第三章 物流企業客戶關系管理

【學習目標】

熟悉客戶關系管理的內涵和本質；掌握物流企業客戶關系管理的實施辦法；了解物流企業客戶關系管理的現狀和困境。

案例3.1

馬士基物流公司的客戶關系管理

全球著名的家居產品供應商瑞典宜家（IKEA）是馬士基極其看重的一個全球協議伙伴，客戶關系管理系統為其處理企業管理和產品供應增加了新的技術手段。

馬士基承攬著宜家在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。宜家和馬士基有牢不可斷的“紐帶關系”，因為宜家的“供應商家族”多年前就一直在與馬士基合作。兩家公司進行了長期的合作，彼此在生意模式、價值觀、商業目的等方面多有相似之處。

1998年，宜家感覺中國市場大有可為，其亞太戰略重心開始向中國轉移。同年，宜家在上海開了第一家家居商場，1999年又在北京開了第二家。隨后，宜家風行中國，兩年內在中國的銷售額漲了43.6%，全球采購量的10%也轉移到了中國。這時，供應商的數量增加，地域分布拓寬，部署了在中國的生產網絡和銷售網絡，使得物流業務量快速膨脹。包括原料采購、原料進口、產品和原料出口、國內運輸、倉儲、配送等，這顯然需要物流服務者能夠對SCM（供應鏈）作整體計劃。此時，馬士基的辦事處顯然已經不能滿足宜家在中國的需要了。

就在宜家火爆中國的時候，馬士基也沒有閑著。經過層層努力，終于將“有利集運”注冊成了獨資公司。權限擴大后，該獨資公司接著又在中國沿海城市設立分公司和辦事處，迅速擴張網絡。有人笑言：“馬士基的物流服務幾乎是隨著宜家的擴張而擴張的。只要宜家在新的地區找到供應商，馬士基就盡量擴張到那里?！瘪R士基和宜家在物流領域的合作是經典的“點對點”鏈條關系。這種鏈條關系并不僅僅是業務需求，更關鍵的是，它們長期的合作使彼此相互促進。當然，馬士基的“跨國鏈條”上，不可能只連著宜家一個，這個鏈條上源源不斷地連接著馬士基的全球協議伙伴，如耐克、米其林輪胎、阿迪達斯等公司。馬士基是追隨它們而來。

這種點對點的鏈條現象在各個行業的跨國公司是普遍存在的，它們顯然更愿意攜著自己的伙伴來中國開墾，而不是選擇中國的小企業。宜家這樣的跨國公司更像是一艘旗艦，在它的“聯合艦隊”中，當然不希望有破舊的“機帆船”。

啟發思考：

（1）馬士基物流公司是怎樣對它的客戶——宜家家居進行管理的？

（2）通過對宜家的服務，給馬士基帶來了哪些發展機遇？

（3）馬士基和宜家是怎樣通過長期合作進行相互促進的？