2.5　運營層面

2.5.1　種子用戶難獲取

對于B端產品來說，獲取種子用戶的難度遠高于C端產品，而且C端產品在獲取種子用戶的階段常用的推廣手段都無法復用到B端產品領域中，導致很多團隊在產品進入商業化之初感覺困難重重，無章可循，究其原因，主要有以下兩點。

1）客戶信心難建立

信任是客戶使用產品最重要的基礎。

對于B端產品來說，如果客戶對產品沒有建立足夠的信任，是不會輕易嘗試使用產品的，因為嘗試就意味著投入、意味著數據沉淀，這些對客戶來說都具有很高的成本，所以如果B端產品在還沒有形成口碑或有標桿客戶背書的情況下，是很難讓第一批客戶建立信心的，因此就難以獲取種子用戶。

2）客戶使用動機純粹

在C端產品領域中，有很多“產品經理一日游”型的產品。這種產品剛剛推出時噱頭很足，吸引很多像產品經理這樣喜歡嘗鮮的用戶成為它的種子用戶。例如，錘子的子彈短信、新浪的綠洲等，差不多每隔幾個月就會在產品經理圈子里爆出一個“寵兒”，但由于缺乏實際的內在吸引力，這些產品往往只會曇花一現。在B端產品領域中，如果沒有實際的業務需求，很少有客戶會以體驗的心態使用產品，因此B端產品種子用戶的獲取就更艱難。

不過大家也不必悲觀，這只是因為對于B端客戶來說，有需求才需要。這一特點在獲取種子用戶階段也許是種障礙，但一旦你贏得了客戶的青睞，這一特點就會成為你的堡壘。

2.5.2　用完即走

“微信之父”張小龍在一次演講中說：“好的產品是用完即走的”。此話一出，很快就引起了廣泛討論，有認同的，有反對的。不過筆者發現，也許是因為當時是針對微信的主題演講，這些解讀都只局限在了C端產品領域中，最終結論的視野也不夠開闊。其實，這句話用來形容B端產品是非常貼切的。

B端產品的用戶每次使用產品時，都帶著明確的目的和任務，當任務完成時，使用的動機就消失了，自然就“用完即走”了。

另外，B端產品用戶的使用動機不受產品運營策略的影響，無論你采用何種運營策略，推送多少信息，使用各種方法提高用戶的活躍度都是無濟于事的，B端產品用戶的使用頻率、使用動機都不會有任何變化，因為他們是基于組織訴求才使用產品的，所以，B端產品的運營人員不應該投入較多精力和資源在喚起沉默用戶、提高用戶活躍度方面，而是要把更多的精力投入到開拓新客戶和維護老客戶中。

2.5.3　用戶忠誠度高

對于C端產品，如果用戶的產品體驗不好，就會立即將產品放棄，轉而嘗試使用其他產品甚至是競品，對產品問題的忍耐度較低，而B端產品用戶的忠誠度則比C端產品用戶的忠誠度高得多。在討論出現這種現象的原因前，我們先看一下俞軍老師非常著名的產品公式。

產品價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本

只有當產品價值大于0時，用戶才有可能使用該產品。而在B端產品領域中，阻礙用戶深度使用競品最主要的原因，就是“替換成本”太高，這主要體現在以下幾個方面。

1）學習成本高

一般來說，B端產品的使用學習起來都會比較困難。當用戶熟悉一個產品后，如果沒有極強的推動力，哪怕新產品的產品體驗更好，B端用戶也不愿再花時間和精力學習新產品的使用方法。如果產品非常復雜，甚至需要重新組織多場人員培訓，那對客戶而言就更是一個巨大的成本。

2）數據沉淀

B端產品作為解決組織問題的工具，產品使用時間越長，其沉淀的與組織相關的數據越多，如果用戶想使用其他產品，就意味著歷史數據全部丟失或需要耗費大量人力、時間同步歷史數據，做過類似工作的人一定知道，處理存量數據很多時候比從零開始添加更麻煩，因為經常會遇到數據映射問題、數據丟失問題等，有時你找問題花的時間比你同步數據的時間都長，所以有的客戶即使有換其他產品的心思，也沒換其他產品的能力。

3）信任感

如2.5.1所述，筆者強調了B端產品客戶對產品的信任是非常重要的，而長時間的使用、磨合已經讓客戶對舊的產品產生了較高的信任感，這時出現一個新產品，哪怕有大廠背景做背書，用戶也無法快速建立對其的信任，因此在替換舊產品時會更加謹慎。

4）用戶習慣

一個每天習慣用右手吃飯的人，你突然讓他改用左手吃飯，他自然會很不適應。所以，用戶長時間形成的使用習慣也是替換成本的一部分。

用戶習慣的威力不僅體現在產品的替換成本上，還體現在當用戶出現工作變動時，會把習慣帶到新的工作地點，進而起到幫助B端產品供應商開拓新客戶的作用，如小明從公司A跳槽到公司B，如果公司B也想采購某個業務系統，小明自然會基于曾經的使用習慣和對產品的認識極力推薦曾在公司A使用過的產品。

綜上所述，B端產品的用戶忠誠度一般很高。

這也告訴很多B端產品的產品經理和企業經營者，并不是因為你的產品真的那么好，用戶忠誠度才這么高的，而是因為用戶的替換成本太高，所以B端產品的產品經理一定要有危機意識，及時發現客戶不滿意的地方，并重視老客戶的關系維護，如果一個使用自家產品很久的客戶決定換別人家的產品了，只能說明客戶對產品失望了。

2.5.4　零和博弈

零和博弈的意思是在市場博弈的各方，在激烈競爭的背景下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”。簡單解釋就是在B端產品市場中，你的競爭對手每多一個客戶就意味著你少一個客戶。

在C端產品市場中，用戶經常會同時使用多個同類產品。例如當你想聽歌時，常常會因為版權問題而同時使用多款音樂播放器；當你想看視頻時，你的手機上也極有可能既安裝了愛奇藝，也安裝了騰訊視頻。所以同類C端產品的活躍用戶總數往往比統計區域內的總人口高很多。這樣的市場我們稱為“非零和市場”。

而B端客戶在一個業務領域中只會選擇一個產品，因為一個B端產品通常就能滿足客戶的需求。

2.5.5　慢熱且平穩

了解過B端產品用戶量增長情況的人會發現，B端產品市場與C端產品市場相比非常慢熱，根本不會出現像C端產品那樣的指數級增長。

如圖2-4所示，通過對比B端產品和C端產品常見的客戶量/用戶量增長曲線，我們可以發現，每個比較成功的C端產品都會有一段用戶量的快速增長期，且不同時期用戶增長速率差異很大，而B端產品的客戶量的增長曲線則一直以一個比較平穩的速度增長，且在相當長的一段時間內增長速率變化不大。因此很多做B端產品的人可能都會感慨獲取一個客戶比找個對象還難，掙得全是辛苦錢，也很難有那種“一夜成名天下知”的快感。

出現這一現象的原因主要有以下兩點。

1）獲取客戶渠道有限

C端產品的用戶量能產生爆炸性增長最主要的方式不是靠各個渠道的廣告投放，而是通過社交關系鏈的裂變，利用用戶的自發分享拓展產品的新用戶。而B端產品由于其本身的特性，很難激起客戶主動分享的意愿，即使客戶有分享的意愿，也很難找到合適的分享時機，所以B端產品更多的只能通過傳統渠道慢慢積累客戶。

2）決策理性

大多數的B端產品需要付費使用，且有的產品收費很高，因此客戶在決定是否使用產品前會經過充分的對比分析，如果涉及的采購金額較大，還會采用競標的方式來決定最后選用哪款產品。

另外，由于需要付費，產品采購的決策鏈條一般較長，這進一步增強了B端產品客戶決策的理性，因此也基本去除了大量體驗型、從眾型的客戶。

所以，如果你選擇做B端產品經理，就要擁有“肯坐冷板凳”的心態，好好打磨產品。不過，也正是由于B端產品的客戶決策理性，所以我們的客戶比較穩定，不會出現C端產品領域中的那種過山車式的用戶數據波動，對團隊來說也算是一種“穩穩的幸?！?。