博客 @HBR

---

阻礙企業使命運動的
3個錯誤

莉薩·厄爾·麥克勞德 (Lisa Earle McLeod) | 文
劉雋 | 編輯

隨著使命運動成為主流，企業履行使命的壓力很大。有效的企業使命對企業來說是戰略上的北極星。它定義了你如何對客戶和世界產生影響。然而，使命往往只是被隨意涂寫在T恤上，被歸入人力資源部門或社會責任團隊，無法實現大量研究表明已經作證過的財務回報。

隨著越來越多的客戶、員工和投資者齊聲問企業：“你們是心懷使命，還是僅僅只在賣東西？”領導者發現自己面臨的挑戰是如何讓自己的目標不只是一句標語。

在使命領域工作了十年，幫助了200多家企業之后，我注意到了三個錯誤，這些錯誤甚至可以妨礙初衷最佳的使命努力。

缺乏明確指標

企業擁有針對生產目標、銷售收入、客戶滿意度以及其他關鍵領域的指標。使命也需要類似的關注。那些認真對待使命的人需要增加定性指標來衡量進展，而不是僅僅依賴收入和利潤等相對落后的傳統定量指標。

“第一個指標是擁有明確表述的使命。”美國銀行(Bank of America)首席執行官布賴恩·莫伊尼漢(Brian Moynihan)在最近的“世界經濟論壇”(World Economic Forum)一個專題小組討論會上表示。一旦你確立了明確的使命，你就可以針對目標制定衡量標準。

比如，瑪氏寵物護理(Mars Petcare)的使命是為寵物提供一個更美好的世界。該公司制定了跟蹤寵物健康、營養和無家可歸狀況的慣例，比照自己的使命來評估戰略進展。舉一個不太正式的例子，我的客戶Dave & Buster的銷售團隊的使命是“我們支持放聲大笑式的樂趣”。成員們在舉行活動的時候要巡查一遍，看看有多少人在笑。

衡量使命的其他方式可以是你獲得的熱情推薦數量、客戶采用率和直接的客戶反饋。確定一個簡單的指標，即使是一個不完美的指標，也有助于讓使命成為日常工作的中心。

未能向銷售部門灌輸使命

當實現收入目標的壓力加劇時，高大上的使命往往就半途而廢了。這是一個代價高昂（且毫無必要）的錯誤。在銷售中煥發使命可以產生最直接、最廣泛的經濟效益。密歇根州立大學(Michigan State University)的研究表明，相比于只關注內部目標和配額的銷售人員，具有超越金錢使命感的銷售人員會隨著時間推移付出更多努力，且適應力更強。

向銷售團隊灌輸使命時，需要領導者宣布得如迫在眉睫的財務目標一樣清晰實在。你可以通過在銷售會議上講述你的組織如何為客戶帶來不同的故事，將使命凸顯出來。我的客戶大西洋資本銀行(Atlantic Capital Bank)企業金融服務總裁庫爾特·施賴納(Kurt Shreiner)通過改變每周例會的安排重新調整了他的銷售團隊。他表示：“現在，我們從崇高使命（‘我們促進繁榮’）出發，然后推動會議剩余時間討論對客戶的影響。”當他的銷售人員討論收獲時，他們會把這筆交易對客戶的影響包括在內。

你還可以在銷售競賽中表示“我們的銷售數字是衡量我們如何為客戶帶來改變的標準”，以此來灌輸使命。談談銷售人員幫助了多少客戶，而不僅僅是他們贏得了多少交易。這種簡單的重構改變了敘事方式。它清楚地向銷售團隊表明：當我們以使命為生時，我們就可以實現銷售目標。

錯過了在員工中
激發使命的時機

人們很容易把使命看成是逐級向下傳達的企業信息。可是，領導者必須超越傳達信息的范疇，在團隊的內心與大腦中激發使命。EY的CEO卡爾米內·迪·西比奧(Carmine Di Sibio)指出：“我們已將使命（‘建立一個更好的工作世界’）植根于每個人的日常工作中。”比如，審計員可以審視自己的日常任務，確定每項任務如何讓工作世界更美好。

你可以對你的團隊做同樣的事情。問問員工：我們的工作會如何產生影響？我們如何積極地影響客戶、團隊和社區？你在履行使命方面扮演了什么角色？

要求員工確認他們自己與使命之間的聯系（而不是告訴他們），如此一來就把使命從公司準則變成了個人所有。這就創建了一幅與更高使命感相關聯的心理地圖，在變化和不確定時期，你的團隊成員可以利用它來進行自我重置。

使命的經濟收益已經得到充分證明。使命可以幫助創建更強大的品牌，確立更大的競爭優勢，并吸引頂尖人才。但是，使命只有在真實存在的情況下才有價值。請利用上述建議來突破口號，切實讓你的使命充滿活力。

莉薩·厄爾·麥克勞德是銷售策略師和專業演講人。她的客戶包括Salesforce、亨氏食品(Kraft Heinz)和羅氏制藥(Roche)。她著有《以高尚的使命銷售》(Selling with Noble Purpose)一書，是銷售轉型方面的專家。