1.2 在組織中突出尋源職能

在討論供應商評估核心工具的使用之前，我們需要首先了解與其密切相關的供應源搜尋（sourcing）職能和相關組織結構的設立?！敖M團隊、建系統、布資源”，組團隊位于職能運營三大要素之首，足見其重要意義。而組建一支采購團隊則必須考慮一個組織如何看待采購業務，如何把采購職能在組織結構的規劃中體現出來。另外還有一個關鍵要素就是采購作為一個專業職能與組織內其他職能的接口模式的設計，它體現了職能制或部門制各個職能和部門之間的“制衡”關系，既有制約又有平衡，接口界面的合理設計可以使它們在保持職能分工清晰的前提下協同高效地互動和工作。

1.2.1 提升采購職能在組織中的戰略地位

隨著供應資源全球化的發展和采購職能領域的專業化水平的提高，組織內部采購職能的重要性得以體現，采購已經不是簡單的購買行為，而是全面融入了現代供應鏈管理活動當中，成為“世界級采購”^[7]。這也在Farmer^[8]三定律中有所描述：

（1）采購職能重要性的提升與產品的生命周期的大幅度縮短有著直接的關系。

（2）當業務與多變的市場頻繁接觸的時候，采購在組織中的地位也隨之提升。

（3）另外，統計資料表明，現代組織中用于購買外部物資和服務的投入越來越高，甚至有些企業的采購金額占其總成本的比率超過90%，此時采購的重要性得到大幅度的增強。

采購職業化的外部環境也隨著現代企業管理特別是供應鏈管理理念的發展，在近20年內發生了巨變。

（1）為了推廣采購職業化，很多國家和地區先后成立了專門的行業協會，例如美國在2005年更名升級的供應鏈管理專業協會（CSCMP，council of supply chain management professionals）、英國皇家采購與供應協會（CIPS，the chartered institute of purchasing and supply）、國內的中國物流與采購聯合會（CFLP，China federation of logistics and purchasing）以及代管的國內26個相關行業協會和事業單位。

（2）同時在很多大學和學院分別開設了與采購、物流和供應鏈管理相關的專業課程。

（3）各種專業的期刊書籍也大量發行。

（4）因為采購是一門交叉科學，需要大量的相關學科知識作為基礎，采購的專業學術內容的框架也在搭建過程中。

隨著采購地位在組織當中的提升，采購活動已經由分別隸屬于不同部門的采買功能提升到了戰略職能部門的位置，負責進行采購戰略的規劃和實施。采購戰略也被嵌入了組織發展戰略當中，成為組織戰略規劃的重要組成部分。

1.2.2 采購與其他職能的“制衡”

1.管理的系統模式

系統是“一個有組織的復雜的整體”。一個整體中的各個部分是有條件的互動的，這種互動包含了“制約和平衡”。一個組織機構的各個職能或部門就是一個整體系統的分系統。一個健康和穩定的系統是所有相關的分系統“制衡”下的產物。采購作為一個分系統，它和研發、生產等職能高度關聯，同時也和市場、營銷、財務等職能關系密切。這些關鍵點必須在進行職能和組織結構設計時有所考慮并且務必要在業務規則和作業流程中清晰明確地表達出來。

2.制衡體現各職能專業化的協調與合作

（1）采購與研發設計職能需要解決的制衡議題。如圖1-2所示，采購與研發設計在戰略和戰術層面需要解決的制衡問題，在沙德·都拉沙西（Shad Dowlatshahi）^[9]的采購—設計力量場域分析原理中也有所描述。公司的戰略平衡點是采購和設計在關于八大方面的制約和平衡之后的產物，是矛盾的統一體。在實際企業運營過程中，一件產品或一類服務的初始設計階段都需要根據產品特點和客戶的需要，科學地量化此平衡點，這樣輸出到下游的才是符合企業戰略和具有充分競爭力的產品或服務。

圖1-2 Shad Dowlatshahi采購—設計力量場域分析原理圖

1）采購物料或服務的需求規格確定，因為需求規格問題帶來的可能是供應市場這扇門的“門縫”寬窄問題的辯證性決策。例如某零部件規格要求高或者特殊，能夠體現產品的獨特性和高附加值，但是同時其需求在供應市場中會受到制約，導致可得性變低，進而會出現供應和成本問題。

2）質量的妥協和保證。例如合格率問題、什么是供應鏈中客戶認同的質量、質量的缺乏和質量過盈問題。

3）如何開展價值工程（VE，value engineering）和價值分析（VA，value analysis）^[10]?？紤]供應商質量工程（SQE，supplier quality engineering）職能在部門中設立的位置，例如當采購職能以商務關系管理為主時，通常會考慮把技術背景較強的SQE職能設立在研發和技術部門。

4）替代品研究的驅動力和開發方向。

5）向供應市場上游垂直整合資源的決策問題。

6）早期研發試制階段的物料采購與形成批量穩定生產時物料采購的協同性問題，例如，早期研發試制階段物料的采購職能如果歸屬研發部門，會導致采購集中管理的難題；若歸屬采購部門管理，則面臨采購周期長和缺乏靈活性的問題。

（2）采購與市場營銷職能需要解決的制衡議題如下。

1）銷售預測的準確性對采購預算和計劃的影響，例如營銷的預實差對采購計劃和供應商關系管理的影響。

2）采購成本和效率對產品品牌溢價和毛利的影響，例如高效高質量的采購對產品品牌的擴大化和市場溢價有非常強的間接關系。而采購成本對產品的毛利進而對凈利潤有直接的影響。

3）對于那些既是客戶又是供應商的類似“對沖”互惠貿易商業模式的管理。

4）供應鏈上下游對質量的一致性認同。

（3）采購與生產或企業內部的直接客戶需要解決的制衡議題如下。

1）物料需求計劃（MRP，material requirement planning）或制造資源計劃（MRPII，manufacturing resource planning）^[11]在生產和采購職能中的協調。

2）采購庫存在生產、采購和供應商之間的信息交流和庫存節點安排。

3）質量檢驗和品質控制的管理。

4）物料棄置和退貨逆向物流的管理。

1.2.3 集權還是分權

如果決策的責任、權利和義務處于組織的一個焦點上并受到高度控制，那么這個職能就是集權的。若決策的責任、權利和義務分散在組織的不同部分，那么這個職能就是分權的。

通過相關專業市場調研公司的市場調查，目前絕大多數商業組織中不存在純集中的采購或純分散的采購，基本都是以集中采購模式為主導的兼顧某種程度的分散采購。在一個組織規模不大且地理位置較單一的情況下，采購職能則被動地呈現較為集中的模式。而當組織業務活動分散在各個分支機構或不同地點時，那么就出現了在何處進行采購活動以及集中和分散的協調統一問題。

（1）當各分支機構所需要的物料或服務種類基本是以單一模式或品種為主時，采購職能總體傾向于集中模式。例如一家食品企業，每個加工分廠雖然分布范圍廣，但是物料品種的需求較為一致，都需要使用大量的相同原物料，如面粉、食糖、輔料等，這種情況就可以安排采購集中管理供應商，形成規模經濟效益，集中下達訂單，然后分貨到各個加工廠。

（2）而一家多種經營的多元化集團公司，其下屬分支機構的經營范圍和種類天差地別，這時對于集團公司而言，采購職能就傾向于分散管理。但是通常這類采購職能往往會把采購的戰略企劃和供應源搜尋職能安排在集團公司層面進行統一的管理，此時集團公司對各分支機構輸出總體戰略規劃、供應商資源儲備、采購運營規則和作業流程指導，形成所謂的協調式集中采購和指導式集中采購。

1）協調式集中采購（如圖1-3所示）：

圖1-3 協調式集中采購

如圖1-3所示的協調式集中采購，組織可以安排部分采購業務活動在各集團公司下屬的采購分部或分支機構進行。中心采購職能負責統一協調。在多個業務領域通用的產品和服務的采購通常是集中進行的。采購的策略、規則、系統和標準是集中管控的。

2）指導式集中采購（如圖1-4所示）：

圖1-4 指導式集中采購

指導式集中采購模式的采購業務活動都在業務單位或操作單位進行，但中心采購職能部門輸出戰略目標并給予指導建議和稽核。采購的策略和業務規則由總部管控。

集中采購與分散采購的區別（見表1-1）：

表1-1 集中采購與分散采購的區別

（1）實際工作中適合集中采購的業務活動舉例：

1）決定主要的采購戰略、業務規則。

2）供應市場的分析和調查。

3）戰略供應源搜尋和開發。

4）單一供應源的決策。

5）大宗合同的招投標和談判。

6）大規模的間接采購物品，例如集團公司的總體辦公文具類用品和設備。

7）供應商供應的配額管理規則。

8）集團公司的采購物料庫存節點的選擇和庫存水平的管控。

9）人員采購技能的培訓和職業生涯發展。

（2）實際工作中適合于分散采購的業務活動：

1）小額或低值易耗品。

2）各分支機構的專屬專用物品。

3）為避免斷貨的臨時性緊急購買。

4）當運輸倉儲費用占主要成本時考慮的本地就近采購。

5）考慮到企業社會責任當中需要支持本地社區繁榮和就業的采購。

1.2.4 尋源職能的獨立

1.供應源搜尋職能的含義

戰略性供應源搜尋（以下簡稱“尋源”）在一個組織中通常的英文表達是sourcing，顧名思義，它是一個對供應資源的管控過程，它同時也是一項專業化采購職能的分工，用來保證外部資源正確有效地補充組織內部資源的不足。

尋源職能在采購戰術中的應用，有效地解決了采購過程中關于“如何以及在哪里獲得產品或服務的問題”。簡明的定義為：通過對供應市場進行前瞻性的有計劃的分析，并且按照特定的商業需求對供應商進行選擇，從而通過供應市場的供應過程滿足組織的商業目標。這個定義中體現了尋源過程的職責二重性：

（1）開展科學有效的供應市場分析。

（2）按照需求選擇供應商的過程。

2.尋源與一般傳統采購的區別

Tips：前采購與尋源

按照一般采購周期理論，尋源是屬于合同授予前階段的所謂“前采購”過程。從世界工業革命超過兩百年以上的歷史來看，戰略采購中的尋源過程還是組織發展和企業科學化管理過程中的新興產物。追根溯源，現代意義上的采購尋源過程大約起源于20世紀80年代中期之后，伴隨大型跨國企業在全球的發展和壯大，引領了供應鏈管理的啟蒙和發展，無論從理論還是實踐上，對上游的鏈態供應市場都有了全新的認識。這一點從筆者于90年代中期在美國通用電氣公司（GE）工作時，觀察到當時國內幾個生產企業開始建設尋源職能和部門即可窺見一斑。記得當時引起了好長時間的困惑，紛紛四處打探到底什么是sourcing。在那個年代的國內，絕對屬于超前的理念。

以往傳統意義上的采購，是屬于合同授予后供應商正式供應開始的“后采購”過程。包括訂單下達、跟催、到貨確認、付款安排、合同管理與供應商關系開發、資產管理以及一定供應周期內的供應質量績效考核。有些情況下被稱為“采購到付款”過程，即P2P（purchasing to payment）周期。以往很多傳統型的企業采購職能都是僅僅對“后采購”的管理，再加上企業發展早期普遍存在的“營銷至上”的片面思維和對采購的“豎起招軍旗自有領糧人”的買方具有天然話語權的錯誤理念，所以遠沒有上升到以尋源為首的采購戰略層面。

尋源通常的過程模型從識別和定義需求開始，到制訂尋源計劃、供應市場分析、評估和選擇供應商、接收報價和談判，再到合同授予終止。展開描述尋源的過程也是幫助大家在建立尋源團隊、制定崗位職責時有據可依。具體尋源的崗位職責包括：

（1）識別和定義需求。由某個職能或部門提出采購需求，或由早期參與設計和研發的項目提出。這個過程是多個利益相關方進行多次評估的過程，它包括規格參數的早期定義和協調，也同時遵循本章中1.2.2中的制衡議題。

（2）制訂尋源計劃。首先組織要明確“自制還是購買”的戰略，它的制定和決策也是采購職能戰略永恒的議題之一。隨后要提出一系列相關建議，包括單一尋源還是多供應源策略，本地尋源還是全球化尋源，是直接從已有的供應商基礎數據庫中選擇進行價格協議還是啟動公開招投標。

（3）供應市場分析。對上游供應市場進行科學研究的目的在于預測采購物資和供應商所處的上游市場的供需矛盾情況及中長期的需求情況，估算市場成本和價格，預測物資的價格走勢，不斷尋找潛在供應源，評價供應源的安全性和風險等級，評估內外部環境因素對供應源的影響。在以往相當長的商業管理和工業化歷史中，通常管理者和執行者把更多的精力放在企業內部管理和下游營銷市場當中，對生產、營銷、下游渠道市場和終端客戶的研究十分充分，各種理論和實踐層出不窮。但是對于上游龐雜的供應市場的研究一直處于被忽略的尷尬地位，這一點在國內的企業當中尤為突出。對于供應市場分析和潛在供應源信息搜尋的意義，有一句俗語較為貼切：“允許你今天暫時用不到它，但是不允許你不了解它。”例如一個采購PET瓶作為產品外包裝的企業，除了對PET注塑和吹制的供應商有所了解之外，還要了解原材料的上游市場，包括生產PET注塑切片的煉化企業，甚至要統計分析用于生產切片的原油和成品油的市場情況。這也充分體現了對上游供應市場當中的供應商之供應商的管控思維。

（4）供應商評估和選擇。設定供應商的主要考察標準，對潛在供應商進行資格預審，確定能夠滿足組織需求的具備合格資質的供應商，在后續的供應商引入過程中，就可以把精力集中在更加量化的價格和總成本構成方面。這同時也是兩段式供應商引入的基礎，具體將在后續核心工具章節中詳述。

（5）供應商報價和選擇。評估報價的方式包括最簡易的索取報價單、進行公開招標或直接與供應商展開談判，并按照設定的規則確定供應商。

（6）合同或合作關系的形成。形成具有法律效力的采購訂單、商務合同或者其他模式的框架協議，用以確定銷售、采購或訂貨條款。至此，尋源（或前采購）過程告一段落，后續職責將轉移至一般意義上的“后采購”環節。

3.供應源搜尋團隊在采購組織中的位置和組織結構設計

從供應鏈、價值鏈的管理和戰略采購職能部署的角度出發，尋源團隊應當整合在大供應鏈的職能當中。又因為尋源過程是企業供應鏈與上游供應市場密切接觸的源頭，而外部資源的管控和供應市場環境是決定企業經營成敗的關鍵要素之一。在如1.2.3項內所描述的協調式集中或指導式集中采購的管理模式，尋源職能團隊在組織中的位置有如下可能：

（1）集中采購模式下，將尋源團隊設置在集團或總部的集中采購部中，作為集中采購的重要職能組織之一。例如，某集團公司采購中心下設尋源部門。部門內可以從大的分工類別中再分列供應市場分析職能處（科或組）、供應商搜尋處（科或組）、采購談判與合同管理處（科或組）。這類模式是把“前、后”采購看作一個不可分割的整體融合在采購周期當中。此類模式管理運營較為順暢，前后采購統一在一個大的職能部門范圍內，整體采購決策效率高。但是若把前后采購作為一對矛盾統一體看待，“采”與“購”的制衡效果則不明顯。

（2）另外一種模式，是在集團公司或總部內，把尋源獨立于集中采購職能之外形成相對獨立管理的職能部門，前、后采購的職能層級平行對等。這類模式通常會把更多的后采購職能的具體運營放權到分支機構，而后采購的總部職能更多的是策略的供應商關系管理和開發、供應績效管理的規則設定和對分支機構的具體采購工作的稽核與指導。

Tips：舉例說明西門子集團的組織形式和采購職能在組織中的位置（圖1-5）

圖1-5 西門子集團組合形式和采購職能在組織中的位置

西門子的采購架構從集團管理的角度體現了三級采購管控模式。通常在組織的最高經營管理層設立專門的采購戰略委員會（procurement strategic steering committee）。該委員會一般設定成一個跨職能虛擬組織，不需要特別的常設辦公機構。委員會由首席采購官（CPO，chief purchasing officer）或者集團采購主管主持，委員會成員由公司股東或代表組成，另外還需要集團最高層級的相關高管和主管參與，例如：研發和技術總負責人、財務總監、生產高管、物流總監、市場營銷總監等。委員會的主要職責是通過定期（通常建議為每個季度或半年）或不定期的會議對關系到采購戰略的重大事項進行調整和決策，同時形成決議匯報至集團層面，對整個集團負責。例如重大的外部資源項目、重要的戰略產品研發和開發所涉及的采購戰略的調整等。

第二個層級是集團的采購服務中心。作為集團的集中采購組織，對全球的分支機構提供集團公司的集中采購服務。具體職能包括：集團目標設定、戰略采購企劃、集中需求計劃、全球供應源搜尋和供應市場分析、采購規則設定、采購IT信息系統工具。主要以戰略性尋源的前采購為主兼顧集中采購的總部行政管理。

第三個層級是分散在全球各分支機構的采購職能，在集團公司的采購框架內具體承擔采購任務的執行，屬于指導性集中的采購模式。具體職能包括：集團公司供應源框架范圍外的供應商搜尋、分支機構的采購需求管理、采購計劃、供應商談判、合同管理、供應商績效考核等以后采購為主的職責。

西門子的采購控制—支持—執行三級管控體系見圖1-6：

圖1-6 西門子全球采購組織的三個層級

4.采購三大職能組織結構的建設和管理

以尋源和供應市場分析為主的前采購和以供應商關系管理為主的后采購，在以一個集中采購中心（或部門）的建制內，按照上述組織建設模式可以簡單地劃分成兩大職能部門，部門的層級名稱和職能等可以按照具體企業的組織結構模式定義，例如部、處、科、組等。例如：尋源與供應市場分析處（前采購）、供應商管理處（后采購）。

在二部制模式基礎之上，還有一種三大職能模式，就是將談判和合同管理獨立出來，與尋源和供應商管理職能并列，形成集中采購三大職能。我們用一個案例來說明某企業的集中采購組織結構設置，如圖1-7所示。

圖1-7 總部制集中采購部三大職能組織結構

（1）此種采購組織結構的設置首先突出了尋源與供應市場分析職能的專業化和前后采購的區分。

（2）在采購各個職能內按照采購物料的編類類別進行垂直管控。例如該企業采購物料的類別有三類，在每個部門內按照電子類、工程類和包裝材料類不同崗位進行專業專職管理。各組處設立經理或主管人員；組處內每個崗位按照實際工作量和職責重要程度安排員工人數。

（3）在供應市場分析處內部，首先建立市場分析體系，按照不同物料類別進行相關產業或行業研究，負責從政治、經濟、社會、技術、法律和環保（PESTEL）^[12]等方面不斷進行市場掃描，建立起企業內外部的SWOT^[13]分析模型，從宏觀和微觀經濟層面分析供應市場的供需矛盾與趨勢，了解供應市場的營銷策略；分析全球和本地市場的價格走勢；并根據收集的相關信息為供應源搜尋和企業的采購戰略提供定期的指導性報告。

（4）在尋源處，首先建立起尋源的體系規則和作業流程。充分利用供應市場分析得到的信息對潛在供應源進行分析、篩選、資格預審和引進過程的管理。

（5）采購管控過程的職能三要素，體現在市場分析與尋源、談判與合同管理職能以及供應商關系管理職能的獨立方面，是采購過程進行切割分段管理的形式，也是采購職能內部的有效制衡模式。采購職能的過程管理若不進行切割，僅僅放在一個組織或一個員工身上，從前期市場分析到尋源到談判再到后期的采購執行與績效管理，等于由一個部門或個人承擔了運動員和裁判員的全部責任，無論從職能科學化角度，還是從保證采購職業道德廉潔性方面都是弊大于利的。

（6）按照三大職能模式，供應市場與尋源部門職能范圍起始于供應市場分析，終結于潛在供應商評估完成。隨著后續談判或招標的啟動，采購過程中的責、權、利轉移至談判和合同管理職能部門。談判和合同管理部門負責商務條款和價格談判、招投標管理、商務合同簽訂確立以及合同管理。供應商關系管理部門的職責包括形成實際供應的供應商關系管理、具體采購過程管理、質量協同、供應商持續開發、供應商供應質量的績效考核。采購三大職能模式的優勢見表1-2。

表1-2 采購三大職能模式的主要優勢

Tips：三大職能模式需要關注的問題

在三大職能分立的模式下，為了保證采購過程的連續性，在每個過程階段，在主要責任部門主導的前提下，后續部門要有效參與和跟進。

三大職能模式的劣勢包括：組織結構復雜帶來的管理難度、決策效率偏低等。對于每個具體的企業而言，任何組織結構沒有“好”“壞”之分，只需要判斷是否符合本組織的當前需求和未來的發展。不同組織之間的采購模式的橫向對比標桿只有相對意義，不存在絕對的優劣。包括在評價采購集權分權的模式、集中的程度、職能的劃分、組織結構的設定等方面都需要以科學理論為基礎，博采眾長并結合實際。

1.2.5 跨職能采購團隊

在之前介紹的部門型或事業部型傳統組織結構當中，跨職能團隊（cross-functional team）的運作會根據一些項目管理的需要而啟動，但通常不是組織的常態。而在以項目制為核心的矩陣式組織結構模式下，跨職能團隊的常態化在使得采購項目獲得更多的支持方面，就起著非常重要的作用?？缏毮軋F隊要求按照項目制模式建立，項目團隊的人員構成包括：項目發起者或所有者（project sponsor or owner）、項目經理（project manager or leader）、項目組成員資源——利益相關方（stake-holder）代表或某方面專家，并按照項目管理的要求進行工作。團隊成員可以不必是全職的，但是他們會定期舉行形式多樣的項目會議。在其他非采購主導項目中，采購職能若作為利益相關方，也需要代表采購職能為團隊提供專業技能。具體項目管理等知識點將在本章1.4重點介紹。