2.4 規劃技術和工具

風險管理規劃主要通過召開風險規劃會議進行，參加人員包括項目經理和負責項目風險管理的團隊成員，會議決定風險管理的方法、工具、報告和跟蹤形式以及具體的時間計劃等。有效的風險規劃有賴于建立科學的風險管理機制，充分利用風險規劃技術、工具，如項目分解結構等。

2.4.1 建立風險管理圖表

風險管理圖表是將輸入轉變為輸出的過程中所用的技巧和工具，它包含在風險管理計劃中，以幫助人們清楚地看到風險信息的組織方式。風險管理的三個重要圖表是風險核對表、風險管理表格和風險數據庫模式。

1.風險核對表

風險核對表將各個側重點進行分類以理解風險的特點。風險核對表可幫助人們徹底識別特定領域的風險，例如，在關鍵路徑上的項目便可組成一個亟待管理的進度風險核對清單，可以選用項目風險分類系統或項目工作分解結構作為核對清單，項目風險分類系統參見表2-3。

表2-3為一軟件分類系統，系統主要分為三類，各類又分為若干元素，每個元素通過其屬性來體現特征。項目工作分解結構內容將在隨后介紹。

表2-3 軟件風險分類系統

軟件風險分類系統是一個結構化的核對清單，它將已知軟件開發風險按通用的種類和具體的風險屬性組織起來。

2.風險管理表格

風險管理表格記錄著管理風險的基本風險信息。風險管理表格是一種系統地記錄風險信息并跟蹤到底的方式。任何人在任何時候都可用風險管理識別表，也可匿名評閱。

3.風險數據庫模式

風險數據庫表明了識別風險和相關的信息組織方式，它將風險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態、產生排序和報告。一個簡單的電子表格可作為風險數據庫的一種實現，因為它能將排序、報告等自動化完成。風險數據庫的實際內容不是計劃的一部分，因為風險是動態的，隨著時間的變化而改變。

2.4.2 項目工作分解結構

工作分解結構圖（WBS，Work Breakdown Structure）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖，它可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并把各工作單元在項目中的地位與構成直觀地表示出來。

1.WBS單元的級別

WBS單元是指構成分解結構的每一獨立組成部分。WBS單元應按所處的層次劃分級別，從頂層開始，依次為1級、2級、3級，一般可分為6級或更多級別。

工作分解既可按項目的內在結構，也可按項目的實施順序進行。同時，由于項目本身復雜程度、規模大小也各不相同，從而形成了WBS的不同層次。根據項目的相關術語定義，WBS的基本層次如圖2-2所示。

在實際的項目分解中，有時層次較少，有時層次較多，不同類型的項目會有不同的項目分解結構圖，如房屋建筑的WBS圖與飛機制造的WBS圖將完全不一樣。

2.WBS的制定

運用WBS對項目進行分解時，一般應遵循以下步驟。

（1）根據項目的規模及其復雜程度，確定工作分解的詳細程度。

如果分解過粗，可能難體現計劃內容；分解過細，會增加計劃制訂的工作量。因此在工作分解時要考慮下列因素：

圖2-2 6級WBS示意圖

①分解對象。若分解的是大而復雜的項目，則可分層次分解，對于最高層次的分解可粗略，再逐級往下，層次越低，可越詳細；若需分解的是相對小而簡單的項目，則可詳細一些。

②使用者。對于項目經理分解不必過細，只需讓他們從總體上掌握和控制計劃即可；對于計劃執行者，則應分解得較細。

③編制者。編制者對項目的專業知識、信息、經驗掌握得越多，則越可能使計劃的編制粗細程度符合實際的要求；反之則有可能失當。

（2）根據工作分解的詳細程度，對項目進行分解，分至確定的、相對獨立的工作單元。

（3）根據收集的信息，對于每一個工作單元，盡可能詳細的說明其性質、特點、工作內容、資源輸出（人、財、物等），進行成本和時間估算，并確定負責人及相應的組織機構。

（4）責任者對該工作單元的預算、時間進度、資源需求、人員分配等進行復核，并形成初步文件上報上級機關或管理人員。

（5）逐級匯總以上信息并明確各工作單元實施的先后次序，即邏輯關系。

（6）項目最高層將各項成本匯總成項目的初步概算，并作為項目預算的基礎。

（7）時間估算及工作單元之間的邏輯關系的信息匯總為“項目總進度計劃”，這是項目網絡圖的基礎，也是項目詳細工作計劃的基礎。

（8）各工作單元的資源使用匯總成“資源使用計劃”。

（9）項目經理對WBS的輸出結果進行系統綜合評價，擬定項目的實施方案。

（10）形成項目計劃，上報審批。

（11）嚴格按項目計劃實施，并按實踐的要求，不斷修改、補充、完善項目計劃。

3.WBS在項目風險管理中的應用

WBS文件一般包括單元明細表和單元說明兩部分。單元明細表按級別列出各單元的名稱；單元說明詳細規定各單元的各種內容及相關單元的工作界面關系。

在項目早期應及早建立WBS，以便為項目的技術和管理活動提供支持。在項目的壽命周期過程中，使用部門應將項目的WBS作為規劃未來的系統工程、分配資源、預算經費、簽訂合同和完成工作的協調工具，應依據項目WBS報告工程進展、運行效能、項目評估和費用數據，以控制項目風險。

WBS是實施項目、創造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎，是對項目風險實施系統工程管理的有效工具。

2.4.3 網絡計劃評審技術

網絡計劃技術是利用圖論和網絡分析的方法編制和優化實施項目計劃的一種藝術，是以縮短工期、提高效能、節省勞力、降低成本消耗為目標，通過網絡圖來表示預定計劃任務的進度安排及其各個環節之間的相互關系，并在此基礎上進行系統分析，計算時間參數，找出關鍵線路，然后利用時差，進一步改進實施方案，以求得工期、資源、成本等的優化。

網絡計劃技術的興起和發展是從第二次世界大戰開始的，目前世界上廣泛運用的最常見的方法有：甘特圖（橫道圖）法；關鍵線路法（CPM）；計劃評審技術（PERT）；決策關鍵線路法（DCPM）；圖解評審技術（GERT）。在相對新的技術中，運用比較廣泛也深受歡迎的是關鍵線路法（CPM，Criti-cal Path Method）和計劃評審技術（PERT，Program Evaluation and Review Technique）。

CPM是美國杜邦公司為建造新工廠進行計劃與管理的研究而提出的，并在其1958年的建廠工作中初步顯示其優越性，而后美國加泰迪克公司在47項大小工程中使用CPM，平均節約時間22%，節約資金15%，效果顯著。該方法以網絡圖的形式表示各工序之間在時間和空間上的相互關系以及各工序的工期，并通過時間參數的計算，確定關鍵線路和總工期，從而制訂出系統計劃并指示出系統管理的關鍵所在。

PERT的產生相對獨立，是由美國海軍特種計劃局、洛克希德公司和漢密爾頓公司于1958年1月聯合開發的一種新的計劃管理方法。其首次運用使得美國“北極星”導彈潛艇工程的工期由原計劃的十年縮短為八年，PERT與CPM并無根本性的區別。由于PERT是軍事部門所創，CPM是由民用部門所創，所以前者偏重于時間控制，后者偏重于成本控制。此外，后者各工序的執行時間一般是確定的，而前者各工序的執行時間往往受各種因素影響，是隨機的。從這點上看，如果認為確定性問題是隨機問題的特例的話，CPM網絡是PERT網絡在工期不受隨機因素干擾時的特例。但PERT也有其相應的缺點。PERT的復雜性增加了實施的難度。一個以PERT組織的優化工作需要龐大的數據支持，因此，PERT要求昂貴的花費來維護，經常在大的復雜計劃中被采用。許多公司已經在努力尋找PERT在小項目中的應用方法，也在不少著作中出現了將PERT應用到大的、復雜的項目之外的多樣化的方法。

網絡計劃技術產生以來得到了廣泛應用，并取得了良好效益。在我國，網絡計劃技術也得到了應用和推廣。1963年，在我國著名科學家錢學森等先生的主持與倡導下，某部首先推廣和應用了網絡計劃技術，為我國導彈技術的迅速發展起到了一定的促進作用，做出了重要貢獻。多年來，網絡計劃技術的實際應用表明，它是一個十分有效的科學管理方法。在組織現代化的生產中，如何做到全面規劃、統籌安排，使各個環節互相配合、協調一致，使完成任務的效率和效益都得到提高，這不是單憑經驗或稍加分析可以解決的，而必須運用網絡計劃技術。

應用網絡計劃技術的一般步驟是：

（1）確定目標，進行計劃的準備工作；任務分解，列出全部工作邏輯關系明細表；確定各個工序的持續時間（工期）、先后順序和相互關系，繪制網絡草圖。

（2）通過手算（圖算法，表算法，矩陣法）或電算，計算各個工序最早開始、最早結束的時間以及總時差和局部時差，并判斷出關鍵工序和關鍵線路。

（3）在滿足既定的要求下，按某一衡量指標（時間、成本、資源等）尋求最優方案，保證在計劃規定的時間內用最少的人力、物力和財力完成任務，或在人力物力和財力限制的條件下，用最短的時間完成計劃。

（4）在計劃執行過程中，不斷收集、傳送、加工、分析信息，使決策者可能實現最優抉擇，及時對計劃進行必要的調整。

2.4.4 關鍵風險指標管理法

一個項目風險事件發生，可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下：

1.分析風險成因，從中找出關鍵成因。

2.將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發生（或極有可能發生）時該成因的具體數值。

3.以該具體數值為基礎，以發出風險預警信息為目的，加上或減去一定數值后形成新的數值，該數值即為關鍵風險指標。

4.建立風險預警系統，即當關鍵成因數值達到關鍵風險指標時，發出風險預警信息。

5.制定出現風險預警信息時應采取的風險控制措施。

6.跟蹤監測關鍵成因數值的變化，一旦出現預警，即實施風險控制措施。

以易燃易爆危險品儲存容器泄漏引發爆炸的風險管理為例。容器泄漏的成因有：使用時間過長、日常維護不夠、人為破壞、氣候變化等因素，但容器使用時間過長是關鍵成因。如容器使用最高期限為50年，人們發現當使用時間超過45年后，則易發生泄漏。該“45年”即為關鍵風險指標。為此，制定使用時間超過“45年”后需采取的風險控制措施，一旦使用時間接近或達到“45年”時，發出預警信息，即采取相應措施。

該方法既可以管理單項風險的多個關鍵成因指標，也可以管理影響項目主要目標的多個主要風險。使用該方法時，要求風險關鍵成因分析準確，且易量化、易統計、易跟蹤監測，通過對項目關鍵風險指標的分析，可以統籌項目風險，有利于制訂科學合理的項目風險管理計劃。