“平臺賦能”：黑海戰略的基石

顯然，企業在選擇紅海戰略、藍海戰略和黑海戰略時需要匹配不同的組織能力。在戰略管理中，能力約束戰略是一個基本的原則。但是，這一原則常常被管理者忽略，導致企業在戰略執行上失利，甚至慘敗。讓我們通過1812年的俄法戰爭來體會這一核心原則。

1812年6月24日，法國皇帝拿破侖一世親率約60萬大軍渡過涅曼河，入侵俄國，一場為爭奪歐洲霸權的戰爭爆發了。拿破侖的戰略目標是：速戰速決，占領莫斯科，迫使俄國投降。俄國軍隊和法國軍隊實力懸殊，且戰且退，法軍如愿以償地攻占了莫斯科。但令拿破侖沒有想到的是，俄國軍隊主動放棄了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更為麻煩的是，俄國既不同意停戰，也不投降。隨著寒冷冬季的來臨，法軍因過于深入到俄國腹地，補給線又太長，軍隊無法及時獲得物資。無奈之下，拿破侖終于在1812年10月19日下令從莫斯科撤退。

在撤退過程中，寒冷、饑餓和疾病成了擊潰法軍的三大致命武器，再加上俄國軍隊的不斷侵擾和攻擊，法國軍隊損失慘重，死亡約23萬人。盡管拿破侖于1812年12月6日逃回巴黎，但隨后不久，拿破侖創建的歐洲體制因為戰敗而分崩離析，他本人也被迫退位，被流放到意大利一個小島上，拿破侖一世的軍事和政治生涯就此終結。

拿破侖在俄法戰爭中的慘敗告訴了我們一個基本的事實：現實和戰略之間永遠會存在巨大的鴻溝，戰略的達成不能一廂情愿，它受制于多種因素的影響。

約翰·加迪斯在《論大戰略》一書中指出，所謂大戰略就是無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的平衡。如果一個企業尋求的目標超出了它的能力，那么，企業遲早要調整目標以適應能力。隨著能力的提升，企業可能會達成更多的目標，但不可能達成所有目標，因為目標是無限的，而能力永遠存在界限，換言之，能力是有限的。無論企業在戰略與能力之間達成什么樣的平衡，理想和現實之間，也就是當前所處的位置與目的地之間總會存在差距。只有在可操作的范圍內，將現實與理想連在一起，才能稱為戰略。^[10]

在多年的教學和顧問生涯中，我不僅深入研究了多家世界500強企業的戰略變革，也擔任了一些企業的戰略顧問，幫助企業進行戰略變革和組織轉型。我發現，大多數的企業領導者都能夠清晰地把握企業的戰略方向。但是，他們的軟肋是執行，戰略規劃與戰略執行的脫節是大多數企業領導者面臨的問題，其中的根本原因是有限的能力制約了無限的戰略。

在領導者致力于把戰略變成現實時，環境的不確定性和能力的有限性將會極大地影響目標達成度。戰略和目標是思考和設計出來的，它們存在于領導者的想象之中，可以是無限宏大的，比如希臘神話中帶著蠟制翅膀的伊卡洛斯飛向太陽，比如拿破侖想要征服俄國。但在多變且不可預知的環境中，每個組織、每個人的能力和手段都是有限的，憑借蠟制的翅膀無論如何也無法飛到太陽上。因此，任何一個組織、任何一個領導者都必須平衡戰略（目標）、環境與能力之間的關系。

不管是紅海戰略，還是藍海戰略，都關注價值實現能力，只不過這兩種戰略模式關注的能力組合不同而已。紅海戰略的競爭主題是成本領先或者差異化領先，因此，企業需要圍繞以上兩種不同的競爭主題匹配不同的能力組合。比如，美國西南航空公司奉行的是低票價策略，圍繞這一競爭主題，公司在低成本方面塑造了強大的能力。

藍海戰略試圖在成本領先和差異化領先兩個方面都保持競爭優勢，這就需要企業不僅要壓低成本，還要提升顧客獲得的價值。顧客的買方價值由企業向買方提供的效用和價格二者組成，而企業一方獲得的價值來源于價格和成本，因此，價值創新只有在企業對有關效用、價格、成本的活動都能適當地協調一致的情況下才能實現。^[11]

黑海戰略則不同，它關注的是平臺賦能能力，即利用各種平臺幫助小微企業進行價值創新的能力。

正如我在前文所言，黑海戰略的目的是構建生態系統。一個生態系統的繁榮不僅取決于各方參與者的互動參與、共創共贏，更取決于平臺的賦能能力。打一個比方，平臺能力就是生態系統中的黑土地。在肥沃的黑土地上，可以生長大豆、高粱、土豆等各種農作物。在一個生態系統之中，平臺能力越強，越能賦能創業者、賦能企業、賦能生態，越能讓更多的小微企業、伙伴、各類資源方在平臺上生長和發展，形成合力，共同為用戶持續創造價值。簡言之，平臺賦能是黑海戰略的基石。

海爾基于“平臺+生態”的戰略，致力于構建生態型組織，通過打造平臺賦能能力，培育生態系統中的黑土地，目前海爾已經構建了多樣化的平臺，這些平臺共同賦能生態系統中的小微企業專注于為用戶創造價值。在接下來的一章，我將解釋海爾的平臺結構和平臺能力。