前言 企業管理賦能時代的到來
什么是賦能
賦能已經成為當今時代的流行語。
谷歌創始人拉里·佩奇曾說：“未來組織最重要的不是管理與激勵，而是賦能。”那么賦能一詞的含義究竟是什么？
從表面詞義看，賦能的意思是賦予能力（EnabIing），它是一個相對泛化的含義。
賦能一詞最早源于積極心理學，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量，以最大限度地發揮個人才智和潛能。
顯然，這里的賦能意指創造環境、激發個人潛能，不僅僅是賦予能力，從外部賦予個體能力，更是激發能量（Empowering），激發出個體內在的潛能。
拉里·佩奇所說的賦能，顯然更接近激發能量的含義。將積極心理學中的概念應用在企業管理領域，意指創造一個能夠充分釋放員工潛能的組織環境。
這樣的組織環境顯然有別于傳統組織環境。《重新定義公司》一書揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務”。
這正是本書所定義的賦能含義，它應用于企業管理領域，其核心是創造全新的組織環境，激發一線團隊與員工內在能量，敏捷適應環境變化。
賦能組織中的個體與團隊，把組織轉變為一個賦能型的組織，這是當下管理與組織變革的潮流。
全球企業都在進行著相關探索：
那么，賦能究竟是一個時髦的概念，還是代表著管理未來的趨勢？
為什么賦能
我們認為賦能代表著管理的未來趨勢，主要有以下三個原因。
其一，VUCA時代，組織需要提高敏銳度。
任何組織要想有長遠的發展，既要做正確的事，又要將事情做正確。做正確的事是方向，將事情做正確是效率。傳統管理擅長將常規工作做出效率，卻不善于根據環境變化調整新的方向。
傳統組織管理的主要特征是科層制、職能分工與集權管控。這樣的組織管理體制下，追求的是做事的精準度與效率。在相對穩定的環境中，環境變化可預測，由少數管理層決策方向，通過指令控制與管理激勵讓大多數人執行落地，這樣的組織管理模式是成立的。
然而，近年來環境劇烈動蕩，傳統組織管理模式的弱點就充分暴露出來。在VUCA時代，做正確的事比將事情做正確更為重要。如果方向錯誤，做事的效率再高又有什么用？而做正確的事的核心是對環境的敏銳感知與迅速反應，這一點恰恰是傳統組織管理的弱點。
在傳統組織管理模式下，大部分一線員工及基層管理者是執行者，少數高層管理者是決策者。面對客戶與競爭對手，對環境具有直接感知的是一線員工，但他們卻沒有決策權，高層管理者則忙于各種類別的管理會議，無法真切感知外部環境的冷暖。在信息從一線層層上報的過程中，由于利益與公司政治的因素，信息往往被打折扣與曲解，基于這樣的信息的決策就會失誤偏頗。組織自然會遲緩笨拙。
傳統組織管理的另外一個問題是職能分工，將一件事情通過分割成不同的部分，由不同的部門承擔，以提升做事的效率。然而，這種做法的問題在于形成了部門墻與流程斷點，各部門追求自己工作的最優化，而為客戶創造價值的整體目標卻被忽視了。
其二，人與組織關系的重新定義。
隨著互聯網時代的到來，信息交流快速便捷，社會分工及外包趨勢成為潮流，這就為個人的職業生涯發展提供了更多的可能性。在這種趨勢下，個體在崛起，個人主義替代集體主義成為新一代年輕人的共識。對于“90后”新生代職業人來說，重要的不是為組織盡忠，而是追求自己的人生夢想，實現自身的充分發展。
此外，知識經濟時代，關鍵人才的個人作用越來越重要，尤其是特定行業的創造性人才，成為各家企業追逐的目標。陸奇就是一個非常典型的例子。當他離開百度的消息傳出之后，百度市值大幅下滑：很明顯，個人地位在上升，組織地位在下滑。
個人與組織的關系需要重新定義。
《聯盟》一書作者里德·霍夫曼就充分意識到這一趨勢，并重新定義了組織與個人之間的關系，即“從自上而下的雇傭關系，轉變為平等互利的聯盟關系”。
這個趨勢下，諸多傳統管理思想受到挑戰。
人是人力資源嗎？是組織實現目標的要素嗎？為實現組織分工的要求，人應當成為被物化的工具嗎？
康德“人是目的”的思想觀念，在組織管理中得到越來越廣泛的認同。
人并不是完成組織目標的資源與工具，人本身就是目的。人的充分發展與自我實現，正是組織為客戶創造價值的前提。
不是先有事、再有人，而是先有人、再有事。
我們需要思考的是，這是一個趨勢，還是一個特例？人工智能時代的到來為我們做了解答。
其三，人工智能推動人類創造性時代的到來。
人工智能正以前所未有的速度發展，并開始進入我們的日常世界。
基于深度學習的人工智能技術，已經開始進入各行各業。與人工智能相比，人類在固定目標的重復性工作情境下是無法與之抗衡的。可以預見的是，未來重復性工作將被人工智能替代。自動駕駛技術會替代人類司機，工業機器人會替代操作工人，財務人工智能會替代大量的一線會計與審計人員。
在這種情形下，什么樣的工作會留下來？
李開復認為：“在這場人工智能摧毀工作的浩劫中，唯有創造性工作才能從中全身而退。人類將面臨的最大考驗并非失去工作，而是失去生活的意義。在所有重復性工作上，人工智能都將高出人類一籌，但我們并非因為擅長重復性工作而為人，是愛定義了我們的人性，愛使我們有別于人工智能。”
的確，創造性與關愛型的工作是人類未來的轉型方向。
目前組織中大量的崗位都是執行型的、無腦的重復性工作。如果這樣的工作崗位都被人工智能所替代，剩下的是創造性與關愛型的工作，那么組織管理模式必將出現顛覆與重構。
對于從事創造性與關愛型工作的人來說，管理與激勵是沒有作用的，他們工作是基于興趣、熱愛與使命，是為了尋求自我生命的意義。
賦能時代到來了。
賦能管理新思潮
事實上，賦能并不是一個全新的思想。在管理思想史上，它一直是一個重要的思潮。
德魯克在1946年出版的《公司的概念》一書中，研究了通用汽車公司分權管理實踐，并發現了工人對工作意義價值的認識，對生產效率提升具有巨大作用。他提出了“自我管理”的理論，包括“自我衡量的目標管理”、“積極引導的協助式管理”、“分權體制下的創新管理”，以及“適應組織多元需求的學習成長型管理”。這是賦能管理最早的思想萌芽。
道格拉斯·麥格雷戈1960年出版了《企業的人性面》，大膽地挑戰了以泰勒制為思想的管理教條，即將員工視為懶惰的只能用金錢激勵的人，他將之命名為X理論。道格拉斯提出了Y理論，認為員工是能夠自我驅動的，對工作是充滿興趣的。
加里·哈默在《管理的未來》一書中提出，傳統管理壓抑了員工無限的創造力與激情，需要根本性的變革，并以全食超市的授權基層、戈爾公司的無領導管理等案例深度解析了管理變革的未來趨勢。
尤里奇等人則識別出傳統科層制企業內部的壁壘與斷點問題，這些問題導致大型組織的反應緩慢、行動遲鈍。在《無邊界組織》一書中，他們以GE無邊界組織的變革為例，提出了拆除組織垂直壁壘與水平壁壘，打造無邊界組織的具體方法。
VUCA時代需要什么樣的管理新思維？丹娜·左哈爾提出了量子管理學。她認為，牛頓思維重視定律、法則和控制，強調“靜態”“不變”，是適應穩定環境的傳統管理思維。量子思維重視的卻是不確定性、潛力和機會，強調“動態”“變遷”。在VUCA時代，如果企業仍用牛頓思維來管理，強調集權、員工只需聽令行事，那就會陷入困境。企業需要新的量子管理思維，將每個員工看作特殊的能量球，放手讓員工集體發揮創意，“由下而上”地為公司注入源源不絕的動力。
可以看到，無論是管理界還是實踐界，盡管大家的視角與觀點存在差異，但有一點是共同的，那就是傳統組織管理需要變革，變管控為賦能，創造全新的組織環境，充分點燃與釋放員工的內在激情與能量，打造一個真正的賦能型組織。
如何賦能團隊
暢銷書《賦能》的作者斯坦利曾任駐阿富汗美軍司令官，他描述了駐阿富汗美軍將大型軍事組織拆解成無數小型的戰斗團隊，打造應對不確定性的敏捷軍隊組織的方法。
《賦能》一書的英文書名是TEAM OF TEAMS，意指賦能組織變革的方向是由“無數小團隊組成的大團隊”。這個“小團隊”無疑是賦能型組織的核心單元，我們在本書中將之命名為“賦能團隊”。
美軍中的“戰斗小組”，谷歌的“產品開發小規模自治團隊”，京瓷公司的“阿米巴”，韓都衣舍的“產品小組”，海爾的“創客與小微”，華為的“客戶鐵三角”，益海嘉里的“一線生意聯合體”，均是賦能團隊。
賦能團隊成為賦能組織的主角不是偶然的。
賦能組織放棄了傳統管控加激勵的管理模式，將權力、資源、信息、利益下放，創造無數賦能團隊，讓賦能團隊自我驅動，自主敏捷應對環境的變化，以達到激活組織、提高組織環境適應力的目的。
在這樣的組織新生態中，組織的形態是倒金字塔形的，傳統管理層變身服務支撐平臺，而在市場一線拼殺的是大量的小型“賦能團隊”。這些小型賦能團隊自然成為整個賦能組織的主角。
對賦能團隊的研究無疑會成為賦能管理領域的核心問題。
“賦能團隊”與“傳統團隊”是有根本區別的。
在傳統組織內部，基層團隊沒有自主權，僅僅是執行決策層的工具而已。傳統團隊需要外部指令與激勵，團隊通常處于一個被動的狀態。于是，傳統團隊通常表現出被動懶惰、僵化保守、思想固化的特征。
賦能團隊則掌握自主定義目標與策略路徑的決策權，依靠自我驅動而非外部指令，團隊處于主動的狀態。賦能團隊通常表現出自我驅動、創新共識、敏捷進化的特征。
不同的團隊打造方式自然不同。
傳統團隊是管理思維，是組織如何你們應當如何的“WE YOU”邏輯；賦能團隊需要領導思維，遵循個體到團隊到組織的“ME WE US”全新邏輯，運用“激發、共創、迭代”的團隊領導模式。
全新的團隊形態對當今的領導者提出了全新的挑戰。領導者只有突破傳統思維，掌握賦能型團隊領導技術，才能塑造出適應新時代的賦能團隊。
幫助VUCA時代的領導者建設全新的賦能團隊，這正是我們寫作本書的初心。