯網思維，若不能理解這兩種運營模式，是比較難做的。同時，OMO涉及復雜的運營、技術、管理，既要保持教育屬性，又要有技術能力支持，模式也要不斷迭代。

在早期階段，瑞思做了一些線上產品，但Online、Offine兩邊是相互獨立的；到了第二個階段，線上是輔助線下的關系，比如我們在2019年做了線上家輔系統Rise+，提供資源和課后復習素材；直到第三個階段，才算是真正的線上線下的融合、聯動，同時也希望能夠做到無縫切換。

今天我們購物很少去想Online還是Offline，將來的學習也不會考慮那么多。有一定時間希望Offline，能做更多的互動，有一定時間希望Online，因為感覺周中很忙，周末就不想出去。在這個過程里，課程是一致的，不會讓你割裂地審視Online和Offline是不是需要配比。今天很多家長是自己做配比，Offline學瑞思，Online選一個AI課或者一對一的課，但這兩個課不是自然融合的。

瑞思S2到S5的高年齡段課程，現在已能做到一定融合，也就是周中提供線上課，根據學員的教學進程配比中教或外教，上語言和閱讀課，根據學員線下的主體課程進行聯動。

招生以后也是線上線下結合的，可能線下設個點，家長也有可能掃碼回家接著考察，考察過后再考慮線上報名。

我們想打造能提升整個行業水平的模型，讓家長選擇的時候不會覺得，要么滿足提分需求，要么要花很大決心才能決定做素質教育。

瑞思現在處在研究班型拆分融合階段，這是個很復雜的環節。舉個例子，12個孩子拆分成3個班，分3個時段上課，中間有的說要休學，有的說要升班。為了提高效率，這個班又加了人，等到線下復課要拼班，有的人說要換校區，有的覺得上課時間不行，問題又出來一堆。這只是十幾個人的例子，實際上涉及幾萬人，排列組合一下，情景會更多，工作量很大。

在完全OMO融合的路上，我們已經走了三分之一，年底到達三分之二不難，剩下的路，等到明年4月實現整個課程的升級，重要關卡應該能走完。

一定會有試錯的過程，但每一步都有節奏地去做，就不會犯大錯誤。大方向錯了，再努力也不行。

OMO涉及全流程確實太復雜了，會暴露過去的不少缺點。我常在公司講，鳳凰項目能做成，是集合了全公司的力量，用了“洪荒之力”。現在恢復到正常運營，不可能做到這么大的投入，但我們的目標還是90分以上，階段性的漲和跌都會有，不必特別焦慮。