“價值共生”：黑海戰(zhàn)略的本質

從戰(zhàn)略本質上來看，紅海戰(zhàn)略聚焦于價值競爭，其戰(zhàn)略邏輯是企業(yè)需要在成本和差異化價值之間進行取舍。采用紅海戰(zhàn)略模式的企業(yè)認為，企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的差異化價值，要么用較低成本為顧客創(chuàng)造較低的差異化價值，企業(yè)不可能同時追求差異化價值與低成本。

與之相反，藍海戰(zhàn)略強調價值創(chuàng)新，其戰(zhàn)略邏輯是同時追求差異化價值與低成本，從而為顧客帶來更高的效用價值。更高的效用價值可以支撐更高的產品價格，進而讓企業(yè)獲得更加豐厚的利潤。

W.錢·金和勒妮·莫博涅將價值創(chuàng)新視為藍海戰(zhàn)略的基石，但是企業(yè)進行價值創(chuàng)新并不容易，只有當企業(yè)的戰(zhàn)略行動對自身的成本結構和顧客的效用價值都產生積極影響時，價值創(chuàng)新才能夠實現。換言之，只有當企業(yè)在降低成本的同時還能夠增加顧客購買的效用價值，才能實現價值創(chuàng)新。

這兩位藍海戰(zhàn)略的合作者以太陽馬戲團為例解釋了價值創(chuàng)新的四個戰(zhàn)略行動：剔除、減少、增加和創(chuàng)造。在傳統(tǒng)的馬戲團表演中，主要顧客是兒童，動物表演秀、表演明星和多臺表演都是重要的元素，這些元素給傳統(tǒng)馬戲團帶來了高昂的成本。太陽馬戲團一反常規(guī)，開辟了新的市場，將成年人和商務人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險的表演項目，同時，太陽馬戲團增加了獨特的表演場地，創(chuàng)造了高雅的觀看環(huán)境、藝術性的音樂和舞蹈，這使得人們愿意花高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價錢來享受前所未有的娛樂。總之，太陽馬戲團開辟了一片利潤豐厚的藍海市場，創(chuàng)造了一種與傳統(tǒng)馬戲和戲劇都迥然相異的、嶄新的現場娛樂形式，并且差異化和低成本一箭雙雕，實現了價值創(chuàng)新，重塑了馬戲產業(yè)。^[7]

太陽馬戲團是藍海戰(zhàn)略的經典案例，也創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，它曾經在全球150個城市巡演過，每年有超過6 000場演出，擁有1.82億名觀眾，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。但可惜的是，2020年6月29日，加拿大太陽馬戲團的母公司太陽馬戲團娛樂集團申請了破產保護。

是什么原因導致世界知名的太陽馬戲團申請破產？一個直接的原因是，全球流行的新冠肺炎導致其所有演出被迫停止、收入歸零，更大的問題是太陽馬戲團在過去幾年過度負重擴張，先后斥巨資收購了多家演藝企業(yè)、演出制作企業(yè)等，導致其負債累累，負債額度達到近10億美元。在2020年年初，知名的穆迪公司將太陽馬戲團的信用評價降到垃圾級，警示其有違約風險，并指出太陽馬戲團的產品運營結構單一，令其容易暴露在無法控制的事件中，例如自然災害、消費者收入和可支配支出的變化、其他競爭對手的競爭等。^[8]

太陽馬戲團的破產也暴露出藍海戰(zhàn)略的局限性，因為這一戰(zhàn)略模式將能夠進行價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動作為分析單位，忽略了對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設計。從某種意義上來講，企業(yè)的戰(zhàn)略行動只是戰(zhàn)術，而不是真正意義上的戰(zhàn)略。如果企業(yè)在戰(zhàn)略方向上發(fā)生了錯誤，即便實施了正確的戰(zhàn)術，也可能在錯誤的方向上越走越遠，最終破產倒閉。換言之，戰(zhàn)術上的正確并不能彌補戰(zhàn)略上的錯誤。

和藍海戰(zhàn)略不同，黑海戰(zhàn)略在本質上聚焦于價值共生，這是一種生態(tài)戰(zhàn)略思維。我在《第四次管理革命》一書中，以海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車和西門子這六家世界500強企業(yè)為案例，發(fā)現這些企業(yè)在戰(zhàn)略上堅持了相同的轉型方向，即構建平臺生態(tài)系統(tǒng)，我將這一生態(tài)系統(tǒng)定義成“價值共生體”。

平臺生態(tài)系統(tǒng)是以資本、數據、知識為連接力，以共享、共治、共益為競爭力，以戰(zhàn)略生態(tài)、平臺賦能和價值共創(chuàng)為驅動力，由擁有共同愿景和使命的生態(tài)企業(yè)、專業(yè)企業(yè)和顧客相互依存、協(xié)同進化的價值共生體。^[9]

顯然，價值創(chuàng)新與價值共生在戰(zhàn)略邏輯上有很大的不同，前者關注的是企業(yè)如何通過自身的資源和能力為用戶創(chuàng)造價值，后者關注的是企業(yè)如何通過生態(tài)伙伴共同為用戶創(chuàng)造價值。

價值共生是一種新的價值創(chuàng)造模式，日益得到企業(yè)界的高度重視。2019年11月，我到奧地利維也納參加第11屆彼得·德魯克全球論壇。論壇由彼得·德魯克歐洲學會主辦，自2009年起，每年10—11月在管理大師彼得·德魯克的故鄉(xiāng)維也納舉行，被譽為“管理學界的達沃斯”，每屆論壇都會吸引數千名來自全球各地的學者和企業(yè)家參加。那一屆論壇的主題是“生態(tài)系統(tǒng)的力量”（the power of ecosystem）。圍繞該主題，共設計了20個主題論壇和分論壇，我對這些論壇的關鍵詞進行分析和歸類后，發(fā)現那一屆論壇的熱點議題主要包括網絡與平臺、生態(tài)領導力、生態(tài)組織、重塑自我等，這些議題都非常具有前瞻性，基本上都和生態(tài)系統(tǒng)、價值共生密切相關，也是當下企業(yè)在物聯網時代戰(zhàn)略轉型所關注的核心問題。

從論壇的主題“生態(tài)系統(tǒng)的力量”，足以看出戰(zhàn)略生態(tài)化對企業(yè)未來戰(zhàn)略轉型的重要性。年會的第一個主題論壇就討論了網絡與平臺對價值創(chuàng)造的影響，并認為構建價值共生網絡、塑造平臺能力是企業(yè)未來“價值創(chuàng)造的新方式”。比如，艾米·韋布（Amy Webb）教授就認為，不論是在美國，還是在中國，以數據驅動的科技公司正在撼動傳統(tǒng)產業(yè)的發(fā)展模式，數字生態(tài)系統(tǒng)正在重塑全球的經濟發(fā)展模式。張瑞敏在發(fā)言中指出，未來企業(yè)必須向生態(tài)系統(tǒng)轉型，否則無法繼續(xù)生存。未來的競爭將從產品競爭走向場景競爭，對生態(tài)企業(yè)而言，最有價值的是場景生態(tài)。將來不再會有完美的產品，只有追求完美迭代的場景體驗。因此，海爾黑海戰(zhàn)略的本質就是“用戶的場景體驗迭代驅動生態(tài)品牌的自我進化和價值共生。”