博客 @HBR

---

下屬自視過高，怎么辦

利茲·基斯利克 (Liz Kislik) | 文
劉雋 | 編輯

幾乎每一位領導者都曾有過這種尷尬經歷，即管理某些自認為表現出色的人，而實際上其表現只是剛剛合格，甚至更糟。事實上，在我30年的咨詢生涯中，這一直是我觀察到的最常見也最讓人精疲力盡的表現問題之一。

是什么導致了這些員工的實際產出與他們對成功的認知之間的懸殊差異？有些人可能沒有得到發展和提高所需資源及明確反饋；有的人可能未能意識到他們在費勁掙扎。無論是何原因，如果領導者不解決這種情況，落伍員工的工作就得不到改善，企業就會失去一名團隊成員的價值，而假以適當的支持，那位團隊成員就能茁壯成長。也許更隱秘的風險是，領導者會看似縱容不合格的工作，而稱職的員工可能變得消極泄氣并抽身走人。不過，如果你能找出表現欠佳員工缺乏自我意識的潛在原因，以下五種方法將幫助你糾正問題行為——或者了解是否有此可能。

明確期望值。某非營利型客戶擁有宜人的工作環境和致力于理解彼此需求的文化。董事會主席對某位副總裁工作缺乏成果感到惱火。那位副總裁認為自己工作出色，因為她很努力。董事會主席提醒這位副總裁的上司（一名高管），他有責任確保工作成效。這位上司向該副總裁強調了業績目標，可是由于他不想責備她或傷害她的感情，所以沒有解釋對公司的危害，以及她的工作岌岌可危這一事實。他繼而對這位副總裁失去了信心，并最終減少了她的職責，以此間接承認她的工作缺乏進展。董事會主席和那位上司后來都承認，任何人在指出她的績效問題時都不夠直接。

為員工提供資源和支持。多數員工需要領導、指導和強有力的監督才能發展進步，尤其是在他們涉足公司的新部門或得到提拔以填補公司空缺職位的時候。如果他們天生的技能不足以滿足他們的崗位和責任要求，他們甚至可能沒有察覺自己的不足之處。

某客戶企業提拔了一名董事，以填補比他高兩級的某位高管突然離職留下的空缺。高級領導層中沒有人對這位新董事的發展需求進行過評估，盡管突然之間他就要對大量從事著不同工作的人負責。可是，由于這項更為復雜的工作不能像他過去那份工作一樣管理，這位董事變成了身心疲憊的微觀管理者，造成了運營瓶頸和員工的嚴重不滿。

確定你是否愿意繼續投資于個人。如果不愿意，降低你的期望值是更實際的做法。面對一位總是夸夸其談而幾年來業績總不達標的副總裁，一位CEO越發失望，最終將該副總裁工作中一些更具風險、更有吸引力的部分重新分配給了另一位高管。那位副總裁很不爽，但留了下來——而且隨著職責范圍的縮小，他變得更加成功。

評估他們是否會接受幫助。一直假裝成功或把持不合理的地位會令人心力交瘁。與身染冒名頂替綜合征的人截然不同，其他許多人是鄧寧-克魯格效應(Dunning-Krueger effect)的受害者。這是一種認知偏差，讓人無法意識到自己的表現有多糟糕，也認識不到自己需要幫助。某客戶企業的中層管理人員對于他的技能需要提高這一建議嗤之以鼻，并對提供給他的指導置之不理。他對每一個質疑他的人進行挑剔指責，并開始冤枉同事，拆他們的臺，歪曲他們的貢獻和關切。當這些行為曝光后，公司被迫讓他離職。

謹慎選擇表揚對象。當某位自視過高的員工完成了高質量工作或者與人開展了良好互動時，表揚他們是件很重要的事。可是單單進行表揚和鼓勵，他們會認為自己做的每一件事都很出色。要把你的正面評價與你希望他們解決的其他問題聯系起來。比如，你可以說：“既然你已經優質地完成了ABC的演示，接下來，我希望你也會[做他們改進所需的下一件事]，這很重要，因為……”要確保你既很清楚必要的新行為是什么，又明白為何它必須是令人滿意的工作表現的一部分。他們可能仍舊會把自己看得過高，但這樣做能讓你更有機會獲得你所需要的關鍵行為。

幫助一個渾然不知自己表現欠佳的員工更現實地對待工作，需要大量關注和參與。了解是什么原因導致他們缺乏認識，將有助于你確定他們需要什么支持才能長進，抑或證實你的評估：他們可能就是無法滿足工作要求。

利茲·基斯利克幫助企業（從《財富》500強到非營利性國家企業和家族企業）解決他們最棘手的問題。她一直任教于紐約大學(NYU)和霍夫斯特拉大學(Hofstra University)，最近在TEDxBaylorSchool發表過演講。你可以在她的網站上獲得她的免費指導《如何解決職場中的人際沖突》(How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace)。