1.4 “戰模式”的應用

“黃沙百戰穿金甲，不破樓蘭終不還”，“戰”鼓舞士氣，“戰”堅定信念，“戰”激發潛能。不論是公司還是個人，都可以應用“戰模式”，于內凝聚，于外決勝。

商場如戰場，企業要想在商戰中取得勝利的果實，可以應用“戰模式”，打造高績效軍團，贏得商戰勝利。例如，華為的“紅藍軍”和阿里巴巴的“一場仗”把“戰模式”運用得淋漓盡致。

1.華為的“紅藍軍”

華為為了順利開展戰役，在企業內部設置了一個神秘的部門，即藍軍參謀部。最開始，這個部門連許多華為人都不甚了解。直至2013年，任正非在內部講話中提及“紅藍軍”，才慢慢開始揭開這支部隊的神秘面紗。

“藍軍”原本是軍事用語，指在模擬對抗中的敵軍，是正面軍隊——“紅軍”的磨刀石，能幫助紅軍提升能力。華為將“紅藍軍”的理念引入到公司中，其中“紅軍”是華為的團隊，“藍軍”是團隊在市場競爭中可能會遇到的對手。

在華為，“藍軍”專職與“紅軍”對戰，在兩軍作戰中，“藍軍”會直驅“紅軍”的弱點，讓“紅軍”在對抗中明得失。兩軍相爭，可以激發員工的冠軍心，構建企業的奮斗者文化，將那些消極怠慢的聲音驅逐出去。

2017年2月9日，華為進行過一次“紅藍軍”事故模擬演習，“藍軍”在演習中的表現令人熱血沸騰。“藍軍”扮演的是一線人員，他們在演練中假設工作出了事故，以此來鍛煉“紅軍”的隨機應變和處理問題的能力。模擬演練過程如表1-1所示。

在“紅軍”解決事故問題時，“藍軍”也沒有停下步伐，而是在作戰室里仔細觀察“紅軍”的作戰過程，將作戰中存在的問題、好的方法與想法等都記錄下來，之后進行復盤。

本次模擬演練只用了70分鐘，卻讓“紅軍”發現自己的事故處理能力還存在問題，最后只能求助專家老唐。對于一個團隊而言，只依靠一個人就想取得勝利，無疑是在鋌而走險，在懸崖上走鋼絲。如果這名專家離職，那團隊該怎么辦呢？如果出現了連這名專家都無法解決的問題，難道團隊就只能坐以待斃嗎？正是此次的模擬演練讓“紅軍”看到了自身的諸多不足。

華為“紅藍軍”的對抗，實則也是應用到了“戰模式”。首先，設計戰役，進行布局。讓“紅軍”了解此場戰役是為了應對緊急問題而戰，讓“藍軍”了解此場戰役是為了促進“紅軍”的成長而戰。為了這兩個目的，“藍軍”設計了戰役的主題——解決某國V局點突然出現大量小區中斷，客戶投訴的問題。

其次，戰役指揮。在本次戰役之中，“紅軍”充當著指揮部的角色，“藍軍”作為一線員工需要將問題上報給指揮部。指揮官就是“紅藍軍”雙方的隊長。

然后，戰役執行。本次“紅藍軍”戰役，雙方都有自己的任務，而且雙方都會將各個節點的時間記錄下來，從而突顯戰役的緊迫感，激發雙方“贏”的欲望。

最后，戰役復盤。在模擬演練結束之后，“藍軍”會將自己記錄的內容拿出來，一起與“紅軍”進行復盤，找出作戰中存在的問題，以及解決優化方案。

“藍軍”認為“紅軍”出的錯都是低級問題，導致作戰時間的延長。“紅軍”則認為“藍軍”設置的場景不接地氣，例如，故障發生后30分鐘就能上報等與現實不相符。雙方都在復盤中指出了對方存在的問題，借此來幫助對方改進。在此之后，雙方還會互相對作戰表現評分，以此來督促雙方共同成長。

復盤結束之后，就是表彰環節。此次“紅軍”借助了專家老唐的力量，老唐在解決事故的過程中發揮了關鍵作用。因此，表現最佳的是老唐。于是，華為賦予了老唐“事故恢復之星”的稱號。

“戰模式”讓華為把每一場演練都當成實戰，讓“秀才”成為“士兵”。在華為，“藍軍”甚至還會突然襲擊，讓模擬演練更貼近實戰。模擬演練逐漸成為“紅藍軍”雙方都很期待的戰斗，因為他們可以通過戰斗來檢驗自己。有時候，雙方會為了一場演練針鋒相對，在演練結束之后又能和和氣氣地一起吃飯喝酒，這就是戰爭打造的戰友情。

2.阿里巴巴的“一場仗”

阿里巴巴也是如此，經常會用打仗的方式幫助員工成長。在每年的3月、6月、9月和12月，阿里巴巴的“中供鐵軍”便會開始打仗；大區之間的對抗戰，主管之間的競爭賽，團隊之間的比拼等都會在這場仗中體現出來。這場仗分為大戰前、大戰中和大戰后三個部分。

大戰前，阿里巴巴會詳細進行戰役設計，通過各種會議將大戰的各個環節的布局安排到位。例如，在每年12月進行的大戰前，阿里巴巴會在當年10月就開始戰役設計，宣布大戰正式啟動。隨后，阿里巴巴會組織大區經理會議，制定會議的各個環節流程。到了11月，阿里巴巴會召開大區主管會議，對大戰的細節布局進行完善與改進。到了11月月底，阿里巴巴還會舉辦動員大會——百萬啟航會，以此來激發員工“贏”的欲望。讓團隊上下一心，為共同的勝利而奮斗。

大戰中，阿里巴巴會做“黃金五件事”，即激勵、檢查、樹標桿、給關懷和傳承文化。這對應著“戰模式”中的戰役執行部分。

激勵，就是及時給予獎勵。阿里巴巴的團隊在打一場仗時，會將戰斗總目標分解到月、周、天。當團隊中有人能夠超額完成每天的目標時，阿里巴巴便會及時給予其獎勵，進而激勵員工為達成目標繼續努力。

檢查，就是企業隨時檢查員工的目標完成情況，找出作戰中存在的問題，并通過及時復盤，幫助其他員工規避這些問題。同時，企業還需要時刻檢查戰報，并將戰報實時發送給員工，讓員工看見勝利的希望。

樹標桿，就是篩選出團隊中表現優異的人，讓他在團隊中及時分享自己的成功經驗，方便其他員工盡早復制成功，少走彎路。

給關懷，就是確保員工在沖鋒陷陣時沒有后顧之憂，讓員工感受到企業的關懷，從而激發員工的內驅力。正如阿里巴巴所言：

剛要剛到骨子里，柔要柔到內心里。

傳承文化，就是讓員工在大戰過程中，感受到阿里巴巴奮勇拼搏、不服輸、不放棄的精神。

大戰后，阿里巴巴會及時復盤，并給予榮譽。這對應著“戰模式”中的戰役復盤部分。

復盤可以讓阿里巴巴明確本次大戰的得與失，將優秀的部分繼續發揚，將缺失的部分補齊，將不好的部分丟棄。復盤之后，便是榮譽表彰會，那些表現優異的員工會上臺領獎，發表感想，在伙伴的見證下享受鮮花與掌聲。

以上便是阿里巴巴對“戰模式”的應用。“戰模式”幫助阿里巴巴激發出了團隊的士氣，喚醒了員工想“贏”的欲望，并讓團隊愛上了贏的感覺，從而取得了一次又一次的勝利。這便是阿里巴巴強調的：

“一幫兄弟，一段故事，一個傳奇，一生回憶，從勝利走向勝利。”

從華為和阿里巴巴對“戰模式”的運用來看，真正的高績效一定是誕生于長時間艱苦的戰斗中。用好“戰模式”，是企業鑄造高績效軍團的捷徑。無論是公司層面的戰役，還是個人層面的戰役都應采用“戰模式”的構架，并將強“軍”、賽“軍”、榮“軍”落到實處。