第3章　成功跨越：在行動中改變

對于能力發展和個人成長，人們經常會有一些疑問和爭議，我們在這里討論一下。希望借此澄清一些觀點，避免你在進行管理發展時自我設限。

第一，具備某些優勢，是否會更適合做管理？

這個答案是肯定的，我們通常將之稱為管理潛力，并且我們認為，具備管理潛力的人會有更大可能在管理崗位上獲得成功?；谖覀冊?016年進行的名為“尋找未來領導人”的實證研究，我們認為管理潛力包括踐行抱負、敏銳學習、人際通達和跨界思考（見圖3-1）。

踐行抱負跟個人的意愿有關，這決定了一個人的能量水平。管理者個人有能量，才能影響和帶動更多的人。一個人的能量來源是多樣的，一些源于對高成就的追求，一些源于極高的責任心，還有一些源于想要領導他人。期望成為管理者的人，在踐行抱負上至少需要中等以上的能量水平，并且管理職責的重要性越高、影響范疇越大，需要的能量值越高。

圖3-1　北森未來領導人A-FAST評估模型

敏銳學習既包括學習心態，也包括學習能力。有學習態度和懂得如何學習的人，在任何新崗位上都能更快適應和成長，在完成管理跨越時更是如此。前面我們分析過，完成管理跨越的困難，主要就在于管理者得擺脫過去的認知模式和工作習慣。因此，開放度更高、成長意愿更強和善于學習的人，必然能更快做出改變，適應新角色。

人際通達是與人打交道方面的個人特質。前面我們也分析過，做管理得將工作重心和工作對象從“事”轉移到“人”，這考驗的是管理者對他人的關注度和影響力。因此，在人際方面具備優勢的人，在做管理工作時也相對有更高的準備度。

跨界思考顯然是與思維相關的特質。因為管理者在發揮管理作用時，更多時候不是直接告訴員工怎么做，而是通過安排人員、調動資源和指導員工去達成目標，這需要管理者能分析清楚問題，看到趨勢，并全面規劃和統籌。因此，能夠抽象問題、洞察問題的本質，并從多角度、更大的廣度和前瞻角度看問題的人，也會有更高的管理準備度。

以上四項管理潛力都可成為你的發展支撐點。如果你有很高的能量水平，比如有強烈的成就動機，你就更可能去挑戰團隊力爭上游，并在受挫時依然保持斗志，從而鼓舞團隊。如果你有很高的學習敏銳度，你則可以影響團隊也具備開放度和建立良好的學習氛圍。如果你善于思考，你對問題的洞察和一針見血的見解，不僅能使團隊信服，還能提升團隊的視野和高度。如果你在人際上有優勢，你則可以發現和放大他人的閃光點，充分發揮每個人的作用，讓團隊有和諧融洽的氛圍。不同的優勢，決定了你發揮管理作用時不同的方式和路徑，你應該先從自己的優勢出發，在新崗位上站穩腳跟，再解決自己的短板問題。

第二，不具備某些素質和能力，是否就無法表現出相應的行為？

這類似于“雞生蛋，蛋生雞”的問題，例如我們在“承擔管理責任”中會提到，表率垂范的一個行為表現是以身作則，用統一的標準要求自己和他人。那管理者要能做到這一點，前提是不是必須充分自律呢？反過來說，原本不夠自律的管理者，是否可能有以身作則的行為表現呢？

其實，“知行不合一”才是人們的日常。捫心自問，人大多時候都是行而不知，即能做到卻不了解原理；或者是行而不愿，即做自己本身不情愿或做了卻覺得不舒服的事?；蛘叻催^來，知而不行，即想做但沒行動，知道卻做不好。這也是管理者在評估人才時，經常會發現動機、個性或能力的測驗結果與行為評價結果不一致的原因。

從不會管理到會管理，應該先“知”，還是先“行”呢？答案是兩者兼有，但“行”更重要。

要讓一個本身不夠自律的管理者做到以身作則，更有效的辦法不是去培養管理者自律，而是讓管理者在行為上先做到以身作則。先改變行動，再改變思想、意愿和習慣。心理學中有大量的研究證明，行動帶來想法、意愿的改變。對著鏡子一直笑，你就會真的開心起來。一直做一件本來無趣的事情，你會開始給這件事賦予意義，認為其有趣起來。觀念、思維的塑造和改變也需要通過行動實踐。這也是我們建議先在行為上貼近管理者應有的表現，再逐步培養具備相應素質和能力的原因。我們尤其不希望你因為自身的某些個性或能力特點而對自我設限。

“我本來就不喜歡跟人打交道”“我本來就不善于做計劃”這類的想法，才是你發展道路上最大的障礙。你應該了解自身的優勢和局限，但不應過度放大它們的影響，先行動起來，表現得像個管理者，慢慢地你就會發現，你已經具備了管理的意識和能力。