前言
變革：探索與創造的藝術

變革是持續探索與創造的過程，只有身處其中的人才能體會到變革的艱難。毫無疑問，唯有變革與創新才能讓企業應對日益嚴峻的挑戰。

物聯網技術的快速發展對傳統企業的戰略模式、組織模式帶來了巨大的挑戰，也給許多積極擁抱物聯網經濟的企業帶來了新的增長機遇。2020年9月20日，在第四屆人單合一國際論壇上，全球知名的品牌戰略咨詢機構凱度咨詢聯合牛津大學賽德商學院、海爾集團共同發布了《物聯網生態品牌白皮書》（以下簡稱《白皮書》）。《白皮書》指出，物聯網時代的三大時代特征是：萬物互聯、用戶中心和數據驅動。物聯網將實體世界的每一縷脈動都連接到網絡上，打造了一個虛擬（信息、數據、流程）和實體（人、機器、商品）之間相互映射、緊密耦合的系統；數據已經成為驅動經濟增長的“新石油”，是一種新的戰略資產；“以用戶體驗為中心”將成為現實，物聯網時代的智能工廠可以通過柔性生產線、透明供應鏈等模式，快速滿足用戶不斷迭代的定制化需求。 《白皮書》預測，全球物聯網收入將由2019年的3 430億美元（約合人民幣2.4萬億）增長到2025年的1.1萬億美元（約合人民幣7.7萬億）。

海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏認為，在物聯網時代，企業要么轉型為生態品牌的引領者，要么成為生態品牌的合作方。企業之間的競爭模式也將升級，從企業之間的競爭、產業鏈之間的競爭，升級為商業生態系統之間的競爭。簡而言之，未來的企業只有兩種命運：要么生態化，要么被生態化。

沒有成功的企業，只有時代的企業。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。當下，企業正處在物聯網技術革命和第四次管理革命相互疊加的時代大背景下，再加上新冠疫情、貿易摩擦、地緣政治等對全球經濟帶來的影響與沖擊，企業經營所面臨的挑戰前所未有。許多企業都需要重新“定向”，找到發展的方向，并在此基礎上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯網時代獲得競爭優勢，無法提高組織的戰略韌性。

海爾堅定地選擇了向生態企業轉型。2019年12月26日，張瑞敏在海爾35周年創業紀念日活動中，正式對外發布海爾進入第六個戰略階段：生態品牌戰略。在張瑞敏看來，生態品牌是產品品牌、平臺品牌的升級，相應地，企業需要在戰略上從產品戰略、平臺戰略升級為生態戰略，在管理上從傳統的科層制模式升級為生態管理模式，這正是海爾第六次戰略變革的核心主題。

從2020年開始，海爾加快了向生態型企業轉型的步伐，并將未來7年的戰略定位聚焦于“創建物聯網生態品牌”。2020年3月27日，在海爾集團第13周的周五“日清會”上，張瑞敏將海爾的生態戰略凝練為“黑海戰略”，并指出海爾黑海戰略的最終目的是“構建以增值分享為核心機制，由生態伙伴共同進化的商業生態系統”。

由海爾所提出的黑海戰略，很容易讓我們聯想到紅海戰略、藍海戰略，三者在本質上有很大的不同。紅海戰略和藍海戰略，它們的共同點是聚焦于“產品品牌”。當然，這兩種戰略模式創造產品品牌的策略不同，前者在紅海中通過打敗競爭對手保持產品品牌的競爭優勢，后者則另辟蹊徑，開辟新的市場空間，通過創造新的市場需求塑造產品品牌。黑海戰略則不同，它超越了產品品牌的競爭層次，核心目的是塑造生態品牌，構建商業生態系統。

因此，從戰略本質上看，紅海戰略聚焦于“價值競爭”，其戰略邏輯是企業需要在成本和差異化價值之間進行取舍。采取紅海戰略模式的企業認為，企業要么以較高成本為顧客創造更高的差異化價值，要么用較低成本為顧客創造較低的差異化價值，不可能同時追求差異化價值與低成本。與之相反，藍海戰略強調價值創新，其戰略邏輯是同時追求差異化價值與低成本，從而為顧客帶來更高的效用價值。更高的效用價值可以支撐更高的產品價格，進而讓企業獲得更加豐厚的利潤。和藍海戰略不同，黑海戰略在本質上聚焦于價值共生，這是一種生態戰略思維，它關注的是企業如何通過生態伙伴共同為用戶創造價值。

我認為，黑海戰略并不排斥藍海戰略，而是與藍海戰略相輔相成、相互融合，兩種戰略模式關注的焦點也不同。黑海戰略關注的是公司的整體戰略，目的是構建“高端（產品）品牌、場景品牌和生態品牌三位一體的品牌體系”；藍海戰略關注的是戰略行動，目的是塑造產品品牌的競爭優勢。

盡管海爾在2019年、2020年才正式提出生態戰略和黑海戰略，但其對構建商業生態系統的探索起源于2013年，當時，海爾已經敏銳地感知到物聯網對企業傳統發展模式帶來的沖擊，并將“網絡化戰略”確定為第五次戰略變革的主題，從2013年到2019年，海爾在戰略定位上逐步從產品型企業向生態型企業轉型，其目的是構建生生不息的平臺生態系統。

我在研究海爾戰略變革的歷程時發現，海爾實施生態戰略的起源其實可以追溯到2000年。我將2000年視為海爾擁抱互聯網，開啟變革的起始之年。當年1月27日至2月1日，第三十屆“世界經濟論壇”年會（又稱達沃斯論壇）在瑞士達沃斯召開，大會就“新經濟”展開討論，張瑞敏應邀參加并在會上做了演講。從瑞士達沃斯回到青島后，2月16日，張瑞敏發表了《“新經濟”之我見》一文，他在文章中將新經濟定義為“以數碼知識、網絡技術為基礎，以創新為核心，由新科技所驅動可持續發展的經濟”，并前瞻性地指出“新經濟將關系到企業存亡，國家興衰”。

當時，張瑞敏思考的問題是：如何讓海爾能夠繼續在新經濟時代生存下去？他在文中給出了自己思考的答案：“對海爾而言，要以對全球用戶的忠誠度換取全球的知名品牌，爭取新經濟時代的生存權。創新是新經濟的核心。充分利用了網絡技術的企業會比過去跑得更快，但要比對手跑得更快，則必須創新。……首先是觀念的創新。為什么？本屆大會的格言是最好的詮釋——‘讓我們戰勝滿足感’。網絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異于自我拋棄。……人，是保證創新的決定性因素。人人都應成為創新的主體。”

在我看來，《“新經濟”之我見》一文就像是海爾開啟向互聯網企業變革，向平臺生態企業轉型的一份宣言，它前瞻性地將變革的主體聚焦于“人”，將變革的手段聚焦于“創新”，將變革的動力聚焦于“戰勝滿足感”。從2000年開始，海爾進入了向互聯網企業變革的醞釀期和準備期，并在接下來的若干年開始了一系列的模式重塑、組織重組和流程再造。

從2000年到2020年，全球家電產業的環境與格局發生了巨變，海爾在動蕩的環境中取得了卓越的成績，連續11年穩居歐睿國際世界家電第一品牌，連續兩年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ最具價值全球品牌100強。海爾集團總裁周云杰認為，正是“技術黑科技”和“管理黑科技”的有效融合給海爾帶來了競爭優勢。在物聯網時代，企業在面對不確定性時，要有頑強的意志力讓自己活下來，堅持到最后。同時，企業要順應時代，進行數字化的重生，形成有技術黑科技和管理黑科技支撐的企業黑海戰略，穿越危機，實現持續增長。

從2000年到2020年，海爾的戰略轉型與組織變革無疑取得了卓越的成就，實現了“在發展中轉型，在轉型中發展”。在營業收入上，從2000年的406億元增長至2019年的2 900億元，增長率達到了614%；在全球業務上，海爾業務遍布全球160個國家和地區，服務全球超過10億用戶家庭，擁有海爾、卡薩帝、統帥、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy、卡奧斯COSMOPlat、日日順、盈康一生等眾多生態品牌和新物種。

我于2006年進入海爾，開始了對海爾變革的近距離觀察、調研、學習和研究。從2006年到2020年，在過去的14年中，海爾集團對我的研究給予了極大的幫助和支持，我不僅有幸多次深入訪談海爾董事局主席張瑞敏、總裁周云杰、執行總裁梁海山、執行副總裁譚麗霞，還訪談和調研了其他10多位企業高管、數十個小微企業的負責人，他們都毫無保留地給我提供了寶貴的一手資料，分享了他們對海爾變革的親身感受。

我于2014年在中信出版社出版了《海爾轉型——人人都是CEO》一書，并于2017年出版了該書的修訂版。即將與讀者朋友們見面的這本《黑海戰略——海爾如何構建平臺生態系統》是它的姐妹篇。《海爾轉型》聚焦于海爾自2005年至2015年所進行的管理變革，重點內容是海爾的人單合一管理模式，研究海爾如何讓每個人都成為自己的CEO；本書則聚焦于海爾自2016年以來的生態戰略、最新案例與管理工具，研究海爾如何構建生生不息的商業生態系統。

本書主要回答了以下核心問題：什么是黑海戰略的本質和原則？海爾如何實施黑海戰略，它開發了哪些工具和機制？它需要什么樣的組織模式和平臺能力來作為支撐？為什么黑海戰略是物聯網時代戰略的新模式？其他企業如何借鑒海爾的經驗去實施黑海戰略？

本書共包括12章，主要內容如下：

在第1章，我解釋了什么是黑海戰略，海爾為什么會實施黑海戰略，這一戰略模式的本質是什么，它與大家熟知的藍海戰略有什么不同。黑海戰略的最終目的是構建以增值分享為核心機制，由生態伙伴共同進化的商業生態系統；平臺賦能是黑海戰略的基石；價值共生是黑海戰略的本質。

如果把戰略比喻成做正確的事情，那么，能力則是把事情做正確，只有動態地平衡兩者的關系，企業才能夠把戰略落地。我在第2章聚焦于海爾如何通過平臺賦能來構建黑海生態系統，如何將宏大的戰略變成現實，以及如何實現戰略與能力的動態平衡。我發現，平臺組織和平臺能力是黑海戰略的兩翼，共同為企業實施黑海戰略提供了組織和能力的保障。在第2章，我重點展示了海爾平臺賦能體系的整體結構，它包括三大部分：敏捷前臺、共享中臺和基礎后臺。

第3章聚焦于以下三個問題：為什么企業越來越難以敏捷地應對不確定性的環境？為什么企業越來越難以對用戶的需求變革做出快速的反應？為什么企業在快速變化的競爭中越來越缺乏創造性？基于以上問題，我解釋了海爾的敏捷前臺。在海爾所構建的生態系統中，直接面向用戶、為用戶直接創造價值的，是創客、小微企業以及它們所形成的小微鏈群，它們共同構成了海爾平臺結構的敏捷前臺。敏捷前臺以用戶為中心，以為用戶持續創造價值為核心使命，形成了快速識別用戶需求、滿足用戶體驗的價值網絡。

一個商業生態系統的繁榮和興盛，與生態系統中合作伙伴產生的新創意和創業活力有關，這種創新精神和創業活力可能被制度激發或增強，也可能被約束或削弱，而僅僅依賴制度是不能創造活力的，大眾的創新精神和創業活力還要由正確的價值觀來激發，并提供相應的賦能支持。為了提高創業公司的成功概率，海爾成立了自己的孵化器：海創匯。海創匯的戰略定位是：全球創業者的加速器平臺，其本質是海爾生態系統中的創業平臺，以“產業+導師+資本”的模式賦能創業企業。第4章聚焦于為什么海創匯的孵化成功概率相對較高，它在海爾的生態系統中扮演什么角色，并解釋了海創匯的戰略演變、戰略定位和賦能模式。

在海爾的黑海戰略模式中，體現了三個經濟特征：第一個是社群經濟，第二個是體驗經濟，第三是共享經濟。多年以來，海爾不斷推動基于用戶體驗的大規模定制模式，為了提升用戶體驗，海爾在價值創造方式上不斷探索從產品價值轉型為場景價值。第5章聚焦于海爾智家的體驗云平臺，它是實現黑海戰略的核心“驅動輪”，聚焦于場景價值。

第6章聚焦于海爾的開放式創新平臺。從2009年開始，海爾開始打造開放式創新系統，如今已經逐步升級成為開放式創新生態系統。在黑海戰略的指引下，海爾的戰略目的是依托HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平臺在全球范圍內快速整合技術和知識，并賦能產業小微、生態小微，從而構建共創、共享、共贏的創新生態。本章內容包括HOPE平臺的價值定位和戰略演進，以及HOPE平臺如何進行價值創造。

在第7章，我首先解釋了海爾大共享平臺的核心功能，以及它如何賦能小微企業，然后剖析了海爾為什么要建設大共享平臺，它是如何演變發展的。最后，我分析了其他企業能夠從海爾的大共享平臺案例中借鑒什么。

驅動海爾實現增長的兩個新引擎是體驗云平臺和卡奧斯平臺，前者聚焦于場景，后者聚焦于生態。第8章聚焦于卡奧斯工業互聯網平臺的能力與結構，它是海爾集團在物聯網時代的重要戰略布局，海爾將其定位成“用戶全流程參與體驗的大規模定制平臺”。我認為，卡奧斯是海爾萬聯生態系統中的基石平臺，它圍繞用戶需求構建生態系統，賦能每個行業的企業進行數字化轉型，助力海爾從產品企業轉型為生態企業。

第9章聚焦于人單合一管理模式，這一模式的核心目的就是通過設計公平的機制，賦予每一個人平等的機會，讓每個人成就自我。經歷過十多年的創新與迭代，如今，人單合一模式已經成為海爾實施黑海戰略的核心動力機制，它也是踐行黑海戰略的“管理芯片”。那么，到底什么是人單合一模式？它的核心機制是什么？它為什么能夠助力海爾構建生生不息的平臺生態系統？它如何解決機制設計中的公平與平等？探尋以上這些問題的答案，正是第9章的目的。

我認為管理模式是一個包含管理工具、管理方法論和管理哲學的管理系統，如果不具備這三個要素，充其量只是管理概念而不是管理模式。第10章，我介紹了人單合一模式中的核心工具和核心機制，其中核心方法論是“人單合一計分卡”，核心工具是“共贏增值表”，核心機制是“用戶付薪”，簡稱“一卡一表一薪”。

在物聯網催生的數字經濟大背景下，企業要么轉型為生態品牌的引領者，要么成為生態品牌的合作方。問題是，其他企業如何借鑒和實施黑海戰略呢？是不是只有像海爾這樣的大型企業才有能力和資源實施黑海戰略呢？實施黑海戰略有哪些戰略措施和路徑？可以肯定的是，并非只有大型企業才有能力實施黑海戰略，它也不是大型企業的專屬戰略，大量的中小企業依然可以借鑒并實施黑海戰略。在11章，我先以海爾生物為案例，剖析這家企業如何從硬件企業轉型為生態企業，并據此提出企業實施黑海戰略的具體措施。

越來越多的領導者意識到，我們正處在管理的大變局時代，我們需要新的戰略思維重新審視企業的發展策略和運營模式。從2001年到2020年，我們已經看到消費互聯網對傳統企業管理模式帶來的深刻影響，未來的20至30年，產業互聯網將是發展的新引擎，它將推動企業的管理模式和運營模式發生巨變。可以預見，我們將會進入一個數字化、智能化、平臺化和生態化的管理新時代。在12章，我向讀者朋友們介紹了其他領先企業實施黑海戰略的實踐，并提出在管理的新時代需要管理的新規則。這些新規則包括新戰略、新組織和新激勵。

我將變革視為一門藝術，它是組織創新與技術創新的融合。我非常認同張瑞敏的觀點，人的價值最大化是變革之鑰，組織創新是一切創新中的元創新，因為人是唯一能使資產增值的因素。

身處管理的新時代，每一個領導者都需要面對現實，思考如何獲得新時代下的生存權和發展權，但客觀事實不會自己站出來向人們透露它的秘密。正如《領導力與新科學》一書的作者瑪格麗特·惠特利所言，關于現實的真諦，不存在處方或規則，也沒有核對清單或專家建議。對我們來說，所有的事情都是全新的、不同的、獨一無二的。我們必須相互合作，通過實驗和行動找出究竟什么是適合我們的。

這讓我想起了《愛麗絲鏡中奇遇記》中的一句話：“現在，你明白了吧，想要待在原地，你就必須竭盡全力地奔跑。”

在管理的新世界里開始奔跑，首先需要我們有勇氣向舊管理說再見，否則，我們不僅不能待在原地，還會被時代拋棄。組織中出現的問題，是由組織中的人導致的。解鈴還須系鈴人，解決組織的問題，需要重新認知人與組織的關系，需要從每個人做起。在瞬息萬變的動蕩環境里，“預測遠沒有行動重要”。

讓我們一起行動起來，相互合作，共同探索，共同創造。

感謝海爾集團各相關領域主、行業主、平臺主以及小微主參與調研和訪談，感謝他們所提供的寶貴經驗和貢獻的變革智慧。

感謝香港大學經濟及工商管理學院院長蔡洪濱教授、北京大學光華管理學院張志學教授在百忙中為本書作序。

感謝中信出版社沈家樂、宋冬雪為出版本書所付出的努力。

最后，感謝我的太太和女兒長期以來對我研究和寫作的支持。

曹仰鋒
2021年1月18日