前言 PREFACE

“做世界排名前十的網(wǎng)站之一，做中國人創(chuàng)辦的全世界最好的公司，做一個(gè)102年的企業(yè)！”

20年前，當(dāng)我們提起阿里巴巴時(shí)，腦海中涌現(xiàn)的第一個(gè)畫面一定是阿拉伯民間故事《阿里巴巴和四十大盜》中的主人公阿里巴巴，他的機(jī)智、勇敢、善良被人們所稱頌。而今天，當(dāng)我們再提到阿里巴巴時(shí)，第一反應(yīng)它是一家中國企業(yè)，一家在短短20年時(shí)間里成長為世界最大的電子商務(wù)公司。

正如《華爾街日報(bào)》的評價(jià)，阿里巴巴的奮斗歷程為人們了解中國的驚人變革提供了精彩視角。不可否認(rèn)，時(shí)代賦予了阿里巴巴巨大的歷史機(jī)遇。在21世紀(jì)即將來臨之際，中國的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮正盛。彼時(shí)，中國加入了世貿(mào)組織讓民營企業(yè)迸發(fā)出了巨大活力。

當(dāng)阿里巴巴集團(tuán)從美國紐約交易所轉(zhuǎn)回中國香港交易所并敲響上市的鐘聲，成為港股第一大市值公司時(shí)，當(dāng)代表著阿里經(jīng)濟(jì)體的全球買、全球賣、全球運(yùn)、全球付以及全球游等業(yè)務(wù)紛紛茁壯發(fā)展之際，當(dāng)來自4個(gè)大洲8個(gè)國家的生態(tài)圈伙伴齊聚一堂時(shí)，世界的目光都緊緊聚集在了阿里巴巴身上。無數(shù)人不止一次地想看看，這到底是一家什么樣的公司呢？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展起來的阿里巴巴，儼然是一個(gè)不斷進(jìn)化的生物體。它既乘風(fēng)破浪，又逆勢而為，在電子商務(wù)領(lǐng)域高歌猛進(jìn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)灘頭掀起了一股阿里之風(fēng)，它開創(chuàng)了全球繼亞馬遜、易貝、雅虎之后的第四種經(jīng)典模式。

在探尋阿里巴巴的足跡，挖掘阿里巴巴真正有價(jià)值的內(nèi)容時(shí)，我們不難發(fā)現(xiàn)阿里巴巴運(yùn)作過程中存在的方式方法，阿里人表現(xiàn)出來的專業(yè)工作態(tài)度和工作方式等，這些是阿里巴巴之所以有如此成就的重要力量。

當(dāng)下，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都想學(xué)習(xí)阿里巴巴，挖掘阿里巴巴的“寶藏”，以促進(jìn)自己或企業(yè)的成長進(jìn)步。對企業(yè)家而言，他們渴望打造阿里巴巴式的公司，擁有像阿里巴巴那樣的團(tuán)隊(duì)和員工。對個(gè)人而言，他們渴望擁有像阿里人一樣的工作能力，發(fā)揮自身潛力，做出令人艷羨的工作成績。

當(dāng)我們分析阿里巴巴時(shí)，會從以下幾個(gè)方面入手。阿里人到底是如何工作的？為什么阿里巴巴員工的工作效率很高？為什么阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)如此強(qiáng)悍？為什么阿里巴巴員工的執(zhí)行力一直保持在行業(yè)頂尖水平？為什么阿里巴巴的公司價(jià)值觀可以貫徹得如此徹底？以及一個(gè)非常重要的問題——如何擁有阿里巴巴式的工作力？

作為闡釋與分析阿里巴巴的工作方法的書籍，本書列舉了大量的阿里巴巴案例、馬云本人的言談講話，著重從以下幾個(gè)角度進(jìn)行講解。

第一，價(jià)值觀管理。相信很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問題：價(jià)值觀只是寫在公司章程里的幾條干巴巴的文字，很難由虛入實(shí)。而阿里巴巴又是如何將價(jià)值觀與員工緊密相連，培養(yǎng)出具有共同“氣味”的阿里人的呢？實(shí)際上，從阿里巴巴前總裁兼首席營運(yùn)官關(guān)明生梳理出的“獨(dú)孤九劍”，到阿里巴巴前人力資源及行政部資深副總裁鄧康明優(yōu)化出的“六脈神劍”，再到2019年的“新六脈神劍”，可以發(fā)現(xiàn)阿里巴巴在不斷更新、優(yōu)化價(jià)值觀時(shí)，也在同步升級價(jià)值觀培養(yǎng)、維護(hù)的體系。比如，在面試時(shí)設(shè)置“聞味官”，采用價(jià)值觀與業(yè)績各占50%的考核標(biāo)準(zhǔn)，在平時(shí)工作中注重對價(jià)值觀培養(yǎng)和維護(hù)等，都是由虛入實(shí)的具體方法。

第二，人才管理。在阿里巴巴的人才管理中有一點(diǎn)原則：不從競爭對手處挖墻腳。許多企業(yè)偏愛從競爭對手處挖人才，因?yàn)檫@樣做既能確保獲得業(yè)內(nèi)頂尖人才，又能削弱競爭對手的實(shí)力，還能了解競爭對手的內(nèi)部情況，以便制定相應(yīng)措施。但阿里巴巴卻反其道而行之。阿里巴巴不從競爭對手處挖墻腳的真正底氣也在于，企業(yè)有留得住人的辦法，尤其是能夠讓關(guān)鍵崗位的核心骨干在此長期奮斗。

第三，執(zhí)行力。馬云說過，阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是“現(xiàn)在、立刻、馬上”干出來的。最初，在阿里巴巴創(chuàng)建時(shí)，“十八羅漢”并不是全然接受馬云的理念。當(dāng)時(shí)，多數(shù)人眼中的電子商務(wù)模式不是B2C就是C2C。因此，當(dāng)馬云在網(wǎng)站啟動前將B2B模式和盤托出時(shí)，程序員不同意，編輯人員也反對。大家都在質(zhì)疑B2B模式。馬云無法說服眾人，只能下命令讓大家必須去做。阿里巴巴就是在這樣超強(qiáng)的執(zhí)行力中初具模樣的。

第四，溝通與交流。阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇描述自己的開會風(fēng)格時(shí)說：“跟我開會前，所有人的PPT全都發(fā)過來。我始終相信，獲取信息可以很高效，而開會是其中最差勁的辦法。我可以在會議前獲得足夠的信息輸入，而開會時(shí)間主要用來討論、爭論、做決定，我管它叫作‘捅刀子’。一般我會先隨機(jī)問幾個(gè)問題，隨便捅一刀，看看這個(gè)人有沒有想法。一刀進(jìn)去不見血，那很好，說明他準(zhǔn)備好了；換個(gè)人，一刀進(jìn)去就見血，說明到處都是洞，問完一個(gè)問題我會繼續(xù)問第二個(gè)、第三個(gè)，捅到體無完膚為止。”在某種程度上，這就是阿里巴巴“盡量地吵、盡量地鬧”的直接體現(xiàn)。

第五，團(tuán)隊(duì)打造法則。在這一部分，我們列出了一些阿里巴巴內(nèi)部常用并具有特色的管理方法論。比如，不需要明星團(tuán)隊(duì)，而要唐僧團(tuán)隊(duì)；永遠(yuǎn)不要讓員工為老板干活；拒絕個(gè)人英雄……

第六，在激情培養(yǎng)體系中，我們將看到阿里巴巴如何讓員工的工作意愿最大化、如何充分調(diào)動其工作的積極性。有的人寧愿辭去高薪工作，每月只領(lǐng)500元工資，甚至一日三餐與泡面為伍，也愿意在阿里巴巴戰(zhàn)斗，他們的激情來自何處呢？

在最后，我們還將阿里巴巴的快樂工作文化、擁抱變化的種種其他工作方法精選出來，并從中總結(jié)出相關(guān)工作法則、具體實(shí)操方法，以幫助讀者更好地理解阿里人的工作方式。

當(dāng)然，寫作此書的目的除了給予讀者在工作方法論上的指導(dǎo)外，更希望每位讀者能夠從自身、企業(yè)、社會等多維度、多角度理解工作，想明白到底何為工作，好好成就這一場修行。當(dāng)我們跳出自我，看清楚工作的全貌時(shí)，一切選擇都將變得更加理性和科學(xué)。