1.1　司空見慣的困境和尷尬

即將研究生畢業的兒子問我：“馬上要參加工作了，在單位里做事，自己可以做多大的決定，還是一切聽領導的？怎么聽懂領導的意思，包括潛臺詞？向領導提問的時候，問多了顯得自己沒思考，問少了顯得自己不努力，什么時候該問，什么時候不該問？”

當我聽到這些問題，覺得兒子逐漸變得成熟的同時，最大的欣慰是他會提前思考未來的職業和人生了。這更加激發了我寫作本書的熱情和動力，因為我相信：不光是他有疑惑，其他很多畢業生、在校生、甚至社會人士也有疑惑；他們也不光有這幾個疑惑，可能還有其他與職業發展相關的疑惑。

下面我先從自己的親身經歷和所見所聞說起。

一、我親身經歷的糗事

二十年前，我剛接手帶領一個新團隊不久，有一次需要主辦一個跨部門會議，還計劃邀請公司分管副總出席。會議前三天，我交代一位有三年工齡的研究生小嚴負責會議的組織工作，包括召集各相關部門經理和主管人員按時參加會議，開會地點就在公司公共的會議區選一間會議室，我則主要負責邀請那位副總參會并主持會議。

一切似乎都按預想的節奏進行。

會議當天，在即將開會的五分鐘前，我陪同那位副總來到小嚴通知的會議室門前，看見各部門參會的人員大部分已經到了，卻全部聚集在走廊上沒有進去，而小嚴則一臉緊張、六神無主地被人群圍在會議室門口，像個啞巴一樣領受著同事們的指責。

我走過去一問緣由，才知道小嚴事前根本就沒有申請預占會議室，而是直接通知大家按照計劃的時間到這間會議室開會，結果會議室里面已經有其他部門在開會了，而且一時半會還不能結束，我們的會議自然也就無法按計劃召開。

聽聞情況后，我一時大窘，恨不得找個地縫鉆進去，根本沒想到一個碩士畢業的老員工能把事情辦得這樣“烏龍”，只能趕忙觍著臉給公司副總和各部門參會人員道歉，并讓大家先散了，回頭再通知其他時間開會。

這是我職業生涯中非常糗的一件事，讓我至今難以忘懷。試想，對于公司提供給各部門共同使用的會議室，如果沒有預約機制，大家都是想用哪個就直接去用哪個，不撞車才怪！這道理簡單得用腳指頭都能想明白。事后我批評小嚴不動腦筋，做事連基本的邏輯都沒有。她還委屈地說：“我們以前都是在本部門樓層的會議室開會，沒用過公共的會議區，我哪知道會議室還要預訂?。俊?/p>

確實，對小嚴來說，第一次組織這樣的會議，出錯可能是難免的，但她最大的問題在于沒有啟動應有的邏輯性思考，缺乏經驗卻又不肯向身邊的人詢問、請教，辦事過程之中也缺少了一些向上級主管反饋和溝通的動作，從而導致問題到最后一刻才暴露出來。因此，這次事件反映出的是一個人思考和溝通能力的問題。

當然，另一方面我也同樣作出了反思。作為負責人，在帶領一支新團隊開展工作時，由于對新同事還不熟悉，安排任務時就有必要事先把目標、方法和路徑講清楚，讓執行者更加正確、高效地完成工作。

由此我想到曾經聽過的一則趣聞。據說，日本人布置工作至少要說五遍，大概的場景是這樣的：

第一遍：領導將要安排的任務說完，然后問對方：“伊藤君，你聽明白了嗎？”伊藤：“嗨，明白?！?/p>

第二遍：領導問：“明白就請你復述一遍。”于是伊藤把任務要點向領導重復了一次。

第三遍：伊藤準備走了，領導接著問：“伊藤君，那你說一下打算怎么做？”伊藤想了一下，談了自己做事的計劃，并詢問領導：“您看這樣可以嗎？”領導說：“可以?！?/p>

第四遍：伊藤總算準備走了，領導又問：“伊藤君，等一下！你說說看，在做這件事的過程中可能會出現什么問題？如果出現這些問題，你打算怎么解決？”伊藤又想了一下，談了自己預計可能出現的問題和應對計劃，并詢問領導：“您看可以嗎？”領導說：“可以?！?/p>

第五遍：伊藤終于準備走了，領導再問：“伊藤君，等一下！你說說，在出現問題后，你在什么情況下自己做決定，什么情況下向我匯報？”伊藤再次想了一下，談了自己在面對不同情況時的處理方法，包括什么問題自己做決定、什么問題向領導匯報。

伊藤站起來，真準備走了。領導喊住他：“伊藤君！”伊藤說：“老板，你再不讓我走，我就切腹自殺給你看。”領導說：“好吧，你可以走了，拜托啦！”

這就是日本人工作中的溝通方式。他們通過一件事情說五遍，把做事的目標、方法、步驟、風險預測、問題處理、反饋模式等全部溝通清楚，到真正交付成果的時候就能達到與預想的效果基本一致。其道理和中國人所說的“磨刀不誤砍柴工”如出一轍。

事實上，不管你是不是處于領導崗位，只要在一個團隊里工作，就有可能需要協調他人一起完成某些任務，就免不了需要一定程度上運用到領導力和有效溝通的方法，以此來確保你和你的隊友都能做正確的事，并用正確的方式去完成。

二、我身邊發生的故事

多年前的一個夏日，我們辦公室的技術專家王工計劃兩天后去上海出差，交代綜合室新來的文秘小李代訂機票，小李愉快地地接受了任務。

第二天下午，王工想到出差的日程還沒有確定下來，就把小李叫到了辦公室。

王工：“小李，我的機票訂好了嗎？”

小李：“王工，昨天就訂好了，我想您明天才出差，所以就還沒向您匯報?！?/p>

王工：“幾點的飛機？”

小李：“下午2點，可以嗎？”

王工：“我明天下午3點要在上海參加一個重要會議，2點飛過去黃花菜都涼了呀！”

小李：“王工，不好意思！我不知道您當天下午就要開會，現在立刻去幫您改簽，好嗎？”

王工：“那趕緊去吧?！?/p>

10分鐘后，小李回到王工的辦公室。

小李：“王工，明天上午本來有一個9點的航班比較合適的，可是已經沒票了，其他有票的都是11點半以后的航班，時間上都來不及了，怎么辦？”

王工：“那你看看有沒有明天一早的高鐵，如果早點出發，應該還能趕上?！?/p>

小李：“好的，我馬上去辦。”

又過了5分鐘，小李再次來到王工的辦公室。

小李：“王工，我算了一下，坐高鐵到上海需要6個小時左右，如果要趕上那個會議，必須上午8點前出發，可是我剛才查到8點前的三個高鐵車次都沒票了?！?/p>

王工：“這個會議非常重要，我必須參加。還有其他的交通工具嗎？”

小李（這次學聰明了）：“我剛才查高鐵票的時候，順便看了一下其他車次，普通火車還有票。要不您今天晚上坐普通火車的臥鋪過去吧，這個票馬上可以落實?！?/p>

王工：“好吧，也只能這樣了。”

最后，可憐的王工半夜坐普通火車去的上海，第二天拖著疲憊的身體趕上了那個重要會議。

在這個事件中，小李雖然接受任務很爽快，行動也頗為迅速，但最大的問題是在接到任務時沒有弄清楚辦事的目的，也沒有向交辦人進行澄清，辦事過程沒有章法，辦完之后也沒有立即反饋進展，從而造成了后面一系列的延誤。事實上，如果信息溝通及時，小李是有可能提前糾偏，按要求完成任務的。上面提到的目標、過程、反饋和糾偏等環節，都與小李的行動力緊密相關，是他需要重點提升的能力。

再說技術專家王工。雖然看起來是因小李辦事不力而影響了他的行程，但王工需要反思的是，自己在交代任務時并沒有把目的、期限等說清楚，也沒有事先詢問小李有沒有不清楚的地方。哪怕他能讓小李復述一遍任務內容，可能也不會出現那樣糟糕的結果。這就是溝通中需要把握的兩個重要目的和原則：一是自己說清楚，二是讓對方聽明白。

早幾年我們公司招收了一位應屆畢業的名校畢業生小敏。有一次我讓她收集幾個重點行業的客戶信息化發展趨勢、通信業務變化狀況、同行競爭對手的市場策略和重點營銷手段等信息和數據，并問她是否需要老同事帶一下。

小敏毫不猶豫地接受了任務，并說她想自己試試，暫時不需要其他人幫助。隨后，她開始發揮自己的研究特長，通宵達旦地從報紙、雜志、網絡等各種渠道搜集了大量的信息，沒過不久就把一堆數據和圖表交給了我，并美滋滋等著我的表揚。

我粗略地掃了一眼，失望地說：“內容很豐富，圖表也很美觀，但是你究竟想讓我看什么東西？是打算讓我讀新聞報道嗎？”聽到我的問話，這位原本信心滿滿的妹子瞬間就跟泄了氣的皮球一樣，臉上寫滿了委屈。

我要說的是，我們工作中所產出的報告和材料，如果沒有分析、觀點和建議，無論拿出多少數據、信息和圖表，對解決問題也毫無用處。當然，小敏前期所做的工作還是有意義的，只要稍作點撥和指導，她完全可以在此基礎上提煉出更有價值的結論和行動方案。

現實生活中，我聽得更多的還是諸如以下形式的問話：

“經理，廣告公司這次配置的設計團隊素質不行啊，不但動作慢，而且出品質量也不行，嚴重影響項目進度，怎么辦？”

“領導，市場部要求我們在這次的材料中加入存量客戶經營策略和舉措的內容，您看怎么寫合適？”

“老板，這次招標通告發出去之后，應標單位非常踴躍，有五十多家公司報名，按慣例走招標流程太慢了，您看怎么辦比較好？”

凡此種種，不一而足。

大部分領導在遇到這樣的詢問時，第一反應是：“如果每件事情都讓我告訴你怎么辦，那還要你來干什么？”聽到上司這么說，有些人可能會很不服氣：“你不是領導嗎？你不是說有問題找你嗎？現在有問題了，你又反過來質問我?！?/p>

可是，先別忙著抱怨。不管在哪家公司工作，你慢慢都會發現，上司絕對不是故意針對你一個人，他對所有下屬提出的類似問題都有同樣的反應。

這是因為，領導也是人，每天也只有24小時，除了工作也需要吃飯和休息。作為上司，他管理的業務范圍比你廣，對每項具體任務的了解就不可能比你更深入。作為經辦人，你對自己主要負責的工作掌握更多的信息，有更全面的觀察、體驗和理解，因此理應提出更合理的解決方案給領導作決策。

因此，會做工作的人，懂得經常給上司做選擇題，而不是做問答題?！拔覀冇龅揭粋€問題，不知道怎么做，請您指示”和“我們遇到一個問題，想到了三種解決方案，請您定奪”，哪一種方式更容易被上司接受和青睞？不言自明。

以上所說的都是分析問題和解決問題的能力。事實上，在開展工作的過程中，任何人都可能會遇到一些難題。為了解決它們，你少不了要向領導請示。但是，在請示之前，你一定要站在專業和現實的角度，認真思考真正的問題和根源所在，給出至少兩種以上解決方案，列明各自的利弊，供領導決策時參考。你雖然沒有決策權，但是有強大的建議權，還必須有推動工作的主動性和能動性。

在面對問題尋求解決方案的過程中，你既鍛煉了自己的思考和分析能力，又提高了工作效率，還能獲得上司的賞識，為自己的職業發展創造有利條件。這就是思考力和行動力結合帶來的好處。

三、我經常接觸的瑣事

我曾在多家不同類型的企業從事過多個不同性質的工作，包括車間工藝員、工業工程師（IE）、網絡管理員、研發工程師、項目經理、工作室主任、IT經理、市場研究員、銷售經理、渠道經理等，這讓我有條件以不同角色接觸到各式各樣的同事，觀察到一些有意思的瑣事。

小侯是一個活力四射的帥小伙子，工作兢兢業業，深受領導和同事的喜愛。他最大的特點是“能說”。每次團隊研討的時候，只要輪到他發言，小侯總能滔滔不絕、繪聲繪色地把一件事的來龍去脈、起承轉合描述得異乎尋常的詳盡，讓你有一種身臨其境的感受。可是，我每次聽到他喋喋不休的發言就會對他說：“講重點，節省時間?！倍麆t會說：“不行啊，如果不把前面那些情況講清楚，我怕你們聽不明白。”這時我就會想，小學語文老師教我們的文章縮寫練習確實是有價值的，比那些高深的三角函數和微積分知識有用多了。

與小侯相比，小紀則是另外一個類型。他開會的時候明顯要比小侯的話少一些，但最大的特點是不得要領，總喜歡把多個主題放在一起說，中間穿插的數據和信息卻不知道和哪個主題相關，也聽不出主要觀點和結論是什么。有好幾次開會，領導聽完小紀發言之后說：“嗯，講得不錯，很有新意，也有高度，不過我沒有聽懂。你到底想說什么呢？”這時我就會再次想到，不光小學語文老師教的文章縮寫有用，中學語文老師教的歸納和演繹、大學老師教的數理邏輯也是有用的。

不管怎么說，小侯和小紀都屬于喜歡溝通的類型，只是欠缺一些溝通的方法和技巧，而在我以前的同事之中，還有一類是不善于或不喜歡溝通的人，小雅就是一個典型例子。她是名校畢業的計算機碩士，高級程序員，技術能力非常強。每次布置工作，小雅都不愿與任何人合作，她總是說：“那一整塊涉及網絡安全的方案我來負責”，或者“我只負責開發獨立的模塊，如果需要和別人配合，請領導安排，我不管?！币虼耍灰齾⑴c的項目，領導都必須給她安排獨立的任務。有一次我私下問她什么原因，她說：“我不愿意和人打交道，太累、太麻煩。我只喜歡和機器打交道，哪怕是玩游戲也只要對著電腦玩，這樣很簡單?！敝钡浆F在，我以前的老同事說起她年過四十還孑然一身，都微微表示有些遺憾。雖說任何人都沒有資格評判別人的生活方式，但我每次見到或想到小雅，總會覺得她缺少了一點什么。

你或許會說，小雅是人群中最不善于溝通的特例，應該是職場中的少數，那么我接下來要說的小馬則可能有更大的代表性。小馬也是一位女士，已有15年的工齡了，是兩個孩子的媽媽。前幾年她在一個部門的綜合室負責各種匯報材料、分析報告的編寫。一般來說，編寫一個大部門的材料都會涉及下面多個科室內容的收集和整合。每次遇到這種情況，小馬就會在事前找領導說：“A、B、C這幾個人不是我們科室的，麻煩您先跟他們說一下，我再去找他們要材料。”有一次領導實在忍不了啦，就問她：“都是一個部門的同事，在一起也共事這么久了，你做的又不是一個人的事，不可以自己先找他們協商嗎？如果真的碰到障礙，再找我也不遲啊。”且不說小馬受部門領導的委托編寫材料相當于持有“尚方寶劍”，本就該名正言順地向其他科室索要素材，即便排除這項授權，她在部門內工作這么長時間，也理應建立了一些人際關系，何必凡事找領導協調呢？就算有些人暫時沒有建立關系，作為該項工作的牽頭人，小馬先行一步主動找他們溝通也是合情合理的。本來只是很平常的工作溝通，完全沒必要在做事之前就假設會存在障礙。

以上是公司職員工作中常見的幾個典型場景，接下來再講一個發生在很多管理者身上的案例。

小陸擔任售前方案中心的經理已經六年了，手下帶著近二十名技術人員，其中還有好幾個名牌大學畢業的技術大拿。我平時都以一種崇拜的眼神來看他。我和他接觸了很長一段時間之后發現，每次見到他都是一副沒睡醒的樣子，明顯能感覺到他疲憊不堪。于是我好奇地問他：“我知道每天都有好多客戶項目需要你們來支撐，可是你們方案中心高手那么多，怎么也不至于把你這個經理累成這樣吧？”他激動地告訴我：“怎么不至于？我也安排手下人寫方案啊，可是你別看他們有不少人技術方面很牛，但寫出來的方案實在拿不出手啊，每個項目都要我兜底來修改方案，能不累嗎？這個經理的活可真不是人干的！”我說：“那你得培養幾個幫手才行啊，否則還不把自己累死？”他說：“那也得有可造之材呀！我看他們都不行，交給誰我都不放心?！?/p>

很多企業在任用干部時通常首先考慮從業務骨干中選拔，這無疑是一種有效的選人用人方式，但如果提拔之后缺乏必要的訓練，這些從業務或技術轉向管理崗位的經理人員，通常會延續他們獨立特行的專家作派，加上以前學校教育的影響，往往不愿意或不屑于教導和培養下屬，遇到下屬搞不定的事情就擼起袖子自己干。這樣一來，經理不但把自己累得半死，下屬也得不到鍛煉和成長，于是就出現了“一匹狼帶出了一群羊”的結果。

拿破侖說：“不想當將軍的士兵不是好士兵?！彪S著閱歷的增長，很多年輕人早晚要擔任領導職位，即便不當領導，也可能要帶一個小團隊或在某些項目中負責組織其他人共同開展工作。因此，職場中每個人都需要具備一定的領導力，至少要懂得基本的團隊溝通、協調和教練技術。說到底，領導力并不是處于領導崗位的人專屬的，而是人人都需要修煉和掌握的一種能力，只不過范圍和程度有所不同而已。