1.3 核心工具：八維度供應商評估法

談判或供應商選擇與合同授予之前，應當利用供應商評估工具評判其能力水平以及適合性。通常商務合同本身是以少數客觀、可量化條目為基礎的，在這些條目中，價格往往是首要條款，可以簡潔明確地對報價或投標方案做出比較。但是這樣的簡單比對價格的選擇模式，特別在對重要物資的采購、高價值采購、高競爭性市場的物資采購中會落入“唯價格論”的陷阱，因為通過單純的價格比對所得到的最低價格往往會掩蓋供應商和供應過程中的其他潛在風險，例如：供應商商務能力的可持續性、質量一致性、技術能力和交付過程中的可靠性、創新性，還包括企業社會責任、組織風險、環境保護等。這就要求采購職能啟動全面的供應商評估，以便按照評估標準對受邀或潛在供應商進行遴選。

評估完成之后才可以進入競爭性合同競標階段，達到優中選優的目的，這也是總購置成本（TCA，total cost of acquisition）^[14]或總擁有成本（TCO，total cost of ownership，也稱總所有權成本）^[15]管理思維的體現。單純的低價格可能導致高的總購置成本，而這一點卻往往容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有對總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

對潛在供應商進行評估的辦法有很多種方案，我們依據萊森斯（Kenneth Lysons）和法靈頓（Brian Farrington）^[16]的建議，從以下八個維度建立模型并進行評估：財務、生產能力、生產設備、人力資源、質量體系、生產表現、環境保護和職業道德、IT信息技術。

1.3.1 供應商財務狀況評估

從保障采購業務和供應連續性的角度出發，通過測量相關指標反應財務的穩定性。采購工作者雖然不是專業財會人員，但是從采購知識體系的完善和交叉科學的角度，專業采購人員應當對企業財務的管理知識有一個初步的了解，目的并不是學習財務專業本身，而是為了幫助采購職能評估供應商的財務健康度和穩定性，進而可以有效控制供應源搜尋中的風險。財務評估方案是個專業化的課題，有必要詳細展開論述。

1.財務評估可以為供應商的選擇提供具有參考價值的信息

在財務評估的總體方面可能包括以下要素：

（1）企業超過3年的正在被評估或審計的營業額。

（2）超過3年的利潤率以及毛利和凈利之間的關系。

（3）固定資產值以及固定資產回報和固定資產利用回報率。

（4）借貸尺度以及資產負債率。

（5）是否有影響供應能力的收購或合并的可能性。

（6）企業擁有的重點大客戶數量。若大客戶數量少，當大客戶流失后，企業可能陷入財務困境。

2.對潛在供應商進行財務評估的原因

（1）財務方面出現困難的供應商不可能承擔大宗供應合同的重任，更談不上與采購方形成長期伙伴關系。例如現金流的缺乏會導致供應商不能對其上游供應商進行支付從而無法履行合同甚至導致其停產停業。

（2）采購方應當謀求對供需雙方都合理的公平價格，公平價格的談判是圍繞著供應商提供商品所需要的成本而展開的，并且要考慮到企業再投資和合理利潤率，它又與供應市場分析互為因果。

3.供應商財務信息的來源

（1）若供應商是公共上市公司，可以從它們公開的年報或財報中得到包括資產負債表（balance sheet）、損益表（P/L，profit and loss account）和現金流量表（cash flow statement）在內的三大財務報表。

（2）若供應商為非上市公司，采購方可以邀請其提交或介紹它們的前期、當期和預期的財務狀況。而一個有意愿向下游市場營銷其商品并且期望成為戰略合作伙伴的供應商通常不會拒絕這類邀約。另外，在評估過程中利用評估調查表計分也是一種半強制性要求（不能提供有效信息的條款不得分）。

（3）某些行業咨詢機構和媒介可以提供關于市場和供應商的相關財務數據和信息。

（4）一些信用評級公司和風險管理機構可以有償提供供應商的信用狀況信息。

（5）另外還可以從潛在供應商的主要客戶那里交換一些信息，但要注意這類信息的可靠性和權威性，一般僅具有輔助參考意義。

4.資產負債表

資產負債表體現的是企業在某一時點（例如：報表日時點）的資產和負債情況。

（1）資產（asset）：企業所擁有的并且用來實現商業目標的有形或無形物。

1）固定資產（fix assets）是指瞄準長時間運營并且價值較高的資產，可分為無形資產（如商業信譽度和品牌）和有形資產（如土地和建筑、設備、辦公家具、交通工具等）。

2）流動資產（current assets）是指以較快的速度流入和流出企業的資產。其中包括商品和原材料庫存、應收賬款、銀行存款等。

（2）負債（liability）：企業欠外部的款項，包括應付賬款、外部借款、透支、稅費等。

1）流動負債（current liabilities）是指在資產負債報表日12個月內應予償付的負債。

2）長期負債（long-term liabilities）是指在資產負債報表日12個月以后償付的負債，例如長期銀行貸款。

下面例舉某企業的資產負債匯總表（假設時點為2013年12月31日）。

表1-3 某企業雙年對比資產負債表 （單位：百萬元）

（1）如表1-3所示，2013年12月31日的時點上，該企業所使用的固定資產為130（數字單位均為百萬元，后同），流動資產為74，總資產=固定資產+流動資產=130+74=204。

（2）通常企業會重點考慮流動性差的資產處理，然后處理現金和容易轉化為現金的流動性強的資產。固定資產如土地、建筑物和辦公設備等是供企業使用而非用于轉售和變現的，因此從自然屬性上講屬于流動性最差的資產。

（3）對于轉售或制成成品的商品庫存，通常期望最終把這些庫存轉化為商品銷售出去，以增加現金收入。若能夠得到科學有效的控制，在合理的基礎上壓縮庫存金額，增加資產流動性。

（4）若企業對下游銷售的商品沒有被及時支付，就形成了資產中的應收賬款，屬于客戶欠企業的最終將要形成現金收入的債款。

（5）流動負債，企業欠外部的包括欠供應商的貨款形成的應付賬款和所欠的稅務稅款。

（6）長期負債包括利息為5%的抵押貸款40，歸還期在報表日12個月之后。

（7）總流動資產減去總流動負債得到凈流動資產，即74-46=28。流動資產大于流動負債，意味著該企業有充足的流動資產來支付應付賬款。若凈流動負債即流動負債大于流動資產，那么則表明該企業會遇到沒有足夠的流動資產來支付欠賬的風險與困難。

（8）凈資產=總資產-負債=（130+74）-46-40=118，這也是該企業屬于股東的資產負債表價值。

（9）股東以購買股份的形式向這家企業注入了35，股東的支付構成了這些凈資產的資金。剩余的83來自企業的留存利潤，也就是沒有作為紅利分配給股東而是滾動下來留給企業的利潤。

通過研究以上企業的案例，資產負債表顯示了企業在某個時點的狀況，在2013年12月31日這個時點上，股東在這個企業的投資價值為118，這一投資顯示為資產負債表中的凈資產。簡單總結，資產負債表顯示了供應商在某一時刻的資產和負債。

5.損益表

（1）收入（income or revenue）：組織從銷售、存款利息、投資分紅等當中獲得的資金。企業要生存，必須有足夠的現金來支付流動負債。

（2）支出（expenditure）：組織支付出去的資金。資本支出是用于長期收益的項目（以固定資產為主）。而運營支出是用于短期收益的項目（如流動資產、固定資產的維護、企業經營費用）。

（3）按照表1-3顯示，該企業在2013年12月31日時點上獲得了83的留存利潤，其中有一部分是本年度內產生的，而其他則是從往年的滾動中積累起來的。損益表（P/L）可以更詳細地體現這些情況。

（4）表1-4是該企業的損益表，反映了企業過去12個月的經營活動情況（假設時點2013年12月31日）。

表1-4 某企業雙年對比損益表 （單位：百萬元）

1）在2013年12月31日的留存利潤中有7是來自本年度當年留存利潤，加上歷年滾動積累下來的利潤是76。

2）營業額也就是銷售得來的收入，對應的是在當年內售出的商品，不考慮現金是否在年內實際到賬，有些企業稱為sales in take。

3）毛利潤等于營業額減去購買或生產這些商品的成本。此案例中毛利潤為209-157=52。

4）營業利潤（未息、稅）等于從毛利潤中減去業務所導致的各項開支，此案例中業務開支包括管理費用和銷售分銷費用，這樣凈利潤（未息、稅）=52-11-14=27。

5）息、稅后的凈利潤還需要減去利息支付和稅金，即27-2-10=15。凈利潤理論上可以作為投資回報付給股東。

6）但實際案例中，企業董事會決定只拿出8作為紅利付給股東，而把企業當年的其余利潤留在企業里，再加上以前滾動留存的利潤76，則年末留存利潤總計=15-8+76=83。這就和之前討論過的資產負債表中的留存利潤條目聯系在一起了。留存利潤總值也被稱為損益準備金。

7）留存利潤是一個很重要的數字，因為它反映了供應商企業的財務成就和管理水平。它同時體現了對企業再投資的承諾，這也是對未來企業發展信心的體現。

損益表顯示了供應商在一段時間內（通常為一年）的收入、支出以及利潤或虧損情況。

6.現金流量表

企業能盈利未必就能保證健康的現金狀況，這是損益表的局限性所在。一家企業即使有著健康的盈利，但是會因為現金狀況不好而導致不穩定。

現金流量表用來確定企業中的現金從何處來、往何處去。該表的最后部分會體現年初、年內、年末總體的現金盈余或缺口。

表1-5是截至2013年12月31日某企業的年度現金流量表。

表1-5 某企業2013年度現金流量表 （單位：千元）

（續）

（1）該企業的日常業務可以產生健康的現金流。年度內運營活動產生了540的現金盈余。

（2）年度內出現三筆大的現金流出：利息支出28，稅金108，新購買了設備等固定資產凈支出78。用運營活動現金流入減去現金流出等于現金盈余，即540-28-108-78=326。

（3）在可支配的盈余中，企業拿出了66作為股息給股東，剩余的盈余還有326-66=260。

（4）通過出售股票，企業又進一步獲得了32，但有償還了一筆300的長期貸款，這兩筆都屬于長期資本流動，所以列在一起。

（5）以上因素使得現金狀況出現減少，從年初現金的92到年末現金的84，共計減少8。

現金流量表顯示了各個來源的現金量以及用于各個用途的現金支出量和供應商在一段時間內（通常為一年期）的現金持有量的改變情況。

7.可以體現財務穩定性的關鍵衡量指標

除了審閱和調研當期（通常為當年或當季）的財務報表之外，還應當對過往年度的財務數據進行分析和比對。這就涉及以下三個評估措施：

（1）利用這些數據本身再加上通過計算得到的各項比率，在縱向的時間維度中進行對比，例如和過去歷年進行對比，有哪些進步和退步，分別代表哪一類的風險等級較高。若現金流量表體現出連年的惡化趨勢，那么則說明該企業有可能對其供應商的支付能力和承諾出現問題。若該企業資產負債率較高，就能推斷其持續的經營能力可能會出現問題，甚至導致資不抵債或破產，那么就不能和其進行正常的供采交易，更不用說是建立長期的合作關系了。

（2）用當期的績效表現數據和該企業當期的預算與計劃進行對比，觀察其是否達到了目標。詳細考察其預算與預測之間的差距、預測預算與實際經營結果的差距，進而可以測評其短期經營能力。

（3）利用橫向的空間維度標桿管理辦法，將該企業與其所在行業的競爭對手進行對比，可以反映出該企業在行業內是否屬于正常經營，是否具有競爭力。

Tips：為什么財務比率分析如此重要？

可以說，只有比率評估才是真正的可利用的量化評估結果，而之前談到的三大財務報表則是開展測評工作的基礎數據，我們需要利用這些數據進行比率的分析和比對。例如當我們得知一個企業的經營規模是100億元，我們無法直接得到它的經營規模是大還是小的結論，因為我們沒有把它放到該企業所在的產業和行業中去進行橫向對比。這100億元的營收假設放在硬質塑料的食品包裝行業，它可能就是國內的龍頭老大了，但若放在石油行業，可能連入門門檻值還未到。再假設兩個企業均凈利潤為50億元，但是其中A企業的凈利潤率為2%，另一個B企業為20%，那么則說明B企業的獲利能力遠超過A企業，只是A企業的市場規模比B企業要大。這也就是比率測評的意義所在。換句話說，財務評估當中，絕對值是基礎，相對值（比率）是根本。

8.幾個衡量指標的概念

之前我們論述過，采購方必須有能力隨時獲取潛在供應商和當前供應商的公開財務信息。下面我們就介紹一下贏利性、流動性、杠桿比率和投資等衡量指標的概念，為比率分析打下基礎。

（1）盈利性。盡管現代企業經營之道包含了多元化的目標，但是毫無疑問，在充分市場經濟條件下，任何一方都是追求贏利最大化的（除了政府公共部門和慈善機構），利潤意味著企業有能力應對經營活動中的各項開支，且有盈余。這對企業的生存和長期發展意義重大。利潤還屬于股東，是他們的投資回報，企業也會按照他們的持股情況支付一部分利潤作為分紅，一個良性的且持續性的利潤空間是鼓勵股東繼續投資的基礎，也是拉高股票價格的重要因素，從而起到維持股本的作用。

另外，留存的未分配的利潤也是重新投向企業用于自身發展的關鍵要素，它可以用于購買資產、償還債務、更新基建和設備、應對各種應急事項等，同時還能避免因以上項目所產生的過多的借貸而帶來的成本和風險。

如果一個企業虧損或利潤偏低，那么它的經營效率是低下的，也預示著該企業存在資金枯竭和發展難以為繼的風險。反之若利潤明顯超過同行業很多，則有必要對其成本結構、品牌溢價、市場目標和定價策略進行分析，對采購方的機遇則是存在著價格談判的空間。

通過橫向和縱向的標桿對比，一個有著合理利潤空間的供應商企業是雙方合作的基礎。供應商企業財務的穩定性可以保證供應的安全性；由于受到利潤的再投資而獲得發展的空間保證了供應的質量，同時從提高供應鏈的可持續性的戰略角度出發，也符合企業的社會責任要求。

（2）流動性。企業盈利并不一定意味著就有充足的現金資源可以利用。若利潤被用于購買了非流動性資產（建筑、廠房、設備等），而這些資產無法在需要時立刻“變現”。還有可能利潤作為紅利被派發給了股東。

企業應當具備較充足的現金或流動性較強的資產（股票、債權等），可以相對較快地轉化為現金以支付短期債務和對上游供應商支付，從而維持其良性的運營。同時企業也應當具備良好的現金流管理能力，能很好地協調資金流的進出，以及應對到期的債務支付。流動性還對于資金的成本、投資發展潛力具有更深層次的影響。

采購方應當對供應商的償付能力具有較強的敏感性，因為它對是否可以建立與供應商的長期戰略合作起到關鍵作用。站在供應鏈的角度看問題，我們還要對其向上游的按照賬期準時全額付款的能力進行關注。

（3）杠桿比率。杠桿比率（gearing）是一個衡量企業長期負債或貸款與股本或自有資本之間比例的指標。若企業很大比例的資金來自于長期借債，那么則視為“高杠桿比率”。杠桿比率過高，意味著財務中有很大的一部分需要為企業的貸款支付利息成本，當企業在多變的市場中面對不可預期的金融危機時，這就成為企業非常大的經營風險之一。所以企業應當避免這類比率。反之若一個企業杠桿比率較低，則表明該企業的運營主要依靠自有資金，比較容易扛住風險。

（4）投資。一個企業對于潛在投資者具有多大的吸引力？這就是站在了投資者的角度衡量企業的財務實力和可預期的投資收益。它和采購方評估的相關性體現在以下幾個方面：

1）投資者的信心體現了該企業的總體財務實力和經營管理能力。

2）供應商對其投資者的吸引力增加，可以鼓勵投資行為，從而提高自身的償付能力、降低杠桿率和資金成本，增加業務能力。

3）還可以從該企業向投資者派發的紅利的數量和比例中看出采購者得到的商品價格談判空間的大?。ɡ缗砂l紅利過多，會間接壓縮采購方的價格談判空間）。

（5）比率分析的類別包括三大類：

1）利潤比率：衡量企業是否獲得了理想的利潤。

2）流動性和杠桿比率：衡量企業是否有足夠的流動資產以支付短期和長期債務。

3）投融資比率：衡量企業向股東以及其他投資者派發的投資回報的力度和持續性。

9.利潤比例——企業獲利能力的晴雨表

很多財務科目的具體數據都與營業額有著內在的關系，把各項科目的數據與營業額進行對比得到的一系列比率，是十分常用的關鍵績效指標。

以下的比率計算均套用表1-3某企業雙年對比資產負債表、表1-4某企業雙年對比損益表及表1-5某企業2013年度現金流量表。

（1）毛。從表1-4某企業雙年對比損益表中可以

查得：

毛利率的提高或降低，和供應鏈的各個職能均相關。假設營銷組合沒有大的變化，則表明的是生產成本（或生產效率）或采購成本的變化。例如：同行業中的生產型企業的出廠毛利率對比，若某企業毛利率明顯較其他企業高，則說明該企業有著較高的生產效率和相對較低的采購成本；反之則說明毛利率會較低。

（2）。從表1-4某企業雙年對比損益表中可

以查得：

1）有些企業用息稅前的營業利潤來代替凈利潤，則可能隱藏了其較高的貸款額所帶來的高杠桿比率。所以凈利潤率和營業利潤率之差反映了企業的杠桿比率的影響。

2）若我們能夠利用凈利潤率再結合損益表進行分析，具體做法是把損益表中的所有成本和費用項目進行分列以及匯總，再和營業收入進行對比，可以得到運營的成本率，它也是一個有效的比對數據。成本列表應當包括：銷售成本、管理費用、銷售和分銷費用。這樣所形成的既有毛利和凈利潤率，又有各項成本的對比，再加上過往各年度的數值，就可以具體分析出哪項指標的趨勢走高了或者降低了，以及為什么。例如由于分銷渠道費用的增長導致了本年度凈利潤的下滑，那么就可以調查是什么原因導致的分銷渠道費用增高，以及這種增高是運營戰略計劃內的還是失控的。進而考慮如何應對這種增高而導致的利潤喪失。return on capital employed）可謂是“首選比率”，它有著特別重要的意義，描述了利潤和企業所使用的資本或長期資金的百分比關系。

從表1-3某企業雙年對比資產負債表和表1-4某企業雙年對比損益表中可以

（3）。資本回報率（ROCE，查得，2013年：。

1）平均運用資本是將期初和期末的資產負債表上所使用的資本取算數平均值，其中包含了長期融資，但是不包括銀行透支等短期融資。通常在財務管理的規則中，利息指的是長期負債的利息，所有短期負債的利息全部從利潤中扣除了。

2）企業的長期資金統計為成本，貸款資金需要支付利息，股東資金需要支付紅利等，所以對于企業而言，實現運用資本的最大化是非常重要的。

3）此外還有資產回報率的概念。資本回報率是關注企業利用投資獲得了多少回報，而資產回報率是瞄準企業總資產是否得到了良好的運用。資產回報率的計算是把以上的公式的分母換成總資產（固定資產加上流動資產）。

10.流動性比率和杠桿比例——企業償還債務能力的壓力計

（1）短期流動性比率。在短期流動性比率中有兩大主要指標——流動比率和速動比率，都集中反映了穩定性，衡量的是組織的流動資產與流動負債之間的關系。

（1），也稱為運營資本比率（簡寫為CR，current ratio）。從表1-3某企業雙年對比資產負債表中可以查得，2013年：

其結果反映了企業是否擁有充足的流動資產來支付流動負債。財務專業資料表明，流動比率的理想化指標是2。

但是流動性指標也有其局限性，因為流動性還與未來的現金流密切相關。該指標過低特別是在幾個時間階段對比中發現迅速惡化時，要警惕流動性變差的趨勢和根本原因。當然若該比率過高也會影響盈利性，會增加企業投資的機會成本，也就是投資者會考慮過盈資金投資在其他地方可能帶來的高回報。

2）速動比率（也稱為酸性測試比率，簡寫為QR，quick ratio或acid-test ratio）。酸性測試是一種快速測試的實驗，猶如測試某化學液體的酸性程度，將酸堿指示劑混入所需要測試的液體，顏色會隨著其酸堿性而變化。

把速動比率稱為酸性測試比率是因為速動比率像酸性測試比率一樣，代入公式，立刻可以知道結果，檢驗的效果明顯。

從表1-3某企業雙年對比資產負債表可以查得，2013年：

該比率體現了重點關注流動性最優的資產，即現金和債權，因為它們可以很迅速地用來償付負債，而庫存則需要等到一定時間后出售并收到現金貨款后才能用于償付，所以該測量當中有意把庫存扣除了。若比率較低，對于近期將要償付的賬款可能無法足額支付。通常認為該比率的理想值是1，也就是說企業的每1元的流動負債就有1元的易于變現的流動資產來抵償。

但是該指標存在相對性，首先應當在同行業中進行橫向標桿對比。其次不同行業的情況會有較大差異。例如在應收賬款較低的零售行業，可能存在速動率低于1的合理情況。反觀應收賬款較高的行業，雖然速動率可能遠高于1，但是也并不能直接表明其償債能力就強，因為還要考慮應收賬款的回款的不確定性，所以還需要配合分析應收賬款的質量。

（2）中長期償付比率。

1）中長期償付比率又稱為杠桿比率，它反映了企業的長期流動性和穩定性。它是長期資金與股東資本和儲備金的比值。若一個企業有很大比例的資金來自于長期債務，則說明其杠桿比率高。

2）杠桿比率的計算原則是考量固定回報資金與股東資金之間的關系。其中固定回報資金特指債務資本或長期貸款的固定利息；而股東對于股息回報是沒有固定預期的。

3）杠桿比率的公式可以從很多種角度進行表達，其中較為典型的表達如下：

從表1-3某企業雙年對比資產負債表中可以查得，

4）杠桿比率高意味著公司總體財務架構中有很多固定回報資金，從長遠看也是一種潛在風險因素，例如在未來經濟情況不理想的時候還要支付那些不變的固定回報貸款的利息成本，這有可能給企業雪上加霜。所以企業經營管控要對這類資金的占比進行合理化限制。

5）杠桿比率低則說明企業主要依靠已有資本，而之前談過自有資本沒有固定回報的問題，從而比較容易在困難的年份中堅持下來。

（3）利息償付比率。

1）貸款利息是必須支付的，無論企業盈利與否。利息償付比率關注的是將支付利息和稅前利潤和要支付的利息掛鉤，它體現了利潤是否具備滿足支付利息的能力。

2）利息償付比率高意味著利潤足以支付利息；而利息償付比率低則是一個危險信號，說明企業支付利息能力低下，抑或是支付利息后變得不那么游刃有余了。

3）簡易公式采用息稅和分紅前的利潤除以利息額的計算方法。從表1-4某企業雙年對比損益表中可以查得，2013年：。

11.效率和營運資本比率——企業管理其資產的秒表

在研究總資產周轉率的同時，我們應當重點看待庫存和應收賬款。之所以稱為營運資本比率，是因為我們通常把庫存、現金、應收賬款的總計減去應付賬款之后與總資產之間的比例看作企業的效率與營運資本比率。

（1）資產周轉率。

1）資產周轉率（asset turnover）衡量的是一個企業的資產是否被很好地利用來產生銷售收入。一個企業如果周轉其資產的次數多，就意味著很好地發揮了其價值，那么一定程度的高周轉率則與企業的高管理效率成正相關。資產周轉率的計算公式通常表達為：。

運用從表1-3某企業雙年對比資產負債表和表1-4某企業雙年對比損益表聯合查詢得出的數字進行計算，營運資產最合理的計算是依據統計年度的平均資本為準。

2）從該案例中可以看出，企業所使用的每1元錢的資產帶來了1.35元的銷售收入。該指標比率的潛在意義是希望使用盡可能少的投資產生盡可能多的銷售收入。

（2）庫存周轉率。

1）無論對于供應鏈管理和采購管理的戰略層面還是作業層面而言，庫存周轉率都是一個非常重要的指標。一方面企業必須維持能夠滿足客戶需求的庫存量，另一方面企業又要合理管控因庫存過高而導致的資金資本積壓。企業的管理者應當合理進行監督和管控，尋求這兩方面的平衡。

2）通過計算庫存周轉率（stock turnover ratio）可以有效監測不同時間階段的變化情況，作為采購方可以評估供應商是否成功地平衡了這些沖突。此外，若庫存周轉率過低，則表明供應商可能存在產能利用問題，或者庫存變質和過期所帶來的質量問題，可能也從另一個側面反映了供應商的下游客戶訂單過低，進而質疑其行業競爭力問題。

3）庫存周轉率衡量的是庫存在一定時間段內（通常為年度）的周轉次數。公式表達為：

還有一種庫存周轉率的表達式是用銷售收入除以期初和期末庫存的平均值。年周轉率和周轉天數都是常用的統計單位。

從表1-3某企業雙年對比資產負債表和表1-4某企業雙年對比損益表可以查得，

4）庫存周轉率也要放在企業內進行縱向的歷史對比和行業內的橫向標桿對比。不同行業有著不同的庫存周轉特性。例如零售和快消品行業要明顯比其他行業的庫存周轉率高得多。

（3）債務托收期。

1）該指標在以往的企業采購運營中不是十分受重視，但是伴隨著采購職能的科學化、系統化，它的重要性變得日益突出。它衡量采購完成后多久客戶會向供應商支付貨款。若不能及時開出發票或者對延遲付款者進行追討，會對企業的現金流造成不利影響。

2）債務托收期（debt collection period）是把期末銷售的應收賬款和平均賒銷額做比較，從而得出欠債數字相當于多少天的銷售額。或者說供應商有多少天的銷售額尚未結清。簡易公式為：。

從表1-3某企業雙年對比資產負債表和表1-4某企業雙年對比損益表中查得，并假設全年的營銷均為賒銷模式，則。

3）通過以上計算得出的結論表明：該企業的客戶在買到貨物后51天的時候付款。假設該企業提供60天的賬期信用期，那么平均51天的賬款回款期就體現了較高的效率。假設信用賬期是30天，那么就表明有不少客戶的付款拖欠過久，超過了標準賬期。

12.投資比率——企業投資行為的溫度計

假設一個潛在的投資者在考慮購買某個企業的股票或進行其他投資行為時，如何評估這家企業的財務狀況以及從這項投資中可以得到多少預期的回報呢？

（1）每股紅利。

1）在股東心目中一個關鍵的考量出發點就是預期的分紅收入。企業公開的賬目中經常會注明每股紅利，對于持有明確份額股份的股東可以很容易地計算出自己收獲的紅利。

2）若沒有明確注明每股紅利，那么計算的基礎如下：首先計算出普通股的紅利總額，從表1-4某企業雙年對比損益表中可以查得2013年度的股東分紅為800萬元。然后在表1-3某企業雙年對比資產負債表中可以查得普通股資產是3500萬元，假設普通股每股面值5元，那么普通股的股數則為700萬股。那么每股紅。

3）若該股東持有20000股，那么他的分紅收入=1.14元/股×20000股=22800元

（2）分紅收益。

1）股東僅了解其所持有的股票能夠拿到的每年的紅利是不夠的，還需要知道這些投資需要多少成本，而這些則取決于股票市場。

2）股票價格取決于市場情況以及該企業在市場中正在被評估的和預期的未來價值。這個市場預期和股票的票面價格無關。我們假設投資者需要做充分的機會成本的計算，那么投資行為就需要在不同的投資方案中針對預期的回報進行對比。若銀行的儲蓄年利率是10%，投資者就可以很容易計算出，想得到每年22800元的收入，也可以采用把228000元存進銀行的投資辦法獲得同樣的回報，而且通常意義上這筆投資還沒有其他風險。而購買企業的股票的話風險就高很多了。除非他用遠低于228000元的價格買到20000股，否則對于投資者的投資行為的吸引力就不大。

3）銀行的存款收益是已知的，若年利率為10%，等于每投入100元可以得到10元。那么潛在的投資者也會對欲投資企業的股票進行類似的計算，計算股票價格和可以收獲的紅利之間的關系，這個關系被叫作分紅收益。

4）簡易計算公式如下：，我們已經在之前計算得到2013年該企業分紅是1.14元/股。假設該企業股票當前在股票市場上的售價是每股10元，那么。從這個計算結果可以看出，比銀行存款的利息10%要好一些，但是從單純的投資回報操作看，恐怕尚不足以彌補這種投資行為所帶來的額外風險。

（3）每股收益。在實際企業運營中，收益和紅利是不對等的，因為企業不會把全部收益以紅利的形式發放，總會有部分收益留在企業里。在該企業案例中，2013年的稅后利潤是1500萬元，已知該企業發行了700萬股的股票，那么每股

（4）盈利對紅利比例。普通股持有者需要了解自己的紅利的可獲得性，若盈利對紅利比例顯著下降，那么普通股的持有者可能在未來無法確保繼續收到這樣的紅利。

在該企業案例中，2013年盈利對紅利的比例為

（5）市盈率。

1）市盈率（P/E，price to earning）是投資分析中另一個關鍵比率，用一股的價格除以這一股所對應的盈利。假設我們已知該案例企業中2013年每股普通股價格為10元，我們已算的每股收益為2.14元，那么

2）通過以上計算得知，若購買該企業的股票，投資者需要等4.67年才能收回他們的本錢。投資者就可以很方便地將這個數字與不同企業的市盈率進行對比。

3）較高的市盈率顯示市場對該企業的潛力印象較為深刻。而在對供應商財務穩定性和未來前景進行評估時，對于采購方構成了最重要的指標之一。在同行業內對這一指標進行橫向對比是較為有效的。

（6）股東資金回報率。該比率也可以看作利潤比率范疇。計算公式如下：

2013年該案例企業的股東資金叫報率為

需要注意一點，股東資金回報率也有采用息稅前的利潤進行計算的，所以在對該指標的計算過程中使用具體數據的范圍必須加以注明。

Tips：非財務專業人員需要掌握的財務知識

由于財務知識對于一般采購管理人員的職能范圍而言屬于跨專業領域的學科，而在供應商評估過程條款中財務比率問題又是重中之重，所以特別把主要各項財務比率再次利用表格匯總并簡化釋義如下，以便更容易地理解學習和使用，見表1-6。

表1-6 主要財務比率分類及計算結果簡化釋義表

1.3.2 供應商生產能力評估

生產能力是指在特定時間范圍內完成一個生產單位量的有限能力，通常以每單位時間輸出的單位產量來表達。生產能力的限定條件體現在時間范圍、設備投入程度和人力資源保證等幾方面考慮。例如從時間范圍考察產能，具體是每月（或每周）幾天、每天幾個班次安排生產；設備投入程度體現在產線排布、設備產能、設備再投入方面。具體對供應商的產能評估項目如下：

1.一個正常工作周期的最高生產能力

考察供應商總產能的目的是了解供應商能夠處理接受訂單的最大貨量，以及在一定時間內能夠生產多少單位的產品。它可以提供一個在參評供應商范圍內的橫向對比和行業內的標桿對比，也是經營規模評估的一部分。

在考察供應商的總產能同時，還可以體現在工程、創新、設計、準時制供應、快速定制、逆向物流等運營層面的能力。

2.現有生產能力超負荷或欠負荷的程度

若產能已出現透支或有潛在透支風險，供應商可能面臨無法承接更多訂單或者交貨時間的延誤。

若產能明顯過剩，或因為各種原因沒有充分投產，要警惕因生產過程質量管控不利所帶來的產品綜合質量問題，或運營和生產效率問題。在企業戰略層面要同時考慮其戰略策略規劃能力；在運營層面，還要考慮其市場營銷能力、客戶關系維護拓展能力和可持續性發展問題。

3.如何增加現有生產能力以滿足不斷增長的需求

若未來客戶需求增加，現有產能是否存在提升空間？例如添置廠房設備、增加班次和人力、對外分包以及提高管理能力。

供應商面對未來的市場機會，增加產能的意愿如何？可以根據以下數據和指標量化測量。

（1）供應商對未來企業經營戰略的規劃。企業的中長期戰略規劃是否體現了未來經營擴張的戰略路徑圖，以及是否量化？例如經營發展方向、營收的增加、市占率增長和根據戰略的投資組合的預期數字。

（2）市場需求預測。可重點從供應商市場營銷的中長期戰略規劃和一年期的運營計劃中挖掘對市場需求變化的預測。

（3）產能擴張的計劃。根據供應商市場營銷規劃所能體現的產能擴張計劃，具體分析供應商未來產能的潛力和產能變化趨勢。

（4）財務評估中得以體現的成本和收益分析指標。若產能的擴張已經體現在供應商的運營規劃中，評估還希望能夠從財務的投資成本和收益分析報告中得到一致性的結果以進行驗證。

Tips：用于主要客戶的有效生產能力的比例

供應商現有的主要客戶占用了產能的多大比例？潛在的采購預期將會占用多大的比例？考察這個指標的背后意味著對該供應商運營風險的分析。例如若該供應商過于依賴少數幾個大客戶，一旦其中一個大客戶終止合作，經營上就會發生問題。例如體現在該供應商在資金上過分依賴于主要大客戶而存在的應收賬款風險和現金流不足的風險。從以上這些情況可以看出，在考察其生產能力表現的同時，也應高度關聯到財務指標方面。而財務問題又與質量、效率、投資和運營管理能力息息相關。

4.對于預期的買方訂單量在供應商生產能力中所占的比例

如何確定供應商是否有能力在保證供應質量的前提下以規模經濟效益的價格來提供所需的產品。

采購方應給出未來預期采購的訂單量來確定供應商是否具備在現有產能的情況下保證供應或者是通過擴產來完成。

應向供應商索取能夠保證未來訂單量的產能證明，以驗證供應商的供應鏈管理基礎水平。

5.供應商使用何種系統來進行排產

（1）考察供應商企業是否已實施了以MRP或MRPⅡ為生產管理體系的企業資源計劃ERP^[17]系統，以及是否有效地將客戶市場營銷需求轉化為物料或資源需求計劃進而進行排產。

（2）在實施物料或資源需求計劃系統的基礎上是否采取了S&OP^[18]（銷售與運營計劃）管控協調機制。

（3）其上游供應商的供應和交付的跟蹤。

（4）生產周期目標的標準和績效。

（5）生產計劃和其控制系統的總前置期管控模式。

（6）考察供應商是否具備生產和供應的應急預案，保證具備一定的快速響應、靈活應對緊急或突發需求的能力。

（7）生產和交付績效的歷史紀錄。

1.3.3 供應商生產設備評估

在需要利用生產設備進行生產和制造的企業中，生產設備的評估取決于評估的標的物——產品或服務的產出。例如采購方希望在供應市場獲得塑料聚丙烯基礎材料顆粒，那么就要評估石化煉化企業生產制造所需產品的機械設備；若采購方針對汽車貨運市場的運輸服務進行采購（運輸服務分包），就要對承運商的車輛和管理系統進行評估。通常應當從以下幾個方面來考察：

1.供應商是否擁有制造所需產品或服務的機械設備

（1）考查供應商生產場地和機電設備的類型是否具有按照買方規格的精度要求進行生產的能力。

（2）同時需要了解機電設備的生命周期管理情況，具體到機械設備的投資規劃、選型方案、安裝調試和交付使用過程的歷史記錄。

2.在制造資源短缺的情況下，外協分包的程度和過程管控如何

（1）在供應鏈網絡全球化的時代，企業都會采用外協分包轉包進行生產加工的模式，只是外協分包的程度有所不同。例如針對專用生化測試儀器的采購，我們有必要深入考察其營銷渠道背后的生產加工模式，也就是集成品牌商對于產品制造的外協分包程度。該產品是全部在品牌商的生產加工基地制造，還是以一定比例進行外協分包或者向上游轉包？當把全部產品的生產加工制造外包時，我們通常稱為OEM^[19]制造。

（2）在品牌優勢集中度較高的行業領域，越來越多的核心企業只擁有品牌以及品牌背后的核心技術和商業價值，而把大規模勞動密集型的加工制造進行了充分的OEM生產。例如我們耳熟能詳的耐克運動裝備和蘋果手機計算機設備的品牌商和其上下游的產業鏈。在汽車的整車制造行業均采用了縱向垂直供應鏈整合的模式，整車品牌企業均采購上游各層級供應商的零部件和組件進行總裝。

（3）若轉包或OEM的比例過高，就必須重視分包方或OEM生產商。所以供應商的評估，不僅只針對第一層級的供應商，在大多數情況下，還要同時對二級甚至三級供應商所形成的供應網絡進行考察評估。這一評估模式背后還隱含了供應鏈管理模式的價值鏈增值和供應商分級管理的概念。

（4）傳統企業制造的產成品的全部或部分是在本企業內進行生產加工的，通常是通過對上游多層級供應商組件或零部件進行采購之后，集成總裝和加工而成。而OEM模式可以理解為是在網絡供應鏈模式下對上游各級供應市場進行采購的特例，品牌核心企業把生產制造職能全部外包出去，本企業只進行很少的后期加工甚至不需要任何加工處理即可進入市場營銷渠道。無論何種模式，都要求供應商對各層級的分包方進行有效管控，管控模式可以參考采購方對其進行評估的方案從而延伸到其上游。

（5）通過列表歸納總結OEM和傳統生產性采購的主要區別，見表1-7。

表1-7 OEM和傳統生產性采購的區別表

3.在行業范圍內比較機電設備的先進程度以及維護保養的安排

（1）通過收集行業信息，比較機電設備的先進程度，在高效率的前提下保證成本優化和加工過程的質量穩定性和一致性。

（2）生產廠和設備的新舊程度以及維護保養水平的高低，能夠反映設備故障或損耗造成生產停工的風險水平。所以有必要考察生產廠的自有設備管理能力，例如自有維修保養團隊的技術力量和解決故障的水平等級，還要考察設備的外部維修保養服務的提供商與生產廠所簽訂的技術服務水平協議（SLA，server level agreement）以及履行情況。

4.工廠、車間和產線的布局合理性

考察工廠、車間和產線布局和流程的安排是否便于提高效率。因為合理性會輔助提高生產效率和有效降低成本。例如工廠園區和車間布局的合理性可保證物流的效率和產品的安全。產線的合理性保證了直接生產加工的效率和質量。

5.工廠現場的管理系統和水平如何

產線和車間管理系統體現在以下幾方面：

（1）排產計劃的下達和接收安排。

（2）根據排產計劃對生產設備和勞動力合理安排。

（3）生產流程管控包括領料、上料、加工過程工藝控制以及在制品和半成品、產成品、原物料和產成品庫存與倉儲管理。

（4）現場生產環境和清潔體系，例如5S的實施貫徹。

6.供應商是否應用了諸如計算機輔助設計、計算機輔助制造或柔性制造系統等軟硬件系統

Tips：其他IT系統的考慮

以上問題可以延伸到被評估供應商對于新產品的研發能力以及對于新產品實施的管理管控體系，例如如何啟動新產品研發，在新品開發早期供應鏈中有哪些職能參與（這也體現了ESI、VA/VE技術的采用程度），新品的初試、中試過程如何管控，小批量試投產如何安排。另外，在提供物流運輸倉儲服務的行業，是否有相應的軟硬件的投入使用，例如WMS（倉儲管理系統）、TMS（運輸管理系統）以及庫存管理系統等。

7.生產過程是否有完善的健康保障和安全防范措施

需要考察生產制造場地、生產條件對環境、從業人員以及客戶的健康和安全保障是否符合相關的法律法規，所以EHS^[20]體系建設和管理的情況也構成了考察的必要項目。這部分將在1.3.7環境保護和職業道德部分展開論述。

1.3.4 供應商人力資源與組織結構評估

員工是企業最有價值的資源。在一定的組織結構下的人力資源管理，是滿足組織當前及未來發展的需要，是實現組織目標與員工發展最大化的必要保證。因此在評估過程中應當向供應商獲取以下幾方面的相關信息：

1.供應商組織結構的模式和特點

（1）組織結構的模式。

1）組織結構的基本分類和模式包括：傳統型、區域型或事業部型、矩陣型和虛擬組織結構。我們應當分析供應商不同的組織結構對于其自身的業務發展和行業特性的適應性。

2）組織結構的適應性問題是相對的，沒有放之四海而皆準的唯一優勢結構，而應當具體問題具體分析。例如一家傳統型生產制造并通過市場營銷行為而生存發展的企業，通常還是以傳統“樹”型組織結構所具有的實踐穩定性為主，若在此基礎上具備對于大型項目采取部分或局部以項目制為主導的矩陣式結構，則通常認為該企業的組織結構兼具穩定性和靈活性。假設一家新興的以互聯網思維為基礎的企業，則可能更適應于靈活的矩陣式和虛擬組織結構。

（2）組織結構的特點。重點考察供應商的市場營銷團隊、生產制造團隊和以采購物流職能為基礎的供應鏈管理團隊，統計各職能的人員構成、獲取職能部門管控的命令鏈和匯報鏈、了解重要崗位職責和人員的匹配。

（3）重點考察供應商的市場營銷團隊、生產制造團隊和以采購物流職能為基礎的供應鏈管理團隊，統計各職能的人員構成，獲取職能部門管控的命令鏈和匯報鏈，了解重要崗位職責和人員的匹配。

2.企業規模和主要經營管理團隊的組成

（1）從組織結構的設計和建設的角度出發，通常可以根據員工總數來反映企業的規模，再配合諸如凈資產、生產率和總銷售量等指標對同行業內的企業規模做出有效評估。

1）在我國，根據公開發布的《統計大中小型企業劃分辦法》，具有兩類劃分維度，一個是從不同行業領域進行區分，另一個是從人員數量、凈資產和營收方面劃分。例如工業企業，人員數量2000人及以上、銷售額3億元及以上、資產總額4億元及以上，劃定為大型企業。對于人員數量300～2000人、銷售額3000萬～3億元、總資產4000萬～4億元，劃定為中型企業。其余為小微企業。

2）歐盟的劃分標準設定為：雇員超過250人、營業額超過5000萬歐元為大型企業；雇員在50～249人、營業額低于5000萬歐元為中型企業；雇員在10～49人、營業額低于1000萬歐元為小型企業；雇員在10人以下，營業額低于200萬歐元為微型企業。

3）通過這樣的劃分模式對比可以反映出不同國家和地區的勞動力生產力和生產效率的區別，以及數字背后的因為社會結構、產業模式、供應鏈上下游位置的不同而導致的勞動力密集程度的差異。

（2）根據企業規模的不同，經營和運營管理團隊的架構也會有所差異，我們應當從正規化、集權化、專業標準化和復雜程度等幾個方面進行觀察。這也表明了每個因素都與組織規模有關。

1）正規化、專業標準化的程度在大規模企業中呈現得更明顯，因為它們對控制公司中的活動很有必要。

2）大型企業更傾向于使用文件、規則、書面政策和程序以及詳細的工作描述，而不僅僅依賴管理人員的個人能力。

3）一個企業需要處理的關系越多，過程就越需要正規化和標準化。例如麥當勞有海量的文檔和文件用來描述所有產品的制作過程，如何向客人打招呼，如何維護設備等。這種正規化、標準化和專業化有助于麥當勞在全球的餐廳都保持同樣的產品質量。與此形成對比，一家當地的小咖啡廳里賣的產品可能每次品嘗起來都不太一樣，這就是小型組織規模相對缺乏標準化的證明。

3.人力資源的效率和利用情況

（1）從經營指標出發的人力資源效率量化評估：

1）企業人均營業額和利潤的貢獻度。

2）企業市場營銷部門人員的人均營業額和利潤貢獻度。

3）企業市場營銷人員占總員工數的比例。

4）企業采購、物流或供應鏈職能人員占總員工數的比例。

（2）從客戶、市場營銷角度評估人力資源效率：

1）平均每個市場營銷人員或客戶代表等崗位負責客戶的數量。

2）平均每個市場營銷人員或客戶代表等崗位在單位時間內接收到客戶訂單的數量。

3）每張客戶訂單的平均運作成本。

4）以上的評估指標也適用于企業的采購職能部門，例如平均每個采購人員負責的供應商數量。

4.管理和作業人員的流動情況

可以從流動性和穩定性兩個方面進行考察：

（1）員工流動性：單位時間內離職數量與單位時間內員工平均數量的比值。

（2）員工穩定性：工作一年或以上的員工數量與總員工數量的比值。

5.企業對員工的激勵獎勵辦法

一個企業若能夠具備一套認同度相當高的人力資源評估考核和激勵體系，科學的職業生涯發展激勵和適度的財務獎勵可以有效提高員工士氣，激勵員工為企業做出更大的貢獻以及提出更多的意見和創新建議。

（1）員工的職業生涯發展：

1）考察企業是否具備完善的員工職業生涯發展和晉升路徑規則和流程。

2）過往3年內企業各層級晉升員工的人數。

3）企業全年內外部培訓的科目、人數和平均單人次接受培訓的時間。

（2）財務獎勵制度：

1）考察企業的財務獎勵方案，這類方案應當基于績效評估的程序而創立。

2）在激勵、獎金和薪酬待遇方面，企業應當有一套嚴謹的績效審核體系，以便管理者和員工共同遵守執行。

3）財務獎勵不應在績效評估方面占主導地位，更不應讓員工認為績效評估就是財務方面的獎懲，否則績效評估將失去其優勢。

6.組織文化和價值觀

就像社會中的文化現象一樣，組織中也有類似的文化，它被員工分享，通過一定的模式進行交流并具有傳承特性。

企業文化的評價具有一定的難度。我們不妨從企業經營場所的外觀、員工的行為中去觀察這樣的價值觀、信念、思想基礎和行為規范的體現和反映。

供應商如何看待質量和客戶服務？是否致力于創新、責任感、商業道德和環境保護？公司內部的溝通是否順暢？這些都體現了供應商的經營管理能力和對產品交付質量的承諾，以及是否有可能與采購方建立起建設性工作關系。

企業文化“門當戶對”的適配性之所以重要，是因為假設供應商的企業文化與采購方格格不入，在價值觀、質量觀和對未來的愿景等方面都相去甚遠，那么未來形成緊密合作關系紐帶的可能性就會很低。

7.工會和勞資關系

Tips：西方勞資糾紛與工會勢力

若經常性地需要與其他國家和地區的供應商保持商業往來，就需要考慮當地的工人代表機構和認可的工會組織的影響力。應重點考察過往3～5年內每年因為勞資糾紛損失的工作日總計或比例。

例如，在1998年美國通用汽車公司的兩家主要工廠經歷了54天的由美國汽車工人聯合會領導的大罷工，因為此次罷工，通用汽車幾乎關閉了北美地區所有的制造企業。這給北美乃至全球與通用汽車相關的供應鏈上下游產業的正常經營帶來了災害性的打擊。與此相反，福特汽車公司在相當長的時間內從未經歷過來自汽車工人聯合會的罷工。福特公司在背后所做的努力是把與工會的真誠合作關系看作公司的一項競爭優勢。他們彼此達成了很多基于互惠互利的協議，這反映了工會與福特公司之間的新型的更具有合作性的關系。

1.3.5 供應商質量體系評估

1.采購方對于質量應當關注以下幾個方面

（1）卓越性：對照行業標桿、企業最佳實踐衡量某產品的水平。同時考慮產品設計、工藝、細節關注程度以及產品在避免缺陷上所做出的努力。

（2）適用性：從廣義上衡量產品的客戶滿意度；從狹義上實現其設計意圖，達到對它的預期。

（3）符合需要和規格：關注產品是否滿足規格中提出的功能、特性、效能及標準，進一步體現了供應商對流程質量的管控能力。

（4）可接受的質量和資金價值：采購方如何權衡性能功能與產品價格成本。拋開價格等其他因素談質量和拋開質量等因素談價格，都是不科學的表現。

2.供應商是否達到ISO^[21]或其他相關質量標準體系

質量管理包含質量控制和質量保證兩個方面，體現了企業管控并保持合適的質量輸入和質量輸出的能力。它要求提供的產品和服務符合其規格、適合其用途并持續改進質量。

企業建設質量管理體系的意義：

（1）與采購方建立信任機制，保證按照采購方的要求提供產品和服務。

（2）通過過程控制和減少差錯保證供應鏈質量的一致性和達成目標的高效性。

（3）通過明確的計劃和過程管控，提升員工能力、培訓水平以及職業道德素養，從而提高企業的生產效率。

（4）建立有效的文檔文件管理系統，記錄并保存經驗教訓和最佳實踐，保證質量文化在企業內的貫徹和傳承，這也是質量管理系統的收益之一。

企業可以采用包括國際化標準組織的ISO 9000在內的標準衡量和認證體系來規劃和評估自己的質量管理體系。

（1）企業通常的做法是邀請具有專業資質和公信力的第三方機構來評估和衡量。

（2）采購方在重點物資的采購過程中往往把獲得ISO 9000的認證作為供應商資格預審的必備條件之一。

（3）ISO9000標準比較具有普遍性，適用于各類組織和企業，它把質量管理體系分為四個主要過程：管理責任、資源管理、產品實現、分析測量和改進。

3.供應商是否具備并實施全面質量管理^[22]、六西格瑪^[23]或其他質量統計管理和控制系統

全面質量管理是一種將質量上升為企業哲學而受到高度重視的質量管理方式。全面質量管理將質量升華為企業的價值觀和愿景，融入企業內所有的資源和關系，并滲透到供應鏈網絡當中，以追求全方位的持續改進。

以全面質量管理為導向的運營強調以客戶的滿意、全員參與、持續改進為宗旨?；诖耍少彿娇梢灾攸c考察供應商在全面質量管理的認知以及在多大程度上采用了其中的關鍵原則，包括全供應鏈的質量一體化、參與采購方上下游的持續改進意愿、跨職能跨企業的通力協作的體現、追求零缺陷的運營規則和實施。

4.質量管控體系是否能向上游供應鏈網絡延伸

從供應鏈管理的角度出發，采購方應當透過第一級的供應商考察其對第二級和第三級的供應商網絡進行有效質量的管控和保證體系。通過考察供應商是否具備對上游供應物料檢驗和測試的手段和方法來體現其質量控制和質量保證體系。

（1）發現并修正缺陷的檢驗檢測體系稱為質量控制，它主要著眼于確定規格、標準和公差。但是由于檢驗檢測活動的多重性和不增值的特性，而且一旦通過檢驗檢測發現質量問題，錯誤已經鑄成，而相關成本已經產生，所以單純的質量控制體系有其局限性。

（2）對缺陷加以預防的質量保證，是一種把質量融入過程中每個階段的更主動和更全面的質量過程管理方式。它需要貫穿整個供應鏈的上下游，包含在質量管理體系內，以系統性措施來預防缺陷。以上評估項目又和價值分析（VA）、價值工程（VE）以及供應商早期介入高度相關，這些質量管控模式也是一個企業總擁有成本或全生命周期成本管理思維的體現。

1.3.6 供應商產品表現評估

產品表現特別對于非標準類產品更是至關重要。例如建筑項目、安裝營造和技術服務等就屬于此類。對于此類供應商應當增加以下評估項目：

（1）考察供應商是否承擔過同類項目。若有已完成的或者正在進行的同類或類似項目，對其客戶所采購的產品或服務進行考察參觀，以便進一步分析。并且可以利用其現有客戶的評判作為重要的輔助評估因素。

（2）針對服務型的采購，由于供應商交付的是無形的產品，往往較難評定。在20世紀80年代末期，市場營銷專家帕拉蘇拉曼（Parasuraman）、杰西莫（Zeithaml）和柏利（Berry）提出了一個衡量服務質量的方法，稱為SERVQUAL（service quality）模型。這一模型認為采購方可以從五個維度來對服務做出評估：

1）有形設施：與服務相關的實物產品、設施以及服務所得到的結果。

2）可靠性：準確可靠并始終如一地履行服務承諾的能力。

3）響應性：快速響應能力，體現在積極地樂于為客戶提供高水平服務。

4）保障性：讓客戶感受到可以信任的，體現在售后服務的員工所具有的知識、禮節以及表達出自信與可信的能力。

5）情感投入性：能夠理解客戶的需求，隨和體貼，發自內心的關照，并讓客戶感受到個性化的服務。

（3）在有些評估方案中，會把這類非標準或服務類產品供應商的產品表現評估融合在質量評估和生產能力評估當中。

1.3.7 供應商環境保護、可持續性和職業道德評估

在全球化時代，當今社會對于企業運營發展的看法，越來越多地融入了環境保護、商業道德以及社會責任的問題。而企業的目標也從以往單純以盈利為目的發展到以社會責任為重要因素的多元化目標。在近些年曝光的案例中不乏買方企業因為供應鏈上游的若干層級的供應商出現破壞商業道德、環境或者勞動法規的行為，而導致聲譽和品牌受到損害。

1.環境評判標準的內容

（1）考慮交通運輸可能造成的影響，采購方與各級供應商之間的地理位置關系應當作為考慮的因素之一。

（2）是否使用和推廣更為“綠色”的材料和包裝，并且力爭減少使用量。

（3）“綠色”設計和創新能力，體現在研發和設計中是否考慮到易于安裝、運輸、拆解、循環利用，并且是否追求能源利用效率最大化和具備逆向物流管理能力。

（4）考察是否具備制定并實施強有力的環保政策，例如如何有效控制和限制使用不可再生或稀缺資源，減少碳足跡^[24]，減少垃圾填埋。這不應僅在供應商企業內部實施，也應當擴展到供應鏈網絡中。

（5）是否具有穩定的環境管理體系，包括ISO14000環境標準認證或其他相關認證。ISO14000是一系列關于環境管理體系的國際標準。環境管理體系是一個組織評估和管理其對環境的影響的系統化過程。這個標準的目的在于幫助組織建立起遵循這一標準的體系，并為其提供審核審查。ISO14000項目下有100個號，從ISO14001到ISO14100。其中ISO14001是環境管理體系的主干標準，主要要求如下：

1）環境政策說明，包括致力于防止污染，提高環境績效，并且遵守法規要求。

2）識別組織有可能對環境造成影響的各種活動。

3）企業績效目標和環境績效目標的統一協調。

4）實施一套環境管理體系來達到這些目標，包括員工培訓、指導和程序等。

5）定期進行審計審核，必要時開展糾正和預防措施。

（6）要求企業行為符合所在國家或地區的環境保護和排放法律法規。

2.社會責任、商業道德以及勞動法規

考察企業是否具備一套完整的企業社會責任體系和商業道德規范，并且審核定期的企業社會責任報告。目前通行的SA8000^[25]是一套適用于全球各行各業的社會責任標準。同時在2010年經過國際上主要利益相關者群體的專家代表的一致同意，為所有類型的組織提供協調一致的、全球性的指導——ISO26000社會責任指南2010。

在其他采購與供應原則滿足的前提下，根據供應商與采購方的地區地理關系，以考察采購方是否履行了支持本地供應商的企業社會責任。

考察供應商在符合國際勞工組織標準方面的情況，包括支持工人權益、堅持平等多樣化、禁止使用童工和奴役行為。

供應商應當有效證明自己的勞動用工政策是符合相關勞動法律法規、負責任并且符合商業道德的，包括合理的待遇和工作條件、對員工的健康和安全保障、平等的工作機會和人員構成多樣化。

應當考察供應商的貿易政策和行為是否符合商業道德，例如支持供應商的多樣化，在公平交易的原則下支付合理的價格，不濫用自身在供需關系中的主導地位。特別在全球化模式下，在因人力和原材料成本相對低下而形成的比較成本^[26]優勢的市場，尤其要避免高主導性的壓迫和剝削傾向。

遵從公平貿易標準或成為道德貿易協議^[27]的成員。

致力于透明化和改進，與采購方協作，包括具有接受采購方關于商業道德和企業社會責任政策的監督與評估的意愿，主動說明和展示上游各層級供應商情況以便采購方對供應鏈全程進行追溯。

Tips：“可持續性”是近年來全球的熱門話題，涉及經濟、環境、社會以及倫理等多個方面。通過三個維度來構建可持續性框架：

（1）利潤—經濟效益、人類—社會可持續性、地球—環境可持續性。

（2）經濟、環境和公平，體現了社會正義。

（3）資源和尊重，體現了經濟和自然資源的合理利用與管理以及對人類和其他動物的尊重。

在建立起以上框架的基礎上，應當包含持續性的多方面策略和運作：

（1）供應商對環境影響的管理。

（2）可持續的資源消費管理。

（3）遵從各項環保法規。

（4）合乎道德的貿易、勞工以及雇傭行為。

（5）企業社會責任以及合乎道德的政策。

（6）聲譽管理，用以避免因供應商違背商業道德、不負責任的行為曝光而對采購方的聲譽造成風險。

3.合規性也屬于廣義的環境和商業道德評估范圍

要求供應商具備合規記錄，包括關于工作場所健康與安全、產品安全性和標簽標注、環境保護等，以及在這些領域的公開政策和價值觀。不合規的供應商可能使采購方的產品出現不合規問題，導致商品召回、殘損或報廢甚至面臨法律風險。

1.3.8 供應商信息技術評估

隨著互聯網和電子商務技術的普及，改變了企業經營業務的方式。資料表明，目前已有超過1/3的采購方通過網絡進行交易，而且這種趨勢還在迅速增長。另外以互聯網為基礎的信息技術還支持和采購相關聯的各項業務活動，例如供應源搜尋與鑒定、搜尋產品信息和價格、訂單跟蹤、交付、付款結算等，在企業實踐當中均已廣泛采用了電子化和信息化來進行過程管控。

（1）在IT信息技術評估過程中，首先考察供應商的企業官方網站及其可以提供的有效信息。

（2）考察供應商是否具備企業資源管理系統ERP，是否具備MRP或MRP II對生產資源進行管控，客戶關系和供應商關系是否已實行信息系統化管理。

（3）供應商的電子商務能處理哪些業務活動？例如訂單處理、供應鏈計劃、物料采購、電子招投標平臺、庫存管理、產品交付過程。

（4）考察供應商的電子信息系統與程序是否和采購方的系統、程序具有兼容性或可以按照采購方要求進行調整。

（5）考察供應商是否具備自主或委托第三方進行IT開發的能力，保證能夠在需要時與采購方開展電子商務和系統的整合，以便提高采購效率。例如EDI或其他數據信息的交換，外部網絡與采購方互通互聯的意愿，供應商是否具備RFID或其他識別技術來實現貨物運輸和倉儲的電子化跟蹤。