第2章 戰(zhàn)略循環(huán)四重奏，從思考到落地

邁過五道坎，組織走過的實(shí)際上就是從戰(zhàn)略思考到真正推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的過程，這是一段充滿挑戰(zhàn)的道路，它在企業(yè)發(fā)展的過程中不是一次性的，是循環(huán)往復(fù)的，也就是說，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是永存的。中國企業(yè)在過去20多年間，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域有非常多的創(chuàng)新實(shí)踐，積累了大量成功的案例和失敗的教訓(xùn)。每一個(gè)參與者也在這種挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷中體會(huì)著自身成長的快樂與痛苦。從思考到落地的戰(zhàn)略循環(huán)，也是一個(gè)從“腳下”邁向更美好的“遠(yuǎn)方”的征程。

本書涉及一些重要概念，大家平時(shí)頻繁地聽到和用到這些詞匯，但也常常有各自不同的釋義和解讀。為便于閱讀、避免混淆，我們?cè)谶@里開宗明義地界定、澄清我們所理解和定義的以下幾個(gè)概念，包括它們的所指范疇和所解決的問題，以闡釋我們所理解的從戰(zhàn)略思考到戰(zhàn)略實(shí)施的循環(huán)。

戰(zhàn)略四重奏是指一個(gè)組織通過外部商業(yè)分析、競爭分析，結(jié)合內(nèi)部優(yōu)劣勢和資源條件，構(gòu)建戰(zhàn)略、探討和辯論戰(zhàn)略、拆解戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略四重奏是從思考到實(shí)施的完整循環(huán)。戰(zhàn)略四重奏包括戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略實(shí)施。

◇ 戰(zhàn)略思考（Strategic Thinking）：是指企業(yè)關(guān)鍵少數(shù)人對(duì)組織戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵進(jìn)行思考和探索的過程。它解決的是戰(zhàn)略的宏觀問題。

◇ 戰(zhàn)略共識(shí)（Strategic Alignment）：是指企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)（尤其是一把手與高管團(tuán)隊(duì)，有時(shí)也包括關(guān)鍵中層）通過集體探討、辯論和溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知和承諾，是高層團(tuán)隊(duì)“拉齊”的過程。它解決的是戰(zhàn)略“中觀同頻”的問題。

◇ 戰(zhàn)略解碼（Strategic Decoding）：對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解和具體化，并確定相對(duì)近期的時(shí)間表、資源分配、責(zé)任分工的過程。它解決的是戰(zhàn)略的微觀問題，也就是戰(zhàn)略如何層層拆解，確保“上下同欲”的問題。

◇ 戰(zhàn)略實(shí)施（Strategic Implementation）：是指把戰(zhàn)略和日常的工作、財(cái)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃和考核激勵(lì)機(jī)制掛鉤，讓戰(zhàn)略真正落地，而不是戰(zhàn)略和日常經(jīng)營兩張皮。它解決的是通過復(fù)盤調(diào)整、考核激勵(lì)等相對(duì)體系化的過程和途經(jīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，把事干成。

在這個(gè)循環(huán)中，戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略實(shí)施是個(gè)大體的順序，但并非一成不變的單向流程。戰(zhàn)略四重奏之間沒有涇渭分明的分割線，也沒有嚴(yán)格意義上的先后順序。我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際操作中各步驟之間不時(shí)交叉重疊、模糊糾纏，甚至來回反復(fù)，也是正常的，甚至是必要的。

比如：關(guān)于戰(zhàn)略的思考本就是綿延不斷的、持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、貫穿在整個(gè)循環(huán)中的，很難說在一個(gè)特定的步驟內(nèi)把戰(zhàn)略思考完，就再也不去想它了。

再者，“戰(zhàn)略思考”和“戰(zhàn)略共識(shí)”這兩個(gè)步驟之間，尤其沒法明確地分割開來。本質(zhì)上，戰(zhàn)略思考的同時(shí)，也在小范圍內(nèi)（盡管范圍確實(shí)極小）建立著初步的共識(shí)；而盡管戰(zhàn)略共識(shí)的核心目的是讓高層團(tuán)隊(duì)“拉齊”對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知和承諾，但其實(shí)也是在更大范圍內(nèi)做著群體性的思考。這個(gè)過程很可能再度激發(fā)大家的思考、啟發(fā)新的思路，再度修正、調(diào)整、優(yōu)化、豐富，甚至重塑前面已經(jīng)成型的組織戰(zhàn)略。甚至有的企業(yè)在第二步（戰(zhàn)略共識(shí)）過程中，大家熱烈地爭著吵著，把事情越辯越明了，連發(fā)起議題的一把手也感覺進(jìn)入某個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)機(jī)尚未成熟、組織的資源和能力也遠(yuǎn)不能支撐，結(jié)果，索性返回第一步，重新開始思考。但這個(gè)過程絕不是在白費(fèi)工夫，大家經(jīng)歷了深入的探討，把一些該做、不該做的事情想得更清晰了，也建立了更深的共識(shí)——所謂戰(zhàn)略，不就是關(guān)于“取與舍”嘛，弄明白這個(gè)就很值了。

又如：戰(zhàn)略解碼時(shí)，我們一邊層層拆解、明確具體行動(dòng)計(jì)劃，一邊其實(shí)也是在進(jìn)一步強(qiáng)化和夯實(shí)大家對(duì)事情的共同認(rèn)知，即深化共識(shí)。

再如：在戰(zhàn)略實(shí)施的漫長過程中，事物在發(fā)生各種變化，我們更是需要定期或不定期地回顧檢視，動(dòng)態(tài)調(diào)整具體的實(shí)現(xiàn)思路、細(xì)節(jié)的行動(dòng)計(jì)劃……同時(shí)，也推動(dòng)新一輪的戰(zhàn)略思考（但這就是在一個(gè)更新也更深的層面上思考了）。

那么，戰(zhàn)略四重奏與企業(yè)的使命和愿景又有什么關(guān)系呢？管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說：“使企業(yè)遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。”通用電氣前CEO杰克·韋爾奇也說過：“有效的使命需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間建立一種平衡。它既要給大家一個(gè)清晰的方向，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業(yè)的一部分。”在如今的VUCA時(shí)代，越來越多的企業(yè)關(guān)鍵人才不僅希望把工作做好、達(dá)成目標(biāo)，更追求價(jià)值和意義，擁有更強(qiáng)烈的使命感和改變世界的決心和自信。擁有清晰的使命和初心的公司，在戰(zhàn)略的選擇上更果斷，獲得公司內(nèi)部認(rèn)同的程度更高。所以，當(dāng)我們討論戰(zhàn)略四重奏時(shí)候，起點(diǎn)應(yīng)該是公司的使命和愿景。

很有意思的一件事情是，我們?cè)?jīng)合作的客戶很容易就能說清三年的目標(biāo)是什么、十年的愿景是什么，而對(duì)長期驅(qū)動(dòng)的使命反而不能說得很清楚，或者說法經(jīng)常發(fā)生變化。這種現(xiàn)象本質(zhì)上體現(xiàn)了一種“以我為中心”的態(tài)度。所以“我想創(chuàng)辦什么樣的企業(yè)”“我想達(dá)到什么目標(biāo)”之類跟愿景相關(guān)的描述更容易提出，而使命是為他人做什么、為社會(huì)做什么、為其他企業(yè)做什么，體現(xiàn)了一種利他的、以他人為中心的態(tài)度。比如阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，愿景是“成為一家102年的公司”。一個(gè)公司的使命是它的靈魂表述，是回答公司為什么存在、要?jiǎng)?chuàng)造什么價(jià)值。使命就像是企業(yè)這艘大船航行的羅盤，如果所指的方向是變動(dòng)不居的，不夠清晰堅(jiān)定的，怎么能確保企業(yè)的戰(zhàn)略方向是正確的或者是凝聚人心的呢？

所以，戰(zhàn)略四重奏的起點(diǎn)一定是企業(yè)的使命、初心，然后才是未來愿景以及如何達(dá)成未來愿景的關(guān)鍵路徑等。當(dāng)然，如果公司使命經(jīng)過多年的努力實(shí)現(xiàn)了，那么再重新提出新的使命也是比較常見的。比如，美國微軟公司最初的使命是“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)PC”，經(jīng)過多年的努力，這個(gè)激動(dòng)人心的使命已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。所以，當(dāng)微軟第三任CEO薩提亞·納德拉上任后，提出了微軟新的使命：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”。福特公司、亞馬遜公司都曾經(jīng)在企業(yè)發(fā)展的過程中提出過新的使命。使命、愿景和戰(zhàn)略四重奏的關(guān)系，可以參考下圖：

本書的重點(diǎn)將聚焦戰(zhàn)略四重奏，接下來的章節(jié)會(huì)將四重奏逐一展開細(xì)說，我們還是希望下面的表格能提綱挈領(lǐng)地提供一些關(guān)鍵信息。

簡單舉例來講：

◇ 比如：聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，公司內(nèi)部也頗有爭議，楊元慶的隊(duì)伍要往前發(fā)展，就去努力說服柳傳志。這就是典型的戰(zhàn)略思考環(huán)節(jié)，在極少數(shù)人的范圍內(nèi)進(jìn)行探討，而議題是關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)組合和競爭布局的重大方向。

◇ 又如：百度要不要涉足無人駕駛？少數(shù)兩三人經(jīng)過“戰(zhàn)略思考”之后，這個(gè)議題是否會(huì)被拿出來讓更多人討論，并通過搜集充分的數(shù)據(jù)、征求專家的意見，做大量的可行性分析和情景模擬……這就是“戰(zhàn)略共識(shí)”的過程，期間需要多人參與討論，甚至展開熱烈的辯論。不少中國企業(yè)缺少這個(gè)過程，或即便討論了，坦誠和激烈的程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很快就和諧地“從”了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意志。我們提倡創(chuàng)造環(huán)境、營造討論的場域，支持有勝負(fù)手的激烈較量，這些是非常必要的。唯有如此，才能形成真正的共識(shí)，才能讓大家對(duì)新的戰(zhàn)略方向有真正的認(rèn)同感。

◇ 再如：京東每年都進(jìn)行一輪戰(zhàn)略管理循環(huán)。戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略解碼依次進(jìn)行，之后推動(dòng)戰(zhàn)略落地實(shí)施。層次分明，不同層級(jí)參與不同環(huán)節(jié)，發(fā)揮各自的作用；節(jié)奏有序，各環(huán)節(jié)前后緊密銜接，有條不紊地開展。

同樣需要指出的是：在實(shí)踐中，參與的人群并非涇渭分明，也無須如此。比如：在戰(zhàn)略思考時(shí)可能邀請(qǐng)個(gè)別特殊的內(nèi)外部角色加入；在戰(zhàn)略共識(shí)時(shí)也很可能在中層人群中遴選數(shù)位關(guān)鍵人物或高潛人才，既可豐富組織的“智庫”，也可歷練人才。

本書主要章節(jié)結(jié)構(gòu)：

第一重奏，戰(zhàn)略思考

而戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略實(shí)施這三重奏，每章按以下結(jié)構(gòu)展開闡述。以戰(zhàn)略共識(shí)為例：