承擔管理責任三：組織意識

遵守和代表組織的規則

每個公司和團體，都有顯性和隱性的規則。前者是一些明文規定的規章制度，后者是一些不成文的“慣例”，也是常說的“潛規則”。只有遵守這些規則，才會被接納為自己人。管理者作為團隊的領導，不僅要遵守規則，還需要成為其代言人，在任何場合言行都要跟企業的顯性和隱性規則保持一致。

管理者的問題是，他常認為自己是制定和改變規則的人，而與團隊已有的規則發生沖突，使自己顯得格格不入，不被團隊接納。這一問題在空降管理者身上尤其凸顯，我們看到過很多管理者為此而碰壁。

在訪談中我們遇到過一個管理者A先生，他談到剛上任時推行會議制度的事情。A先生剛接手團隊時，發現大家開會從來不準時，而且總有人以見客戶為由不出席會議，事先也不請假，都是在臨近會議開始時才通過微信或由其他人代為請假。A先生認為這是一個工作習慣問題，需要從這種小處著手，幫助團隊形成良好的職業素養。因此，他上任的第一件事就是建立會議制度，提出一些他認為是理所應當的基本要求。但這項制度推行起來異常艱難，總有人請假，或者中途申請接聽重要客戶的電話。他也多少聽到一些員工的聲音，提及這項制度實行起來面臨的實際困難，以及會議要求有些過于注重形式等。同時A先生發現，公司管理層的大小會議，似乎都有類似的情況，他們團隊并不是個例。

一開始他認為，既然會議時間固定，大家大可在安排工作時把會議時間空出來，這是很簡單就可以做到的事情。后來他才漸漸了解到，這其實與公司的理念、客戶和市場，以及競爭地位都有關系。大家沒法提前安排時間，是因為公司面對的絕大部分客戶，基本做不到提前約定拜訪時間，即使事先約定了也會臨時取消或改期，而沒約定的時候又有可能臨時通知要會面。同時，公司的市場競爭狀況和所處的競爭地位，決定了公司不能放棄這些客戶，也無法制定與這些客戶合作的規則。更好的服務和全面的配合，可以說一直是公司的一個競爭優勢，這遠不只是會議紀律或時間管理的問題。A先生在試圖改變團隊的會議規則時，其實應該先了解實際情況。

先了解清楚狀況，適應規則，再考慮修改和設計規則，這是管理者加入團隊、融入團隊、引領團隊必經的過程。雖然這看上去是非常淺顯的道理，但管理者常會因“新官上任三把火”的熱情而打亂了節奏。據不完全統計，所有跟我們合作過人力資源項目的對接人，如果上任時間在一年之內，則項目推行成功的概率不超過一成。新規則沒有成功建立，管理者反而會因此提前離開。

就像前面推行會議制度的例子一樣，一個團隊和組織經年累月形成的工作模式與習慣，有可改善之處，也有其存在之理。上面例子中的管理者A，在推動會議制度執行時可以不那么剛性，不要因員工有一點不遵守規則的行為就上綱上線，例如不可以用微信請假，必須用郵件等。同時，增加執行的機動性和靈活性，例如可以調整會議時間，或者讓下屬遠程參會等。提出要求的節奏再放慢一點，不追求一步到位，情況可能就會不一樣。

“組織意識”體現在管理者身上，不是無條件地遵從，也不是陽奉陰違地應付。對于管理者不認同的規定或習慣，公司當然希望管理者能做出改進和優化，而不是背地里批評或悄悄地對著干。但是，管理者要學會適應性地改良，態度保持堅定，但執行時溫柔地漸進。這需要管理者保持獨立的意志，思辨地看待組織中的問題和矛盾，并能按照恰當的節奏觸發變化和幫助組織改進。當然，這是對管理者更高的要求。一般性要求是，首先要避免因為急于建章立制而挑戰團隊現有的規則，從而增加被團隊接納的難度。

團隊利益為先

管理者需要為團隊和公司著想，把個人得失置于團隊之后。更多考慮自己而非團隊的管理者不但不會被下屬認可，還會在道德層面被員工否定。例如，有員工提到每年他們團建都一定會訂某某集團的酒店，因為管理者是這家酒店的會員，想借此多賺一些積分，員工會認為管理者的行為是一種以公謀私。還有員工認為，管理者向公司承諾了很高的目標，卻不爭取更多的資源，是一種犧牲長期業績和團隊利益為自己的晉升鋪路的自私行為。因為團隊為了完成高目標非常辛苦，而且多少有客戶資源過度開發、低折扣等情況，但最后得到好處晉升了的只有管理者。

平心而論，雖然大部分員工都能理解管理者會更多為自己著想，但這是員工與管理者離心的開始。你可以感受到員工對管理者“大公無私”的高期待。排除顯然是損公肥私的作惡行為，在個人與團隊的得失之間，“無私”在不同人的心里有不同的尺度。作為新手管理者，保持身正不作惡，找到自己的“無私”尺度，是踏上管理之路后要進行的一項長期修煉。