承擔管理責任二：為結果負責

為所做決定負責

管理者為“做決定”所負的責任，體現在敢于做決定，并為自己的決定負責。管理者做出判斷后給下屬明確的指令，是下屬對管理者最基本的期待。不給意見、遲疑不決或猶豫反復的管理者，很難讓下屬信服。

管理者的一些回避行為，其實都被下屬看在眼里。

一種行為是把責任都推給上級或公司，把自己撇清。尤其是在給員工提出要求或做出負面評價時，管理者“假借”上級或公司的名義，聲稱是上級或公司的決定。不亮明自己的態度和意見，或許能讓管理者避免正面沖突，并少承受些壓力，卻容易被下屬視為不作為、沒能耐和沒擔當。因為在一些事情上，管理者聲稱自己沒有決定權，是沒有說服力的。即使下屬相信管理者只是傳達了上級或公司的決定，也會對管理者只能扮演傳聲筒般的角色而失望。

另一種行為是用各種方式打太極，不把話挑明說。在官僚主義盛行的組織里，這也許是管理者的一種生存之道。管理者借助這種方式，一方面是為明哲保身，另一方面是讓自己顯得高深莫測，但本質都是管理者的不擔責和不作為，下屬對其難以信服。

還有一種行為是讓下屬自己或集體討論決定。這種方式看似既尊重員工又民主，但在團隊不成熟或事情比較緊要時，則大有問題。排除管理者判斷失誤，以為員工有能力做出正確決定的情況。如果管理者在團隊期望自己拍板時又把問題拋了回去，或者詢問了很多人的看法最終卻不拿定主意，下屬都會認為管理者在回避做決定。

為所做決定負責，同時包括為好的和壞的結果負責。管理者回避做決定，很多時候是因為害怕犯錯，但這恰恰是管理者需要突破的心結。管理者要在“做決定”這件事上學會適應兩個常態：一是會犯錯；二是不能兩全其美。

一個關于錯誤決定的事實是，很多時候有錯誤的方向也比沒有方向好。走錯的那條路至少能幫你排除一個選項，而在原地打轉只能一無所獲。麥肯錫和波士頓咨詢公司在一項對CEO長達10年的調查中發現，決定的果斷性比精準性重要。果斷的CEO擁有強大業績表現的可能性會增加12倍以上。對于做決定而言，果斷和堅定的決定才是關鍵，試圖保證決定不出錯而畏首畏尾，反而可能是錯誤的開始。

另一個需要適應的是，你將面對的大多數選擇都是兩難的決定。無論你怎么選擇，都存在損失或有人不滿意。對于得失，在不同的目標和情境下有不同的評價標準。如果選擇了優先投入A任務，則必然有B任務需要延期或資源支持不夠。但是，不是B任務不重要，只是在特定的時期和目標下，A任務達成的收益價值對公司更有利。因此，你必須承擔B任務未達成造成的損失，以及可能會讓負責B任務的員工不滿的結果。

總而言之，避免犯錯不是管理者不做決定的理由。你即使做出了正確的決定，也仍然會讓一些人不滿意。敢于做決定并為自己的決定負責，這是管理者讓團隊信服的關鍵。

為團隊的工作結果負責

對于團隊“好”的和“壞”的工作結果，管理者負責的方式是不同的。

對于壞的結果要主動承擔，具體表現在能夠“背鍋”和“攬鍋”。這包括在造成事故時管理者出面給客戶道歉，而不是把具體犯錯的下屬推到客戶面前；在出錯被問責時管理者攬下責任，即使自己不知情或根本沒參與其中；在沒有達成既定目標時管理者先自我檢討，而不是批評下屬，等等。

大部分員工對于管理者為自己“背鍋”的行為，態度有些微妙。一方面，當管理者把責任攬在自己身上時，員工會有愧疚心理，覺得錯誤其實是自己犯的，卻連累了自己的上級；另一方面，如果管理者不在團隊內繼續對下屬追責，員工則可能會好了傷疤忘了疼，僥幸自己過了關，不再會去反思和吸取教訓。

因此，管理者在為團隊承擔了錯誤或失敗的責任后，必須在團隊內做到清晰追責和賞罰分明。否則，管理者為團隊攬下責任而不讓員工負責，在某種意義上是在包庇和縱容下屬，會成為一種變相討好下屬的手段。尤其是當管理者自身才不配位的時候，依賴這種方式去抓住團隊的心，只會被下屬當作“冤大頭”。

對于團隊取得的“好”結果，管理者則要盡量做到“不承擔”。即使管理者在其中做出了很重要的貢獻，甚至是起到了舉足輕重的作用，也要把舞臺留給下屬。做到這一點對于很多管理者而言其實更難。因為很多時候，管理者都天然是那個唯一走在臺前和站在聚光燈下的人，收獲絕大多數的注意和贊揚，而且管理者也習慣了當主角，享受聚光燈。這時管理者懂得不遮掩團隊的光芒，并讓團隊也有所表現尤為難得。

管理者的一些假裝謙虛或推辭好意的表現反而會弄巧成拙，下屬也并不會為上級“贈予”自己的功勞而開心。管理者要把下屬真正的閃光點和價值，讓更多人看到。我們在訪談中聽到一個讓員工印象深刻的故事：一個管理者在市場活動中做演講時，一開場就告訴大家PPT是他團隊的某某某做的，在講到其中的幾個數據時，告訴大家數據的調研是他團隊的另一個誰誰誰做的，并且表示，如果他的演講讓大家感覺有收獲和啟發，那主要是因為這兩個同事的材料準備得好，而如果大家覺得講得不好，則是他演講的問題，沒有把團隊精心準備的內容傳遞出來。你也許會覺得管理者的這幾句話只是一種習慣性的禮貌或演講技巧，但如果你了解制作匯報材料的員工為管理者在臺前的30分鐘演講所做的努力，還時常惋惜管理者沒能表達出材料內容的1/10，你就能理解管理者的這幾句話對于員工的意義了。當然，在更多的時候，管理者需要做的是，讓自己的上級或公司的高層看到下屬的閃光點。你可以讓下屬去匯報團隊的項目成果，或者在上級贊揚了你的工作或方案時，提及下屬的貢獻和價值。

下屬對于管理者要能“推功攬過”的期待，有時會讓管理者覺得委屈。員工可能會認為管理者得到了更好的待遇，已經補償了這種付出。但事實上，很多管理者的薪酬可能還沒有優秀員工高，也沒有因為做管理工作而獲得任何特權，這也是一些管理者深感自己不易，對自己的崗位感到不滿的原因。

如果一開始你選擇做管理，只是因為收入待遇好，或者只是“想當官”，你也許需要從現在開始重新正視管理工作，管理者從管理工作中得到的最大收獲，其實是個人的成長。你也許會因為個人的成長，把自己帶向更高的位置或更遠的地方。收入或頭銜不應該成為你選擇做管理的理由，因為它們不足以支撐你承擔好管理的責任。