1.1　OKR功能介紹

OKR把公司、團(tuán)隊(duì)和崗位的績(jī)效成果分成O（Objective，目標(biāo)）和KR（Key Result，關(guān)鍵結(jié)果）兩個(gè)部分。通過崗位OKR的達(dá)成保證團(tuán)隊(duì)OKR的達(dá)成，通過團(tuán)隊(duì)OKR的達(dá)成保證公司OKR的達(dá)成，從而達(dá)成公司的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

1.1.1　OKR的實(shí)施邏輯

甲骨文公司（Oracle）在英特爾公司實(shí)施OKR的同一時(shí)期也實(shí)施過類似OKR的績(jī)效管理工具。1999年，谷歌公司（Google Inc.）成功實(shí)施了OKR。看到谷歌公司成功實(shí)施了OKR，領(lǐng)英公司（LinkedIn）、臉書公司（Facebook）、Zynga公司（主營(yíng)業(yè)務(wù)為社交游戲）等也相繼開始實(shí)施OKR。后來，谷歌在其所有所投資的企業(yè)中都實(shí)施了OKR，并專門對(duì)員工進(jìn)行了OKR績(jī)效管理系統(tǒng)的培訓(xùn)。

OKR多應(yīng)用在與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)。我國也有很多互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)用OKR，如字節(jié)跳動(dòng)公司（主要產(chǎn)品為今日頭條、抖音等）、百度公司和知乎公司。不論國內(nèi)或國外，目前來看，OKR在傳統(tǒng)行業(yè)成功應(yīng)用的案例較少。

OKR的整體應(yīng)用邏輯如圖1-1所示。

OKR通過自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)保障，最終保證實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在OKR中，目標(biāo)制定的順序是自上而下的，目標(biāo)達(dá)成的方向是自下而上的。OKR目標(biāo)制定的過程強(qiáng)調(diào)上級(jí)和下級(jí)的溝通。下級(jí)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在與上級(jí)充分溝通的情況下完成設(shè)計(jì)。

舉例

某互聯(lián)網(wǎng)電商公司采用OKR作為績(jī)效管理工具，以月度為單位實(shí)施OKR的操作與復(fù)盤。

某互聯(lián)網(wǎng)電商公司制定的公司層面的OKR如表1-1所示。

銷售團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司層面的OKR制定的銷售團(tuán)隊(duì)的OKR如表1-2所示。

采購團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司層面的OKR制定的采購團(tuán)隊(duì)的OKR如表1-3所示。

銷售團(tuán)隊(duì)中的網(wǎng)店宣傳崗位根據(jù)公司層面的OKR和銷售團(tuán)隊(duì)的OKR制定的本崗位的OKR如表1-4所示。

銷售團(tuán)隊(duì)中的采購品類經(jīng)理崗位根據(jù)公司層面的OKR和采購團(tuán)隊(duì)的OKR制定的本崗位的OKR如表1-5所示。

除了銷售團(tuán)隊(duì)、采購團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)店宣傳崗位、采購品類經(jīng)理崗位之外，公司的其他團(tuán)隊(duì)、其他崗位也要根據(jù)公司層面的OKR制定自身團(tuán)隊(duì)/崗位的OKR。

1.1.2　OKR的組成要素

在應(yīng)用OKR時(shí)，可以將其分成O（Objective，目標(biāo)）、KR（Key Result，關(guān)鍵結(jié)果）和T（Task，任務(wù)）3個(gè)部分。每個(gè)O（目標(biāo)）都對(duì)應(yīng)著KR（關(guān)鍵結(jié)果），每個(gè)KR都對(duì)應(yīng)著不同的T（任務(wù)）。當(dāng)T完成時(shí)，相應(yīng)的KR也能夠完成；當(dāng)所有KR全部完成時(shí)，對(duì)應(yīng)的O也應(yīng)當(dāng)能夠全部完成。

OKR的邏輯組成關(guān)系如圖1-2所示。

OKR的邏輯組成關(guān)系就像一架火箭：O就像火箭的頭部，是火箭承載的關(guān)鍵部位；KR就像火箭的助推器，起到承載火箭的作用；T就像發(fā)動(dòng)火箭的燃料，起到全面推進(jìn)的作用。

1.O（目標(biāo)）

制定OKR中的O時(shí)要遵循SMART原則，即具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性的（Relevant）、有明確截止期限的（Time-bound）。

這里需注意，OKR中的O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有時(shí)候?yàn)榱斯奈鑸F(tuán)隊(duì)的士氣，O可以是比較寬泛、比較宏觀的目標(biāo)。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司某App產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是“在年底之前，在×領(lǐng)域，成為市場(chǎng)上用戶數(shù)量最多的App產(chǎn)品”。

這個(gè)目標(biāo)雖然沒有明確量化的數(shù)字，但也是比較“具體的”目標(biāo)，遵循SMART原則。而且“最多”比較具有挑戰(zhàn)性，具有煽動(dòng)性，具有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)。相比之下，如果該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)改成“在年底之前，在×領(lǐng)域，App產(chǎn)品的用戶數(shù)量超過100萬”，雖然有了明確的數(shù)字，但在鼓勵(lì)人心的情感成分上卻遜色不少。

另外需注意，OKR中的O不刻意追求量化并不代表能量化的時(shí)候故意不量化，也不代表為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣，可以把目標(biāo)定得不切實(shí)際。例如，某公司產(chǎn)品的用戶規(guī)模當(dāng)前在同類市場(chǎng)中與第1名的用戶規(guī)模差10倍，卻盲目地將公司目標(biāo)設(shè)定為“在年底前，在×市場(chǎng)中成為產(chǎn)品用戶規(guī)模最大的公司”。這種不切實(shí)際的目標(biāo)對(duì)實(shí)施OKR并無益處。

OKR中的O要能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值，在制定出之后要能鼓舞和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，必須是團(tuán)隊(duì)通過努力能夠達(dá)到的而且是可以衡量的，要有明確的截止期限。

2.KR（關(guān)鍵結(jié)果）

KR是能夠保證O實(shí)現(xiàn)的必要條件。設(shè)計(jì)KR時(shí)同樣應(yīng)當(dāng)遵循SMART原則。1個(gè)O通常對(duì)應(yīng)著3～4個(gè)KR。多個(gè)KR也常被表示為KRs（表示復(fù)數(shù)）。多個(gè)O與對(duì)應(yīng)的KRs（多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果）也常被表示為OKRs（多個(gè)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）。

這里需注意，OKR中的O可以定性描述，但KRs應(yīng)當(dāng)追求定量描述。KRs是保證O實(shí)現(xiàn)的必要條件，對(duì)O的達(dá)成具有直接的支持作用。KRs不必強(qiáng)調(diào)情感成分，而是越具體、越量化越好。

設(shè)計(jì)KRs時(shí)只需要關(guān)注關(guān)鍵項(xiàng)，而不需要把所有與O相關(guān)的事項(xiàng)全部列出。KRs的內(nèi)容要簡(jiǎn)單明了，要考慮到所有的可能性。在設(shè)計(jì)公司層面的KRs時(shí)，要設(shè)計(jì)好責(zé)任人。KRs的描述最好使用積極、正向的語言。例如，“錯(cuò)誤率達(dá)到0”的KR描述就不如“正確率達(dá)到100%”的KR描述。

KR是結(jié)果導(dǎo)向而不是行為導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向是指KR的輸出物是結(jié)果，而不一定是某個(gè)具體行為。KR或KRs同樣要有具體的目標(biāo)。也可以這樣理解，O是大目標(biāo)，KRs是為了完成大目標(biāo)的多個(gè)不同的小目標(biāo)。這些小目標(biāo)分別從不同的角度，支持O這個(gè)大目標(biāo)的達(dá)成。

舉例

某公司以周為周期實(shí)施OKR，其制定的人力資源部經(jīng)理的OKR如表1-6所示。

3.T（任務(wù)）

OKR要得到有效的實(shí)施，除了O和KR之外，還要有T的支持。OKR的T是與KR對(duì)應(yīng)的。要達(dá)成每個(gè)KR，需要完成KR對(duì)應(yīng)的T。設(shè)計(jì)T的基本原則是T要對(duì)KR形成明顯的支持作用，每一個(gè)T都來自某個(gè)KR。

KR與T之間并非一一對(duì)應(yīng)。有時(shí)，某個(gè)KR可能對(duì)應(yīng)著多個(gè)T。也就是說，要達(dá)成該KR，需要完成多項(xiàng)任務(wù)。也有的T對(duì)應(yīng)著多個(gè)KR，也就是說，當(dāng)完成某個(gè)任務(wù)時(shí)，其對(duì)多個(gè)KR都具有支持作用。

在運(yùn)用OKR時(shí)，公司和部門/團(tuán)隊(duì)層面一般不體現(xiàn)T，主要體現(xiàn)O和KR。但到了崗位層面，因?yàn)殛P(guān)系著績(jī)效落地，則需要體現(xiàn)T。T經(jīng)常以崗位層面的任務(wù)計(jì)劃或行動(dòng)計(jì)劃的形式出現(xiàn)。

1.1.3　OKR的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

OKR能夠抓住工作的重點(diǎn)，所有與崗位相關(guān)的O（目標(biāo)）都有相應(yīng)的KR（關(guān)鍵結(jié)果）對(duì)應(yīng)。被正確定義的KRs能夠?qū)形成比較直接的支持作用。實(shí)施OKR能夠?yàn)檎麄€(gè)公司帶來3個(gè)方面的價(jià)值，具體如下。

對(duì)于組織層面（公司層面）來說：實(shí)施OKR有助于形成以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化；能夠形成上級(jí)和下級(jí)就績(jī)效問題持續(xù)溝通的組織氛圍，提升上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力，提高下級(jí)的滿意度和敬業(yè)度；有助于明確組織層面的目標(biāo)與方向。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)層面（部門層面）來說：實(shí)施OKR有助于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)的雙向溝通，保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部行動(dòng)的一致性；有助于定期查找問題，找到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整工作方向；有助于保持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)既能夠支持戰(zhàn)略，又能夠?yàn)閱T工目標(biāo)提供參考。

對(duì)于個(gè)人層面（崗位層面）來說：實(shí)施OKR有助于員工抓住工作的重點(diǎn)，明確工作的方向，讓員工的行動(dòng)更加聚焦；員工的工作能夠得到及時(shí)評(píng)價(jià)，有助于增強(qiáng)員工的信心；能夠讓員工的工作成果得到持續(xù)反饋，有助于提高員工的績(jī)效意識(shí)，同時(shí)有助于員工個(gè)人能力的提升。

OKR既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)。與其他績(jī)效管理工具相比，OKR的優(yōu)點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）OKR實(shí)施起來比較簡(jiǎn)單，每個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人最多設(shè)置5個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)一般包含3～4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。實(shí)施OKR后，每個(gè)崗位的員工都能明確工作的重心，既有目標(biāo)，又有完成目標(biāo)的導(dǎo)向性，員工的目標(biāo)感更強(qiáng)。而每個(gè)部門或崗位一般會(huì)設(shè)置5～8個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

（2）OKR比較透明，實(shí)施OKR的公司一般要求整個(gè)公司、全部部門、全部崗位的OKRs都是公開透明的。OKR的這種公開透明，讓員工的思維跟得上公司的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以免某崗位員工因?yàn)樵镜膷徫宦氊?zé)或工作慣性所限而偏離方向。

公開透明的OKR有助于增強(qiáng)員工的全局意識(shí)。上級(jí)與下級(jí)的OKR關(guān)聯(lián)比較緊密，更能體現(xiàn)公司上下?lián)碛幸粭l心，擰成一股繩，以強(qiáng)化公司整體的凝聚力。而若實(shí)施其他績(jī)效管理工具，員工很難知道其他部門或崗位的指標(biāo)。

（3）在OKR中，目標(biāo)的設(shè)置不僅強(qiáng)調(diào)頂層目標(biāo)的分解，同時(shí)也非常強(qiáng)調(diào)基層員工的意見。基層員工的目標(biāo)是由員工和管理者共同制定的，因?yàn)榛鶎訂T工與直接客戶的接觸更緊密，對(duì)客戶的需求更了解，對(duì)工作的要求更實(shí)際。

這樣做能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。基層員工的充分參與有助于促進(jìn)員工主動(dòng)執(zhí)行，有助于讓員工對(duì)待工作的態(tài)度由“要我做”變成“我要做”。而有的績(jī)效管理工具特別強(qiáng)調(diào)自上而下分解目標(biāo)的過程，自下而上的溝通相對(duì)比較少，員工的參與感比較弱，員工被動(dòng)執(zhí)行的意味更強(qiáng)。

（4）OKR中的O（目標(biāo)）并不強(qiáng)調(diào)明確量化，有時(shí)甚至一些比較具有鼓動(dòng)性的口號(hào)也可以作為目標(biāo)。OKR中的KR（關(guān)鍵結(jié)果）比較強(qiáng)調(diào)量化。其他的績(jī)效管理工具對(duì)指標(biāo)的要求普遍比較強(qiáng)調(diào)量化。

（5）OKR剝離了員工的直接利益因素，其結(jié)果通常不直接和績(jī)效工資掛鉤。OKR將組織的工作重心由“考核”轉(zhuǎn)移到了“管理”，更強(qiáng)調(diào)員工的行為糾偏和能力提升，這與其他的績(jī)效管理工具，尤其與KPI大不相同。

OKR同樣存在缺點(diǎn)，OKR的缺點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）適用性存在局限。OKR并不適合所有的公司，對(duì)于一些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)非常穩(wěn)定的公司，有時(shí)候?qū)嵤┢渌目?jī)效管理工具反而更合適。

（2）OKR特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的過程管控，特別強(qiáng)調(diào)溝通，所以對(duì)管理者和員工的溝通能力都有一定要求。并不是所有員工都能快速理解和實(shí)施OKR，在適合采取OKR的公司實(shí)施OKR，有時(shí)候也會(huì)因?yàn)楣芾碚呋騿T工溝通能力的差異而讓OKR的推行舉步維艱。

（3）OKR不把績(jī)效結(jié)果與員工薪酬掛鉤的做法是一把雙刃劍。這樣做有時(shí)候可以在一定程度上激勵(lì)員工創(chuàng)新，但在有些情況下，這樣做反而會(huì)讓員工失去對(duì)目標(biāo)的敬畏，不容易達(dá)成目標(biāo)。

1.1.4　OKR的使用場(chǎng)景

從公司的發(fā)展周期來看，處在初創(chuàng)期的公司比較適合采取OKR。從行業(yè)的角度來看，OKR比較適用于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，或者變化速度比較快的行業(yè)。從崗位的角度來看，OKR比較適用于工作內(nèi)容變化比較快、需要不斷創(chuàng)新的崗位，如技術(shù)研發(fā)類崗位。

從OKR的實(shí)際應(yīng)用情況來看，OKR在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的應(yīng)用最為廣泛。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通過應(yīng)用OKR，讓自身的經(jīng)營(yíng)管理更加靈活，從而能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化。除了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之外，技術(shù)密集型行業(yè)、知識(shí)密集型行業(yè)也比較適合采用OKR。

許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司正在向新興產(chǎn)業(yè)開展業(yè)務(wù)滲透和實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。例如，原本以生產(chǎn)制造為主的公司正在成立網(wǎng)店，做網(wǎng)絡(luò)直播銷售，通過互聯(lián)網(wǎng)接觸終端消費(fèi)者，為自己樹立品牌形象。對(duì)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)的績(jī)效管理同樣可以采取OKR，以保證公司上下目標(biāo)一致。

當(dāng)公司出現(xiàn)如下情況時(shí)，可以考慮實(shí)施OKR。

（1）市場(chǎng)的發(fā)展變化比較快，公司需要根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)做出調(diào)整。

（2）產(chǎn)品迭代的速度比較快，技術(shù)的發(fā)展更新速度較快，需要公司持續(xù)創(chuàng)新。

（3）公司擴(kuò)張的速度比較快，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，日新月異，需要員工適應(yīng)這種變化。

（4）公司實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的組織模式，部門的邊界不明顯，團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)不清晰，以共同完成某項(xiàng)任務(wù)為目標(biāo)。

（5）團(tuán)隊(duì)成員中，年輕人的比例比較高。他們不喜歡強(qiáng)壓式的管理模式，不喜歡被束縛，希望在工作上獲得一定的自主權(quán)。

對(duì)于不同人數(shù)規(guī)模的公司，實(shí)施OKR的主要作用也是不同的，如表1-7所示。