傳統(tǒng)組織管理下的物化型團(tuán)隊(duì)

在傳統(tǒng)科層制組織中，組織管理的基本原則是分工與控制。從縱向來(lái)看，組織層層分級(jí)，上級(jí)決策，下級(jí)執(zhí)行，基層被動(dòng)聽(tīng)命于上級(jí)指令；從橫向來(lái)看，按照職能分工，各個(gè)部門(mén)按照流程協(xié)作，被束縛在部門(mén)墻內(nèi)。傳統(tǒng)組織就像是一部機(jī)器，而基層團(tuán)隊(duì)與員工就像是機(jī)器上的一個(gè)零件。他們只是機(jī)械化、程序化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，是被動(dòng)的與機(jī)械的，缺乏生命的活力與能量。

如何為這樣的團(tuán)隊(duì)命名呢？

原本我們將之命名為“執(zhí)行型團(tuán)隊(duì)”，但總覺(jué)得并不完全準(zhǔn)確。在一次創(chuàng)課群落專(zhuān)家研討會(huì)上，專(zhuān)家劉善海提出能否叫“物化型團(tuán)隊(duì)”，寓意團(tuán)隊(duì)被物化，處于被動(dòng)與僵化的狀態(tài)，缺乏生命的自主性與能動(dòng)性。我們都覺(jué)得這個(gè)命名更加傳神，反映了傳統(tǒng)組織下基層團(tuán)隊(duì)的核心特征。

物化型團(tuán)隊(duì)盡管是由人組成的，但團(tuán)隊(duì)整體缺乏生命的溫度與能量，是被動(dòng)執(zhí)行的器物。物化型團(tuán)隊(duì)主要有以下三方面的特征。

·外部驅(qū)動(dòng)

在傳統(tǒng)組織管理的設(shè)計(jì)中，組織的高層管理者是決策層，基層團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行層。因此，物化型團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、方法都是由上級(jí)決定的。既然目標(biāo)不是自己的，那么自然需要外部驅(qū)動(dòng)力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)。于是，嚴(yán)格的管控、績(jī)效考核與激勵(lì)、“胡蘿卜加大棒”，成為外部驅(qū)動(dòng)力的必要手段。

在傳統(tǒng)組織嚴(yán)格管理控制下，基層團(tuán)隊(duì)與員工的生命能量是極其低下的。比較典型的一個(gè)場(chǎng)景就是大規(guī)模流水線上工人的工作狀態(tài)。在泰勒制分工思想的指引下，生產(chǎn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，工人僅僅在一個(gè)環(huán)節(jié)上做重復(fù)性的工作。大規(guī)模流水線是對(duì)人性的巨大摧殘。人需要變化與新的刺激，而大規(guī)模流水線上人被物化，受制于機(jī)器。單調(diào)、枯燥、重復(fù)性的工作對(duì)人精神的挑戰(zhàn)是巨大的。

在《南方周末》刊載的《富士康8連跳之謎》一文中，劉志毅提到在富士康觀瀾園區(qū)的插針機(jī)流水線，人幾乎被機(jī)器劫持了。富士康工人李祥慶說(shuō)：“站在機(jī)器前，‘罰站’8小時(shí)（一個(gè)班8小時(shí)），一直工作。站著的時(shí)候，有個(gè)東西掉了彎腰去撿，恨不得一直有東西掉，一直不用站起來(lái)。要是可以躺一分鐘，那就是天大的享受?！边@種被動(dòng)而非主動(dòng)的工作狀態(tài)，是對(duì)生命能量巨大的負(fù)面消耗。

傳統(tǒng)組織管理下，員工處于碎片化的狀態(tài)，人與人之間很難相互連接，形成真正的團(tuán)隊(duì)。

為占據(jù)全球IT產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)組裝環(huán)節(jié)，富士康就必須保證大規(guī)模、低成本、高質(zhì)量的交付能力。動(dòng)輒20萬(wàn)人的工廠，在組織管理上就需要采取集權(quán)式高壓政策，推行標(biāo)準(zhǔn)化的流程與嚴(yán)格的紀(jì)律管控，杜絕一切老鄉(xiāng)會(huì)等非正式組織。工人之間甚至只能以代號(hào)相稱(chēng)。這就基本上切斷了員工的關(guān)系鏈，將人徹底孤立起來(lái)。在日復(fù)一日的孤獨(dú)又枯燥的生活中，人就會(huì)產(chǎn)生絕望的情緒。

埃米爾·迪爾凱姆在《自殺論》中提到：“個(gè)體的社會(huì)關(guān)系越孤立、越疏離，便越容易自殺。而集體的力量，是最能遏制自殺的障礙之一。”顯然，富士康工人并沒(méi)有處于真正的團(tuán)隊(duì)之中，這正是出現(xiàn)連環(huán)自殺案的主因。

人不僅有安全的需要，還有社交與被尊重的需要。人性需要溫暖與關(guān)注，甚至不怕嫉妒與沖突，最怕的是冷漠與孤立。人只有在一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)中才能找到存在感。

外部驅(qū)動(dòng)利用的是人的外部動(dòng)機(jī)，如工資獎(jiǎng)金與升職，這些功利性的刺激能夠起到一定的作用，但作用是有限的。真正能夠點(diǎn)燃人的激情的是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是自我成就夢(mèng)想的渴望與工作本身帶來(lái)的成就感。外部驅(qū)動(dòng)的過(guò)多刺激會(huì)壓抑內(nèi)部動(dòng)機(jī)，從而造成基層團(tuán)隊(duì)與員工整體性的負(fù)能量與低生命狀態(tài)。

·僵化保守

在傳統(tǒng)組織中，為確保高層管理者的決策執(zhí)行到位，就必須推行KPI考核制度，對(duì)員工的工作目標(biāo)與行為進(jìn)行考核，將考核結(jié)果和金錢(qián)報(bào)酬及升職直接掛鉤，員工是為了金錢(qián)與升職而被動(dòng)工作。

將工作結(jié)果按照KPI細(xì)化考核，就容易造成公司上下緊盯考核指標(biāo)，基層團(tuán)隊(duì)與員工為維護(hù)自身利益，短視保守，傾向于提出容易完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

在《績(jī)效主義害了索尼》一文中，天外伺朗認(rèn)為績(jī)效考核使得索尼喪失了挑戰(zhàn)精神：“因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即‘挑戰(zhàn)精神’消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

此外，傳統(tǒng)組織管理是集權(quán)化的管控模式，組織內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，專(zhuān)制文化盛行，下級(jí)必須服從上級(jí)的指令，不允許不同意見(jiàn)發(fā)聲。在這樣的文化下，員工循規(guī)蹈矩，組織與團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成固化思維，習(xí)慣于服從遵守現(xiàn)有規(guī)則，對(duì)創(chuàng)新的觀點(diǎn)出現(xiàn)排異反應(yīng)。

唯績(jī)效主義還會(huì)造成團(tuán)隊(duì)精神的喪失。為維護(hù)不同自身利益，公司上下博弈，橫向競(jìng)爭(zhēng)，組織內(nèi)部產(chǎn)生官僚政治，山頭林立。在這樣緊張壓抑的組織氛圍之下，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)相互指責(zé)推諉，出現(xiàn)功績(jī)則會(huì)千方百計(jì)爭(zhēng)搶?；鶎訄F(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間也缺乏信任，相互提防，團(tuán)隊(duì)協(xié)作自然難以完成。

·遲緩?fù)?/b>

物化型團(tuán)隊(duì)一切需要聽(tīng)從上級(jí)的命令，在行動(dòng)過(guò)程中一旦遭遇挫折與變化，就不得不層層匯報(bào)，被動(dòng)等待指示。由于官僚政治因素，真實(shí)信息往往會(huì)被屏蔽扭曲，決策過(guò)程緩慢又偏頗，從而極大地打擊了基層團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性精神，錯(cuò)過(guò)最佳戰(zhàn)機(jī)，在行動(dòng)上體現(xiàn)出遲緩與笨拙。團(tuán)隊(duì)會(huì)陷入“習(xí)慣性無(wú)助”狀態(tài)，開(kāi)始聽(tīng)天由命。現(xiàn)實(shí)就是這樣的，反正努力也沒(méi)有用，那就逃避責(zé)任，接受命運(yùn)吧。

這種“習(xí)慣性無(wú)助”狀態(tài)一旦發(fā)生，物化型團(tuán)隊(duì)就喪失了學(xué)習(xí)與進(jìn)步的可能。團(tuán)隊(duì)會(huì)漠視環(huán)境中的新情況與新問(wèn)題，對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)踐的結(jié)果缺乏反思精神，對(duì)他人的做法喪失好奇與借鑒，更沒(méi)有打破現(xiàn)狀創(chuàng)新策略的勇氣。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有認(rèn)知升級(jí)的機(jī)會(huì)，從而陷入停滯不前的狀態(tài)。