推薦序二

從技術(shù)專家到管理者的關(guān)鍵跨越

在從事技術(shù)類工作4年后，我第一次以團(tuán)隊(duì)管理者的角色帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時感覺新鮮而又充滿挑戰(zhàn)。時至今日，我已經(jīng)工作了18年，對管理者的能力發(fā)展有了更多的體驗(yàn)。管理工作不僅是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在職業(yè)發(fā)展過程中，我的管理技能在挑戰(zhàn)中不斷提高，對“管理”的認(rèn)識也在變化中不斷成熟。在從初級管理者到成熟管理者的成長過程中，我經(jīng)歷了很多的挑戰(zhàn)、失敗，我也在紛至沓來的打擊中總結(jié)、努力、成長。

在剛晉升為團(tuán)隊(duì)管理者時，我面對的最大困難，是對自己的角色定位和職責(zé)定位。在成為團(tuán)隊(duì)管理者之前，我是一個狂熱的技術(shù)愛好者，喜歡鉆研開源代碼、算法，往往為調(diào)試一段代碼而忘我地工作到深夜。在我的潛意識里，我認(rèn)為自己能夠成為團(tuán)隊(duì)的管理者，主要原因是我的技術(shù)過硬，能夠從團(tuán)隊(duì)里脫穎而出。在成為團(tuán)隊(duì)的管理者后，我依然把在技術(shù)水平上有更高的突破當(dāng)作自己最重要的事。因此，我盡可能地在團(tuán)隊(duì)工作里挑戰(zhàn)最難搞的技術(shù)，從而建立自己的技術(shù)壁壘，并以此在團(tuán)隊(duì)中樹立起管理者的（技術(shù)）威信。這一做法讓我在最開始的一個季度感覺良好，我工作更加努力了，對技術(shù)的鉆研也更加深刻了。然而，半年之后，我發(fā)現(xiàn)自己的工作開始不斷地被團(tuán)隊(duì)成員甚至其他部門的同事打斷，大量的面試、會議、溝通、協(xié)調(diào)工作占用了我很多時間，我能夠投入到技術(shù)上的時間越來越少，這給團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出帶來了很大影響。

現(xiàn)在來看當(dāng)時的情境，當(dāng)時我遇到挑戰(zhàn)，主要是由于自己的角色定位和職責(zé)定位出現(xiàn)了偏差。雖然我當(dāng)時已經(jīng)是一個管理者，但是我卻把自己當(dāng)作團(tuán)隊(duì)主要的產(chǎn)出貢獻(xiàn)者、技術(shù)專家，而沒有把自己當(dāng)作撬動團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出的杠桿、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體力量的教練。我的做法使團(tuán)隊(duì)的攻堅(jiān)、主要產(chǎn)出都主要依賴自己，沒能促使團(tuán)隊(duì)其他成員展現(xiàn)他們的價(jià)值，沒能激發(fā)他們的工作積極性。在隨后一段時間里，我墮入了“管理的黑暗”，團(tuán)隊(duì)在我的帶領(lǐng)下，士氣開始低落，有些同事甚至因此離開。這樣的情境促使我反思，到底自己哪方面沒有做好，需要做哪些調(diào)整。

后來，我在短暫的“跌跌撞撞”中完成了新手管理者心理上的角色轉(zhuǎn)變，也漸漸掌握了成為一名新手管理者的關(guān)鍵要素，那就是承擔(dān)好管理責(zé)任，并且對團(tuán)隊(duì)成員做好輔導(dǎo)工作，推動整個團(tuán)隊(duì)共同完成工作目標(biāo)。因此，我獲得了一段時間的“職場”紅利，因?yàn)槲規(guī)У膱F(tuán)隊(duì)氛圍好、戰(zhàn)斗力強(qiáng)、產(chǎn)出高，我很快便獲得了晉升，開始作為部門經(jīng)理帶領(lǐng)一個研發(fā)部門，我所負(fù)責(zé)部門的員工增加到20人。當(dāng)然，所有的美好背后都很快就會出現(xiàn)挑戰(zhàn)。這不禁讓我想起一句話：每個人都是晉升到自己不勝任的崗位上。

在晉升為部門經(jīng)理后，我延續(xù)了在之前團(tuán)隊(duì)的管理者角色定位，沿用了在過去崗位上的管理風(fēng)格和管理技術(shù)，重視團(tuán)隊(duì)成員的能力培養(yǎng)，讓團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)重要、關(guān)鍵的事。但是很快我就發(fā)現(xiàn)部門工作的結(jié)果不夠好，一些重要項(xiàng)目沒有如期交付。當(dāng)對這些項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤時，我發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)的成員反映存在“某某團(tuán)隊(duì)不配合、不支持”的情況。經(jīng)過反思，我發(fā)現(xiàn)部門間的協(xié)作是團(tuán)隊(duì)的弱項(xiàng)，這嚴(yán)重影響了工作的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作難以進(jìn)行，既有“冷”的不配合，也有“熱”的沖突。這往往是對團(tuán)隊(duì)間的合作、沖突管理不善所致。因此，我再次調(diào)整了自己管理工作的重點(diǎn)，在協(xié)同增效方面下了很多功夫，最終跨部門溝通的問題得以有效解決。

在這個挑戰(zhàn)被解決后，我自然又享受了一段時間的“紅利”，我們團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出更多的善意和更強(qiáng)的合作意愿與沖突管理能力，那些前期遇到阻礙的項(xiàng)目也開始順利推進(jìn)。然而，挑戰(zhàn)是不會停止的，新的問題又出現(xiàn)了：團(tuán)隊(duì)所完成項(xiàng)目的結(jié)果受到公司的挑戰(zhàn)，沒有如預(yù)期貢獻(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。這又是什么導(dǎo)致的呢？經(jīng)過深入的分析，我發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目本身的價(jià)值、方案是有問題的，技術(shù)團(tuán)隊(duì)雖然在持續(xù)產(chǎn)出結(jié)果，但是這些結(jié)果本身的方向就是錯的。怎么辦呢？把責(zé)任丟給項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理嗎？這樣做并不能解決問題。后來，我發(fā)現(xiàn)一個有效的解決辦法：作為部門的負(fù)責(zé)人，我要站在項(xiàng)目、產(chǎn)品的角度，從業(yè)務(wù)需求本身看問題。這是一個更大的挑戰(zhàn)，因?yàn)榧夹g(shù)負(fù)責(zé)人沒有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)理解的背景，沒有對應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和知識，難以做出有效的判斷。要解決這個問題，我只能把自己的短板補(bǔ)上，不一定要自己具備產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)理解的能力，但是要具備能夠和產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及業(yè)務(wù)人員對話的能力。我需要在早期就參與到業(yè)務(wù)人員對產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯的討論中，去理解業(yè)務(wù)人員提出的需求的價(jià)值（或要解決的問題），并能夠與產(chǎn)品經(jīng)理溝通對應(yīng)的產(chǎn)品方案是不是有效滿足了客戶的需求。

這個過程是個跨界的過程，從技術(shù)跨越到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)運(yùn)營。既要挑戰(zhàn)自己的意愿，也要挑戰(zhàn)自己的能力。有意愿跨界是基礎(chǔ)，經(jīng)過艱苦的努力和嘗試，我總是能夠在跨界的能力上進(jìn)行量的積累，持續(xù)積累量變而至質(zhì)變。

管理者之路是很有挑戰(zhàn)性的，沒有一個絕對正確的路徑，這就需要我們在職業(yè)歷程里不停地反思遇到的挑戰(zhàn)，找到應(yīng)對的方法，經(jīng)過自己的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，一步步提升自己的管理能力和認(rèn)知。《關(guān)鍵跨越（新手篇）：從業(yè)務(wù)高手到優(yōu)秀主管》這本書根據(jù)北森人才管理研究院多年來對眾多管理者的管理動作的調(diào)研，把初任管理者經(jīng)常遇到的問題、挑戰(zhàn)進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并提出了行之有效的解決辦法。如果早些看到本書，我想自己的管理歷程能夠走得更順利、更快一些。

方正柱

貝殼找房效率工程中心前總經(jīng)理