自主創(chuàng)新重在實(shí)踐、貴在成效

國(guó)企自主創(chuàng)新是一大難題，結(jié)合多年的實(shí)踐感悟，我談三對(duì)關(guān)係、三個(gè)轉(zhuǎn)換。

第一層面：基於體制和機(jī)制的關(guān)係，實(shí)現(xiàn)「體制弊端」向「機(jī)制優(yōu)勢(shì)」的轉(zhuǎn)換

談到國(guó)企的問(wèn)題，很多觀點(diǎn)經(jīng)常從體制入手，把問(wèn)題更多地歸結(jié)到企業(yè)外部，一味地找客觀理由、找宏觀理由、找政策理由，抱怨比較多的比如國(guó)企的「五大弊端」：體制不順、機(jī)制不活、效率低下、負(fù)債率高、社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重。雖然這些抱怨有很多確實(shí)是實(shí)際困難，但如果把國(guó)企搞不好的責(zé)任全部歸結(jié)於此，那不公平、不全面、不實(shí)際，更無(wú)濟(jì)於事。我的觀點(diǎn)是：不要總是以為自己「不能幹什麼」，而是要多想一想自己「能幹什麼」。

「體制」以產(chǎn)權(quán)為主題，解決的是企業(yè)的利益格局問(wèn)題；「機(jī)制」以經(jīng)營(yíng)為主題，解決的是企業(yè)的動(dòng)力和活力問(wèn)題。就二者的關(guān)係來(lái)看，一般只看到了體制的根本性約束，反過(guò)來(lái)，很少有人關(guān)注、探討機(jī)制對(duì)體制的良性影響。國(guó)企的桎梏在「體制」，但創(chuàng)新的基點(diǎn)在「機(jī)制」。如果「體制」是難以逾越的障礙，從「機(jī)制」繞行，往往可以取得意想不到的突破。

1、機(jī)制創(chuàng)新的政策要求

國(guó)企的改革發(fā)展問(wèn)題一直是政府關(guān)注和著力解決的焦點(diǎn)問(wèn)題，特別是關(guān)於「創(chuàng)新」這條主綫，可以說(shuō)是貫穿了國(guó)企改革政策的始終。胡錦濤總書(shū)記強(qiáng)調(diào)了「自主創(chuàng)新」的指導(dǎo)思想，主張?jiān)瓌?chuàng)性、本土性、自主性，這是國(guó)企改革深化的一個(gè)明顯標(biāo)誌。中散作為一家大型的傳統(tǒng)國(guó)企，如何把握每一次新的政策機(jī)遇？多年來(lái)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)表明：牢牢地抓住「政策導(dǎo)向」是改革成功的第一法則。

違背政策要求的創(chuàng)新有過(guò)太多的失敗教訓(xùn)：比如中共十五大明確了「抓大放小」的政策，很多企業(yè)就在這個(gè)「放」字上作文章，一些中小企業(yè)被冠冕堂皇地推進(jìn)資產(chǎn)交易市場(chǎng)，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)的無(wú)謂流失；十五屆四中全會(huì)強(qiáng)調(diào)提出了「股份制改造」，一些人就在「股」字上大肆渲染，出現(xiàn)了「一股就靈」的片面論調(diào)，有的企業(yè)甚至強(qiáng)行要求員工入股；針對(duì)中小企業(yè)MBO（管理層收購(gòu)）資產(chǎn)評(píng)估，出現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)私有化的問(wèn)題，比如去年的「郎張之爭(zhēng)」、「郎顧之爭(zhēng)」大家還記憶猶新。因此，國(guó)資委已經(jīng)明確規(guī)定：大型國(guó)企禁止MBO。類似的現(xiàn)象，無(wú)論動(dòng)因是什麼，但歸根結(jié)底都在於迷失了政策導(dǎo)向。

所以，從中散來(lái)看，在這麼多年的政策把握中，始終把政策導(dǎo)向放在第一位，成型的做法主要有兩條：

一是深度導(dǎo)入。很多背離政策要求的創(chuàng)新失誤都是源於對(duì)政策的表面化理解，不深、不透、不準(zhǔn)確、不及時(shí)。具體做法就是推行「高層強(qiáng)勢(shì)引領(lǐng)」，總經(jīng)理、黨委書(shū)記始終堅(jiān)持了一個(gè)原則，即：先學(xué)、先懂、先導(dǎo)。比如中共十六大提出了「混合所有制」的新思路，當(dāng)時(shí)很多職工還不是很理解，中散利用公司的月度大會(huì)，結(jié)合航運(yùn)主業(yè)和陸上產(chǎn)業(yè)的調(diào)整思路進(jìn)行了專題部署，及時(shí)、有效地糾正了一些人的片面看法，取得了良好收效。千萬(wàn)不能苛求普通員工甚至中層幹部去把握企業(yè)的政策導(dǎo)向，上上下下都在學(xué)，形式搞得熱熱鬧鬧，結(jié)果最後誰(shuí)也沒(méi)學(xué)懂、誰(shuí)也不會(huì)用，主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)無(wú)旁貸。

二是本土化改造。把握政策導(dǎo)向必須要進(jìn)行本土化改造，也就是如何把政策真正地融入到企業(yè)實(shí)際中去。照搬政策、套用概念、空喊口號(hào)，肯定會(huì)背離政策要求。比如，十六屆五中全會(huì)提出了建立節(jié)約型社會(huì)的總體要求，對(duì)於中散來(lái)說(shuō)，節(jié)約絕不僅僅是幾張紙、幾度電、幾分鐘電話的概念，我提出了「三大管理轉(zhuǎn)型」，即：由粗放式向精益化、由職能化向流程化、由人治化向制度化轉(zhuǎn)變；「十大管理浪費(fèi)」，即：人力浪費(fèi)、成本浪費(fèi)、資產(chǎn)浪費(fèi)、效率浪費(fèi)、信息浪費(fèi)、觀念浪費(fèi)、時(shí)間浪費(fèi)、制度浪費(fèi)、思路浪費(fèi)、協(xié)調(diào)浪費(fèi)等，這樣就把中央的政策要求在中散引申了一大步，節(jié)約成效也明顯提高了。

總之，機(jī)制創(chuàng)新的首要原則就是吃透、吃準(zhǔn)、吃好政策，否則，偏離政策軌道的改革舉措必然是危險(xiǎn)的、也是短命的。

2、機(jī)制創(chuàng)新的價(jià)值體現(xiàn)

在某種程度上，它就是企業(yè)的活力之源。以中散為例，可以說(shuō)，5年前的中散和3年前的中散差別很大，3年前的中散和現(xiàn)在的中散差別巨大，但中散的體制30多年來(lái)沒(méi)有變過(guò)，由此可以斷言：中散的發(fā)展變?cè)跈C(jī)制、新在機(jī)制、高在機(jī)制。這種價(jià)值功能集中體現(xiàn)在兩大層面：一是中散的資產(chǎn)變化，二是中散的能力變化。

首先，機(jī)制的轉(zhuǎn)換帶來(lái)了「企業(yè)資產(chǎn)」的規(guī)模效應(yīng)。

不誇張地說(shuō)，中散近年來(lái)在國(guó)際乾散貨市場(chǎng)上的影響力連我自己都感到很吃驚，我們?cè)谑袌?chǎng)上的一舉一動(dòng)都受到了國(guó)際同行的高度關(guān)注，甚至有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是說(shuō)中散在打壓市場(chǎng)、炒作市場(chǎng)。我對(duì)職工說(shuō)，這是對(duì)中散的抬舉，是對(duì)中散市場(chǎng)影響力的恐懼。儘管是批評(píng)，但我們應(yīng)該高興，因?yàn)檫@種事情在5年前是絕對(duì)不可能出現(xiàn)的。最根本的區(qū)別在哪裏？就在於企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張。受傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制所制約，中散以前只能經(jīng)營(yíng)自有船，70多艘，400多萬(wàn)載重噸。實(shí)事求是地講，這個(gè)規(guī)模在國(guó)際市場(chǎng)上很難產(chǎn)生大的影響。

十五大提出了「控制力」的指導(dǎo)思路後，中遠(yuǎn)集團(tuán)及時(shí)制定了「從擁有向控制轉(zhuǎn)變」的總體戰(zhàn)略，中散經(jīng)過(guò)5年的實(shí)踐探索，使資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張了3倍多，手頭控制的船舶連續(xù)三年都在200艘以上，運(yùn)力達(dá)1500萬(wàn)載重噸，這樣的規(guī)模完全可以進(jìn)入國(guó)際乾散貨市場(chǎng)的「領(lǐng)跑集團(tuán)」。現(xiàn)在看來(lái)，我們的發(fā)展邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：30年的體制沒(méi)變，經(jīng)營(yíng)機(jī)制一變，企業(yè)效益變了、資產(chǎn)變了、價(jià)值變了、地位變了。

其次，機(jī)制的完善造就了「企業(yè)能力」的強(qiáng)勢(shì)積聚。

應(yīng)該承認(rèn)，國(guó)企的競(jìng)爭(zhēng)能力總體不強(qiáng)是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，體制方面的原因儘管不能否認(rèn)，但在機(jī)制上我們也不佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)。中散作為一家傳統(tǒng)的國(guó)企，多年來(lái)也一直受制於體制和機(jī)制不強(qiáng)的雙重壓力，與國(guó)際同行相比，競(jìng)爭(zhēng)能力有明顯的差距，但是經(jīng)過(guò)幾年來(lái)對(duì)管理機(jī)制的創(chuàng)新完善，情況發(fā)生了翻天覆地的變化，許多大貨主、大船東爭(zhēng)相與我們合作，中散在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著增強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力快速提高。所以，在今年年初，我提出了一個(gè)觀點(diǎn)：「實(shí)力決定地位」，並且特別明確了中散目前最重要的兩種能力：一是控制大規(guī)模資產(chǎn)的能力，二是整合外部資源的能力。說(shuō)到底，企業(yè)能力的改善，根本就在於管理機(jī)制的創(chuàng)新完善。

3、機(jī)制創(chuàng)新的實(shí)證原則

機(jī)制創(chuàng)新真正的難點(diǎn)應(yīng)該是在實(shí)證層面，講道理、提要求、談?dòng)^點(diǎn)，這些都很容易，關(guān)鍵在於怎麼做、怎麼用、怎麼去創(chuàng)新。

一是力求原創(chuàng)性。

機(jī)制創(chuàng)新歸根結(jié)底要立足於企業(yè)自身，靠引進(jìn)、靠借用、靠嫁接，都是一種過(guò)渡行為，權(quán)宜之計(jì)，難以長(zhǎng)久。中散的很多管理機(jī)制都體現(xiàn)了獨(dú)創(chuàng)性、原創(chuàng)性，從某種程度上說(shuō)，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。比如為了解決長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，我們自行研究推出了「虛擬股份制」：職工並不實(shí)際持有股票，公司通過(guò)分發(fā)、配置崗位股，以買保險(xiǎn)的方式，定期結(jié)算分紅，把職工的長(zhǎng)期激勵(lì)與企業(yè)效益緊密掛鈎。此外，為了解決下屬公司的任務(wù)指標(biāo)問(wèn)題，我們還推行「動(dòng)力係數(shù)分配法」，有一套完整的計(jì)算公式，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是下屬公司每花一塊錢，有2角是你自己的，每掙1塊錢，也有2角是你的，很好地解決了傳統(tǒng)上「鞭打快牛」的不合理做法。

二是突出方法性。

機(jī)制創(chuàng)新的方法非常重要，中散的做法是把「?jìng)€(gè)體激發(fā)」與「整體規(guī)劃」結(jié)合起來(lái)，把好的思路、有效的方法提煉出來(lái)、統(tǒng)一起來(lái)、固定下來(lái)。比如以往年度工作的分解，方法性不夠強(qiáng)、不統(tǒng)一、不規(guī)範(fàn)，效果不理想，後來(lái)我們一律採(cǎi)用KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的分解方法，把全年所有的重點(diǎn)工作分解到所有的部門和單位，按照結(jié)果指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)、基礎(chǔ)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等四大類切分，力求量化、細(xì)化，統(tǒng)一下發(fā)、統(tǒng)一考核，取得了良好的效果。今年有的部門還嘗試應(yīng)用平衡積分卡（BSC）的新方法。類似的規(guī)律工具，我們採(cǎi)用了很多，比如寬帶薪酬制、項(xiàng)目制、知識(shí)管理、執(zhí)行力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等，都是側(cè)重從方法上加以引導(dǎo)，取得了非常好的效果。

三是注重操作性。

機(jī)制創(chuàng)新絕不能擺「花架子」，一定要體現(xiàn)可操作性。正像鄧小平曾經(jīng)講過(guò)的，學(xué)理論要精、要管用。我一直強(qiáng)調(diào)兩條：一是有效果，二是易操作。把一些看起來(lái)很複雜的管理思想，改造成適合自己的、能用的、好用的工作機(jī)制。比如過(guò)程管理是一個(gè)難題，我們通過(guò)信息技術(shù)與管理的結(jié)合，推行了全面績(jī)效管理系統(tǒng)，把傳統(tǒng)上只注重結(jié)果的模式，轉(zhuǎn)換為注重過(guò)程，如實(shí)地把工作過(guò)程記錄下來(lái)，作為考核的依據(jù)。去年共記錄員工的工作完成情況1.9萬(wàn)條，部門重點(diǎn)工作推行記錄1862條，極大地提高了工作效率。我一直認(rèn)為，方法不一定要用最好的、最流行的，但一定是最實(shí)用的、最適合我們的。

第二層面：基於治理與管理的關(guān)係——實(shí)現(xiàn)「治理缺失」向「管理補(bǔ)位」的轉(zhuǎn)換

可以說(shuō)，體制和機(jī)制的關(guān)係問(wèn)題，主要探討的是國(guó)企的產(chǎn)權(quán)框架，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是「為誰(shuí)幹」；治理和管理的相關(guān)話題，探討的是國(guó)企的運(yùn)行框架，也可以理解成「怎麼幹」的問(wèn)題。我的觀點(diǎn)是：國(guó)企的弱勢(shì)在治理，創(chuàng)新的陣地在管理，治理缺失，由管理補(bǔ)位。

治理與管理的區(qū)別是多層面的，一般來(lái)說(shuō)，治理的中心是外部的，而管理的中心是內(nèi)部的；治理是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)；管理是一個(gè)封閉系統(tǒng)；治理是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，管理是任務(wù)導(dǎo)向的；治理關(guān)心的是「公司向何處去」的問(wèn)題，而管理關(guān)心的是「怎樣實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)」的問(wèn)題。

1、治理問(wèn)題在國(guó)企中的癥結(jié)

國(guó)企中公司治理的典型問(wèn)題很多，比如委託代理問(wèn)題、產(chǎn)權(quán)問(wèn)題、內(nèi)部人控制問(wèn)題、國(guó)有銀行商業(yè)化問(wèn)題等等。我在自己的博士論文中，針對(duì)這些共性問(wèn)題，提出了一個(gè)全新的概括，叫「治理活性缺失」，具體包含四層意義：

一是針對(duì)「治理模式僵化」的動(dòng)態(tài)性。如政企不分、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、組織效率低下等問(wèn)題；

二是針對(duì)「治理機(jī)制老化」的創(chuàng)新性。如經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制乏力、管理決策機(jī)制不活、母子公司治理機(jī)制不規(guī)範(fàn)等；

三是針對(duì)「治理功能弱化」的有效性。股東會(huì)濫用有限責(zé)任、董事會(huì)決策發(fā)揮不力，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)等；

四是針對(duì)「治理結(jié)構(gòu)鈍化」的應(yīng)變性。組織體系龐大、層級(jí)複雜、信息交流遲緩、運(yùn)行不暢等。

2、治理結(jié)構(gòu)在中散的缺失

作為中遠(yuǎn)集團(tuán)的全資子公司，中散的股權(quán)機(jī)構(gòu)相對(duì)單一，集團(tuán)直接控股99.5%，間接控股0.5%，也就是說(shuō)，在外部還存在「控股母公司」；從中散公司內(nèi)部來(lái)看，有20多家下屬公司，母子公司的治理問(wèn)題也很突出。

首先是企業(yè)自主權(quán)的問(wèn)題。

中散是一家掌握近百億資產(chǎn)的大型國(guó)有企業(yè)，但在一些重大的經(jīng)營(yíng)管理決策中往往沒(méi)有自主權(quán)，重大決策權(quán)、人事任命權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)等方面，都受到了嚴(yán)格的制約。比如買造船的問(wèn)題，必須要經(jīng)過(guò)層層的行政審批，但市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往稍縱即逝，很可能當(dāng)審批程序結(jié)束的時(shí)候，市場(chǎng)機(jī)遇已經(jīng)過(guò)去了。說(shuō)到底，這就是一個(gè)治理問(wèn)題，董事會(huì)難以發(fā)揮獨(dú)立的決策作用。人事任免也是一樣，作為企業(yè)的總經(jīng)理，我沒(méi)有權(quán)力任命公司的副總，也沒(méi)有權(quán)力增加他們的年薪，更不能按照公司效益的增長(zhǎng)水平為職工增加收入，因?yàn)楣ぷ骺傤~是上級(jí)單位劃定的。

其次是經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的問(wèn)題。

說(shuō)到底，焦點(diǎn)就在於如何把「企業(yè)」的利益和「企業(yè)家」的利益掛起鈎來(lái)。最近我看到一個(gè)命題，一直在思考如何回答才能讓人信服，這個(gè)命題是問(wèn)國(guó)企老總的：如果不持有股權(quán)，你為什麼要好好幹？到目前為止，我任了8年的總經(jīng)理，還沒(méi)有思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。但這實(shí)際上是一個(gè)治理機(jī)制的問(wèn)題。

再次是股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中的問(wèn)題。

傳統(tǒng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)往往屬「一股獨(dú)大」，缺乏有效的授權(quán)經(jīng)營(yíng)方式，難以做到相互制衡，進(jìn)而會(huì)影響到?jīng)Q策效率。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，必然會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)、經(jīng)理層、黨委會(huì)成員高度重疊，常常是「三塊牌子、一套班子」。中散也存在類似的問(wèn)題，由於董事會(huì)實(shí)際是由大股東控制，所以很難形成獨(dú)立的董事會(huì)來(lái)做出獨(dú)立的決策行為。這些問(wèn)題怎麼辦？

3、突破治理瓶頸的最佳途徑——自主創(chuàng)新

如果僅僅是停留在治理層面，如果只是看到了治理問(wèn)題，如果只是一味地抱怨客觀，作為一家大型的傳統(tǒng)國(guó)企，中散肯定不會(huì)有今天。在著手解決治理問(wèn)題的同時(shí)，我們把更多的精力放在了管理層面，突出自主創(chuàng)新，並逐步形成了中散創(chuàng)新的邏輯主綫，具體有「五大環(huán)節(jié)」：理念梳理——高層推動(dòng)——方法引領(lǐng)——戰(zhàn)略創(chuàng)新——持續(xù)深入。

一是理念梳理。

管理創(chuàng)新最大的障礙來(lái)自企業(yè)員工的思想。近年來(lái)，我們通過(guò)灌輸各種全新的經(jīng)營(yíng)理念，營(yíng)造了一種良好的創(chuàng)新文化。初步形成了以「智慧經(jīng)營(yíng)」為核心，以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略觀、共同價(jià)值觀、創(chuàng)新發(fā)展觀、崗位道德觀為支撐的理念體系，並提出了一系列很有特色的主體理念：比如「重質(zhì)不重量、做強(qiáng)不做大」；「思維先於操作、思維高於操作、思維成於操作」；「高效－浪費(fèi)＝未來(lái)」；「智慧＋責(zé)任＝效益」等等。

二是高層推動(dòng)。

自上而下的推動(dòng)力是無(wú)以替代的。最近，我初步統(tǒng)計(jì)了一下，近三年來(lái)，我利用公司每月一次的大調(diào)度會(huì)，集中研討、部署了30多個(gè)管理專題，目前有10多項(xiàng)已經(jīng)由當(dāng)初的一個(gè)簡(jiǎn)單理念，變成實(shí)實(shí)在在的做法和制度，比如虛擬股份制、船舶總管制、全面績(jī)效系統(tǒng)、項(xiàng)目制、動(dòng)態(tài)變量考核制、「三位一體」經(jīng)營(yíng)模式、安全管理四大機(jī)制等等。

三是方法引領(lǐng)。

創(chuàng)新過(guò)程中注重方法引導(dǎo)是我的管理原則。以中散推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理為例，我把2006年定為公司的「標(biāo)準(zhǔn)化管理年」，要求15個(gè)部門和單位統(tǒng)一製作標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)，但好多員工由於找不到方法而感覺(jué)無(wú)從下手，後來(lái)我選定了總經(jīng)辦的製作思路，在會(huì)上作了一次專門的研討，推薦了他們的「七步法則」：確立原則——設(shè)計(jì)架構(gòu)——提煉流程——量化職責(zé)——整合制度——固化成冊(cè)——強(qiáng)化執(zhí)行。提出後，產(chǎn)生了很大的啓發(fā)和震動(dòng)，好多部門和單位都開(kāi)始動(dòng)手，到目前為止，已經(jīng)有5家完成了制定工作。明年，中散將全面推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。

企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，創(chuàng)新戰(zhàn)略方案首當(dāng)其衝。比如好多單位每年都會(huì)開(kāi)職代會(huì)，職代會(huì)報(bào)告其實(shí)本身就是一種戰(zhàn)略方案，如果每年都是一個(gè)格式：按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)要求，去年完成了哪些工作，取得了哪些成績(jī)，還存在哪些問(wèn)題，下一年怎麼做，要達(dá)到什麼目標(biāo)。說(shuō)到底，就是一個(gè)大總結(jié)、大彙報(bào)，職工肯定會(huì)產(chǎn)生反感和麻木的心理，因?yàn)椴宦?tīng)就知道你要講什麼了。

前年的職代會(huì)，我就講了3句話：價(jià)值最大化、智慧經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)發(fā)展；去年職代會(huì)我只講了6個(gè)字：超前、超越、卓越，打破了職代會(huì)上多年來(lái)的傳統(tǒng)套路，讓職工耳目一新，引起極大的反響，到目前為止的事實(shí)證明，效果非常好，這就是戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)生的作用。

五是持續(xù)深入。

中散近年來(lái)最為響亮的一個(gè)管理主題就是創(chuàng)新，從1999年開(kāi)始，我第一次全面地提出了「四個(gè)創(chuàng)新」：制度創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、思路創(chuàng)新、方法創(chuàng)新。一直到目前為止，始終保持了創(chuàng)新的連續(xù)性。公司先後提出確立了「持續(xù)創(chuàng)新、深度創(chuàng)新、有效創(chuàng)新」等主體思路。去年，我們把「創(chuàng)新文化」進(jìn)一步提升為公司的十大核心文化之一。可以說(shuō)，中散的創(chuàng)新軌跡是「一年一大步，一步一臺(tái)階」，總體上形成了連續(xù)推動(dòng)的良好態(tài)勢(shì)。

中散幾年來(lái)「自主創(chuàng)新」的實(shí)踐成效表明，雖然公司的治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有根本改善，雖然治理機(jī)制方面的問(wèn)題依然存在，但中散卻體現(xiàn)出巨大的活力，創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，根本在於管理上的「自主創(chuàng)新」。

第三層面：基於資源與資本的關(guān)係——實(shí)現(xiàn)「資源組合」向「資本價(jià)值」的轉(zhuǎn)換

資源與資本的關(guān)係主要是探討國(guó)企的「結(jié)構(gòu)框架」問(wèn)題，二者的區(qū)別是多方面的，我認(rèn)為主要有三點(diǎn)：一是存在方式，資源主要是以資產(chǎn)為載體，而資本更多的以人為載體：二是獲取的難易程度，資本是資源組合提煉的結(jié)果，獲取難度更大；三是功能體現(xiàn)，資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值功能體現(xiàn)在「存量」上，資本體現(xiàn)在「增量」上。

但這個(gè)問(wèn)題真正的難點(diǎn)不是在理論上，而是在實(shí)證層面。有資料顯示，國(guó)企佔(zhàn)用了整個(gè)社會(huì)資源的70%，但經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率卻只有30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低於三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)。為什麼國(guó)企的資源優(yōu)勢(shì)沒(méi)有轉(zhuǎn)換成資本優(yōu)勢(shì)，怎麼樣去實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換？這是我們必須要思考的問(wèn)題。

1、資源導(dǎo)向模式的傳統(tǒng)弊端

佔(zhàn)有資源是一方面，如何使用資源是更重要的方面。國(guó)有企業(yè)大而不強(qiáng)、不專、不精，虧損嚴(yán)重、貢獻(xiàn)率低下，這些都是傳統(tǒng)的資源導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)模式的典型問(wèn)題、普遍問(wèn)題。中散作為一家大型國(guó)企，經(jīng)營(yíng)管理著近百億的國(guó)有資產(chǎn)，同樣要面對(duì)類似的問(wèn)題。作為總經(jīng)理，我的理念是「重質(zhì)不重量、做強(qiáng)不做大」，因?yàn)椤缸龃笥邢蕖⒆鰪?qiáng)無(wú)限」。中散在具體的戰(zhàn)略執(zhí)行中，重點(diǎn)處理、把握了三種關(guān)係：「做大」、「做強(qiáng)」、「做久」。我的邏輯順序是：先做強(qiáng)、後做大、再做長(zhǎng)。以航運(yùn)業(yè)為例，中國(guó)是絕對(duì)的航運(yùn)大國(guó)，但絕對(duì)不是航運(yùn)強(qiáng)國(guó)，大而不強(qiáng)沒(méi)有任何意義。所以，爭(zhēng)第一、爭(zhēng)老大、爭(zhēng)規(guī)模、都不如爭(zhēng)能力、爭(zhēng)實(shí)力、爭(zhēng)效益。可以說(shuō)，中散近年來(lái)的發(fā)展，一直在致力於從資源導(dǎo)向到資本導(dǎo)向的實(shí)踐轉(zhuǎn)換。

2、資本導(dǎo)向模式的實(shí)踐體會(huì)

中散幾年來(lái)最深刻的轉(zhuǎn)換就是成功地實(shí)現(xiàn)了「從擁有向控制的轉(zhuǎn)變」。成功在什麼地方？我的理解就是資源向資本的轉(zhuǎn)換。

中散作為一家大型國(guó)企，一直以來(lái)只是一個(gè)船東而已，只能經(jīng)營(yíng)76艘船的自有資產(chǎn)。1999年，集團(tuán)魏家福總裁提出了：「從擁有到控制轉(zhuǎn)變」的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不誇張地說(shuō)，就是這一句話改變了中散的命運(yùn)。因?yàn)椤缚刂啤咕鸵馕吨词棺约褐挥?0艘船，但只要能控制，我也可以經(jīng)營(yíng)100艘、200艘。

換句話說(shuō)，中散從此突破了自有資源的局限，也可以租用市場(chǎng)上別人的船，由幾艘、十幾艘、幾十艘，到現(xiàn)在的150多艘，加上自有船，總數(shù)已經(jīng)達(dá)到200多艘，運(yùn)力達(dá)到1500萬(wàn)載重噸，這個(gè)規(guī)模已經(jīng)毫無(wú)疑問(wèn)地成為國(guó)際乾散貨市場(chǎng)上的「領(lǐng)頭羊」，租船利潤(rùn)也由幾千萬(wàn)、幾個(gè)億、到去年的30多個(gè)億，佔(zhàn)到總利潤(rùn)的70%。與此同時(shí)，企業(yè)的市場(chǎng)定位也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由單一的船東變?yōu)镺WNER（船東）、CHARTERER（租家）、BROKER（經(jīng)紀(jì)人）三位一體的經(jīng)營(yíng)模式。這種「控制力」，就是中散立足市場(chǎng)的資本。所以我認(rèn)為：企業(yè)的「基礎(chǔ)在資源」，但競(jìng)爭(zhēng)的「優(yōu)勢(shì)在資本」。

3、構(gòu)建基於資源轉(zhuǎn)換的商業(yè)模式

十六屆三中全會(huì)明確提出了科學(xué)發(fā)展觀：全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)發(fā)展中的短期行為實(shí)在是太多了，很多耀眼的明星企業(yè)往往是曇花一現(xiàn)。中散在近年來(lái)雖然取得了一些成績(jī)，但能不能持久？怎麼樣持久？這是我們一直在思考解決的戰(zhàn)略課題。主要的做法就是打造成型、穩(wěn)固的商業(yè)模式，確保公司發(fā)展的連續(xù)性、一貫性。目前，中散已經(jīng)初步形成了一「三位一體」商業(yè)模式為總框架，以利潤(rùn)鎖定、市場(chǎng)先佔(zhàn)、管理整合為支撐的特色模型。

比如「利潤(rùn)鎖定模型」，經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的實(shí)踐積累，基本上形成了鎖定風(fēng)險(xiǎn)、鎖定周期、鎖定效益的模式；「市場(chǎng)先佔(zhàn)模型」，主要是以預(yù)測(cè)市場(chǎng)走勢(shì)、預(yù)控市場(chǎng)節(jié)奏、預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)換為確定要素，今年BDI指數(shù)的預(yù)測(cè)數(shù)字與市場(chǎng)真實(shí)水平只差200點(diǎn)，搞航運(yùn)的人都知道，這樣的準(zhǔn)確率已經(jīng)很高了；「管理整合模型」，主要是對(duì)職能、制度、信息、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)等6大類內(nèi)容加以整合，最終構(gòu)建中散統(tǒng)一的管理平臺(tái)。

體制與機(jī)制的關(guān)係是通過(guò)側(cè)重分析機(jī)制層面上的創(chuàng)新實(shí)踐，其中主要以中散的成功實(shí)踐作為典型個(gè)案，來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明如何打破國(guó)有企業(yè)在產(chǎn)權(quán)框架中的制約；

治理與管理的關(guān)係是通過(guò)透視國(guó)企中治理層面上的核心問(wèn)題，把解決辦法指向管理層面，並通過(guò)中散的管理創(chuàng)新，來(lái)說(shuō)明如何突破國(guó)有企業(yè)在運(yùn)行框架中的束縛；

資源與資本的關(guān)係則是從國(guó)有企業(yè)的資源組成出發(fā)，通過(guò)剖析國(guó)企在資源存量方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步說(shuō)明如何把「資源」優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成「資本」優(yōu)勢(shì)，克服國(guó)有企業(yè)在構(gòu)成框架方面的傳統(tǒng)問(wèn)題。以上這些典型問(wèn)題、共性問(wèn)題也是我多年來(lái)的實(shí)踐體會(huì)和個(gè)人感悟。中散作為一家大型國(guó)企，傳統(tǒng)的特徵非常明顯，但是能有今天的變化，能有今天的成績(jī)，我作為總經(jīng)理，還是堅(jiān)信8年前的那句話：國(guó)企一定能搞好！